Ato de Concentração Ordinário nº 08700.003896/2019-11

SEI/CADE - 0708637 - Parecer PARECER Nº 1/2020/CGAA4/SGA1/SG PROCESSO Nº 08700.003896/2019-11 requerentes: advogados: The Boeing Company e Embraer S.A. Renê Guilherme Medrado, Luís Henrique Fernandes, Barbara Rosenberg e outros. EMENTA: Ato de Concentração. Lei n° 12.529/2011. Procedimento ordinário. Requerentes: The Boeing Company e Embraer S.A. Sobreposição horizontal nos seguintes mercados mundiais: aeronaves comerciais de grande porte, aeronaves de transporte militar, peças/componentes para aeronaves comerciais, serviços de MRO e peças de reposição para aeronaves comerciais e militares, modernização de aeronaves militares. Integração vertical nos mercados de peças/componentes e aeronaves comerciais de grande porte. Portfólios de aeronaves comerciais complementares. Rivalidade no mercado de aeronaves comerciais entre 100 e 150 assentos. Baixa probabilidade de coordenação. Sem comprovação de concorrência potencial. Aprovação sem restrições. versão PÚBLICA SUMÁRIO I. REQUERENTES I.1........ The Boeing Company I.2........ Embraer S.A. II. ASPECTOS FORMAIS DA OPERAÇÃO III. DESCRIÇÃO DA OPERAÇÃO IV. MERCADO RELEVANTE IV.1. Considerações iniciais IV.2. Operação Comercial IV.3. Operação de Defesa IV.4. Mercados correlatos IV.5. Conclusão quanto aos mercados relevantes V. POSSIBILIDADE DE EXERCÍCIO DE PODER DE MERCADO V.1. Considerações iniciais V.2. Sobreposição horizontal: Operação Comercial V.3. Sobreposição horizontal: Operação de Defesa V.4. Sobreposição horizontal:

mercados correlatos da Operação Comercial V.5. Sobreposição horizontal: mercados correlatos da Operação de Defesa V.6. Integração vertical V.7. Conclusão quanto à possibilidade de exercício de poder de mercado VI. PROBABILIDADE DE EXERCÍCIO DE PODER DE MERCADO VI.1. Considerações iniciais VI.2 Condições de entrada VI.3 Rivalidade VI.4. Análise de portfólio e benefícios de comunalidade VI.5. Análise de poder coordenado VI.6. Conclusão quanto à probabilidade de exercício de poder de mercado VII. CONCORRÊNCIA POTENCIAL VII.1. Considerações iniciais VII.2. Alegações das requerentes VII.3. Análise VII.4. Teste de mercado VII.5. Conclusão da análise de concorrência potencial VIII. CLÁUSULA DE NÃO CONCORRÊNCIA IX. REPRESENTAÇÃO DO PDT IX.1. Considerações iniciais IX.2. Da representação IX.3. Análise IX.4. Conclusão X. CONSIDERAÇÕES FINAIS XI. RECOMENDAÇÃO I.REQUERENTES I.1. The Boeing Company The Boeing Company (“Boeing”) é uma empresa americana aeroespacial e de defesa. Ela desenvolve, produz e comercializa grandes aeronaves comerciais e de defesa, sistemas espaciais e de segurança. Fornece também serviços de pós-venda para o mercado aeroespacial. A principal subsidiária da Boeing no Brasil é a Boeing Brasil Serviços Técnicos Aeronáuticos Ltda. (“Boeing Brasil”). A Boeing atua diretamente em mais de 65 países e fornece produtos e serviços em mais de 150.

Dentre seus produtos e serviços incluem-se aeronaves comerciais e militares, satélites, armas, sistemas de defesa, sistemas de lançamento, sistemas avançados de informação e comunicação, logística baseada em desempenho e treinamento. A Boeing possui quatro divisões principais: ‘Aeronaves comerciais’, ‘Defesa, espaço e segurança’, ‘Serviços globais’ e ‘Capital corporation’. I.2. Embraer S.A. A Embraer S.A. (“Embraer”) é uma empresa de atuação global sediada no Brasil, com negócios nas áreas de aviação comercial, aviação executiva, defesa e segurança. A empresa projeta, desenvolve, fabrica e comercializa aeronaves e sistemas, além de fornecer suporte e prestar serviços aos clientes. O Grupo Embraer atua na concepção, desenvolvimento, fabricação e venda de aeronaves, sistemas e soluções para os segmentos de Aviação Comercial (aeronaves regionais e comerciais de grande porte), Aviação Executiva (aeronaves corporativas) e ‘Defesa e Segurança’ (aeronaves e sistemas de defesa e segurança). Também oferece serviços de pós-venda, como serviços de suporte técnico e treinamento. II.ASPECTOS FORMAIS DA OPERAÇÃO Quadro 1 – Aspectos formais da operação Operação foi conhecida? Sim - faturamentos do grupo das empresas adquiridas e do grupo adquirente, respectivamente, maiores que R$ 750 milhões e R$ 75 milhões, no Brasil. Taxa processual foi recolhida? Sim. GRU (0645295 e 0645296). Despacho Ordinatório SECONT (0645297).

Data de notificação ou emenda 02.10.2019 (emenda) Data de publicação do edital O Edital nº 356 (SEI 0668222), que deu publicidade à operação em análise, foi publicado no dia 04.10.2019. Declaração de complexidade Não há. Terceiro interessado Não há. Fonte: elaboração própria. III.DESCRIÇÃO DA OPERAÇÃO A operação apresentada possui um arranjo societário complexo e pode ser segmentada em duas transações interligadas: i) a aquisição, pela Boeing Brasil, de ações representativas de 80% do capital social e do controle exclusivo sobre o negócio de aviação comercial (“Negócio de Aviação Comercial” ou “Operação Comercial”) da Embraer; e ii) a criação de uma joint venture, a EB Defense, LLC (“JV KC-390” ou “Operação de Defesa”), entre a Boeing e a Embraer, com participações de 49% e 51%, respectivamente. A Operação Comercial envolve o segmento da Embraer voltado para a produção de aeronaves regionais e aeronaves comerciais de grande porte. Essa divisão da empresa é responsável pelo desenvolvimento, produção e comercialização de aeronaves comerciais, com até 120 assentos em uma configuração de duas classes (e o máximo de 146 assentos na configuração de classe única), e serviços de pós-venda relacionados. Esse segmento da Embraer é responsável, por exemplo, pela fabricação das famílias E1 e E2 de aeronaves. Figura 1 – Estrutura societária da Operação Comercial (antes e depois) Fonte: requerentes.

Já a Operação de Defesa envolve apenas o desenvolvimento e fabricação da aeronave KC-390, não afetando os demais negócios do segmento de defesa e segurança da Embraer. Sobre a JV KC-390, as requerentes afirmaram que esta se engajará nas seguintes atividades em relação à aeronave KC-390: a) montagem final em uma instalação a ser construída nos Estados Unidos; b) comercialização e venda em âmbito global; e c) serviços de pós-venda (incluindo peças de reposição), serviços de manutenção, reparo e revisão geral. Figura 2 – Estrutura societária da Operação de Defesa (antes e depois) Fonte: requerentes. A Operação Comercial e a Operação de Defesa compõem este ato de concentração. Segundo informam as requerentes, não haverá mudança no controle acionário e no estatuto da Embraer, sendo que esta manterá seus negócios nos setores de defesa e segurança (exceto o projeto envolvido na JV KC-390) e no segmento de aviação executiva/corporativa. O Governo Brasileiro manterá seus direitos preferenciais existentes (“Golden Share”) sobre a Embraer, mas não sobre o Negócio de Aviação Comercial, que passará ao controle exclusivo da Boeing. As requerentes justificaram o negócio afirmando que, por meio da Operação Comercial, a Boeing expandirá sua participação no segmento de aeronaves comerciais de corredor único com menos de 150 assentos, já que a linha de aeronaves da Embraer envolvida seria complementar às da Boeing.

Ressaltaram que o design de alto calibre da Embraer, sua capacidade de engenharia e desenvolvimento de novas aeronaves em tempos menores e com custos inferiores seriam atrativos da operação. Afirmaram ainda que a Boeing Brasil – Commercial (nome dado à empresa resultante da aquisição da divisão comercial da Embraer) será totalmente integrada à cadeia de produção e fornecimento da Boeing, o que proporcionará, segundo as empresas, uma oportunidade de aumentar as vendas das aeronaves envolvidas, que se beneficiariam dos relacionamentos da Boeing com clientes e do acesso a recursos financeiros e à estrutura de negócios global da Boeing. As requerentes destacaram ainda que as operações (comercial e de defesa) foram notificadas, além do Brasil (Cade), às autoridades antitruste da [1] [RESTRITO ÀS REQUERENTES]. No caso brasileiro, é importante destacar que a análise realizada pelo Cade tem o escopo limitado à avaliação de eventuais impactos concorrenciais das operações nos mercados envolvidos. Questões relacionadas à política industrial, política comercial, soberania nacional, direitos trabalhistas, entre outras, podem ser abordadas no limite em que tangenciem a análise concorrencial do caso em particular. Não são, todavia, o objeto central de análise deste parecer. IV.MERCADO RELEVANTE IV.1. Considerações iniciais A indústria aeronáutica pode ser dividida em quatro setores principais: aeronaves comerciais, aeronaves militares, aeronaves de aviação geral[2] e helicópteros.

As definições de mercado relevante na indústria aeronáutica partem dessa distinção inicial para segmentações cada vez mais específicas, usualmente determinadas pela ótica da demanda, ou seja, pela utilidade da aeronave. Em relação à produção e venda de aeronaves em particular, são quatro as segmentações básicas que estabelecem os pressupostos para uma distinção mais específica dos mercados relevantes: 1) aeronaves de aviação comercial de grande porte; 2) aeronaves de aviação regional; 3) aeronaves executivas (ou corporativas); e 4) aeronaves militares (de defesa ou segurança). As aeronaves de aviação comercial de grande porte distinguem-se entre aeronaves de corredor único (com um número de assentos entre 100 e 200) e aeronaves de corredor duplo (com mais de 200 assentos). As aeronaves regionais, utilizadas em viagens mais curtas que a aviação comercial de grande porte, usualmente são compostas por aeronaves de corredor único com um número de assentos variando entre 30 e 90 (ou de 30 a cerca de 100 assentos). Já as aeronaves executivas possuem um menor porte, sendo usualmente aeronaves com até 30 assentos. As aeronaves militares, por sua vez, são aquelas utilizadas para fins de defesa e segurança, como o próprio nome indica. A partir de cada uma dessas quatro segmentações básicas derivam discussões prolongadas e uma série de definições de mercado relevante distintas.

Não há a necessidade, porém, de se desenvolver uma discussão em cada uma dessas segmentações, já que nem todas estão envolvidas nas operações apresentadas. O segmento de aeronaves executivas[3], por exemplo, não faz parte da Operação Comercial. Trata-se, ainda, de um segmento de atuação marginal da Boeing, que apenas adapta aeronaves maiores para venda e uso executivo. Em termos gerais, a Operação Comercial e a Operação de Defesa envolvem segmentos da indústria aeronáutica que vão desde as aeronaves em si a serviços/produtos conexos (chamados nesse parecer de mercados correlatos). Os segmentos de atuação das requerentes são os seguintes: Quadro 2 – Segmentos de atuação das requerentes Fonte: elaboração própria a partir de informações prestadas pelas requerentes. A análise do quadro acima demonstra que há sobreposição entre as requerentes nos segmentos de aeronave comercial de grande porte - corredor único e de aeronave militar. Aeronaves executivas, como já ressaltado, além de não estarem envolvidas nas operações, são produzidas de forma marginal pela Boeing. Já no segmento de aeronaves comerciais de grande porte – corredor duplo (composto por aeronaves de maior porte) apenas a Boeing possui negócios. Eventuais sobreposições em mercados correlatos ao de aeronaves serão tratadas em uma seção mais à frente, ainda dentro das discussões de mercado relevante.

O mesmo é válido para eventuais integrações verticais, que podem incluir serviços, peças e outros insumos utilizados na produção de aeronaves. IV.2. Operação Comercial Aviação comercial usualmente se refere a operações de aeronaves contratadas para o transporte de passageiros ou cargas, podendo realizar-se através de serviços aéreos regulares ou de situações de frete não regulares. As aeronaves utilizadas na aviação comercial são divididas em três categorias, partindo de aeronaves menores para as maiores: i) aeronaves corporativas (executivas); ii) aeronaves regionais; e iii) aeronaves comerciais de grande porte (com mais de 90/100 assentos e subdivididas em corredor único e duplo). A Operação Comercial em análise envolve diretamente o segmento de aeronaves comerciais de grande porte com corredor único e o de aeronaves regionais. São esses os segmentos de aviação comercial da Embraer envolvidos na transação com a Boeing. O segmento de aviação executiva[5] não está envolvido na operação e permanecerá sob controle exclusivo da Embraer. O segmento de aeronaves comerciais de grande porte com corredor duplo tampouco diz respeito a esta operação, em virtude de não estar dentro do escopo de atuação da Embraer, apenas da Boeing.

Os segmentos de aeronaves regionais e comerciais de grande porte da Embraer abrangem o desenvolvimento, produção e comercialização de aeronaves comerciais com até 120 assentos em uma configuração típica de duas classes (e até 146 assentos em uma configuração de classe única) e serviços relacionados. A Embraer fabrica as famílias E1 (E170, E175, E190 e E195) e E2 (E175-E2, E190-E2 e E195-E2) de aeronaves regionais e comerciais de grande porte. Já a divisão de aeronaves comerciais da Boeing desenvolve, produz e comercializa aeronaves comerciais de grande porte, com corredor único e duplo, com um número de assentos que varia de 138 a 410 (com até três classes) e utilizados para serviços de transporte aéreo de passageiros. O portfólio da Boeing de aeronaves comerciais é bastante amplo e inclui uma série de aviões representados pela família 737, 747, 767, 777 e 787. A Boeing, como já citado, não produz aeronaves regionais, sendo a Operação Comercial, na justificativa das requerentes, uma oportunidade de entrar nesse mercado. Quadro 3 – Segmentos envolvidos na Operação Comercial Fonte: elaboração própria a partir de informações prestadas pelas requerentes. A análise dos segmentos de atuação das requerentes demonstra que há sobreposição horizontal, no que tange à Operação Comercial, apenas no segmento de aeronaves comerciais de grande porte com corredor único. Esse segmento é geralmente composto por aeronaves de corredor único com uma quantidade de assentos que varia de 100 a 200.

As requerentes, por sua vez, alegaram que a sobreposição horizontal da Operação Comercial ocorreria mais especificamente no segmento de mercado de aeronaves de 100 a 150 assentos, que envolveria os modelos 737 Max da Boeing e o E195-E2 da Embraer. Esse tipo de aeronave entre 100 a 150 assentos, em uma primeira análise, faria parte de um novo mercado dentro do mercado mais amplo, de aeronaves comerciais de grande porte e corredor único, e interessaria à Boeing, que busca expandir suas atividades no segmento através da Operação Comercial. Para melhor avaliar a sobreposição ocorrida é necessário antes delimitar bem os mercados relevantes do segmento de aeronaves comerciais de grande porte com corredor único, com destaque para a dimensão produto. A jurisprudência nacional e internacional aponta para cenários semelhantes, que vão de uma delimitação mais ampla, utilizada em casos mais antigos, para uma segmentação mais restrita, presente em casos mais recentes. Há dois casos do segmento de fabricação de aeronaves analisados pelo CADE: i) a aquisição[6] de ações ordinárias da Embraer pela Aerospatiale-Matra, Dassault e outras empresas; e ii) uma joint venture[7] formada entre a Airbus e a Bombardier voltada para a produção das aeronaves que integram a chamada C-Series, desenvolvida pela Bombardier. O primeiro caso tratou apenas do segmento de aeronaves regionais, que foi divido em quatro mercados relevantes (produto) distintos: i) aeronaves de 45 a 60 assentos;

ii) aeronaves de 61 a 80 assentos; iii) aeronaves de 81 a 110 assentos; e iv) aviões corporativos supermédios. Esse segmento e a respectiva divisão de mercados, no entanto, não é de interesse da operação analisada. Não há sobreposição horizontal nos mercados de aeronaves regionais, que estão fora da atuação da Boeing. O segundo caso analisado, por outro lado, guarda semelhanças importantes com a Operação Comercial e desenvolve uma distinção de mercado relevante que pode servir de subsídio à presente análise. Essa operação representou a aquisição de participação majoritária pela Airbus no programa C-Series da Bombardier (historicamente a principal concorrente global da Embraer), voltado para a produção de aeronaves comerciais de corredor único com capacidade de 100 a 150 assentos. Em sua análise, a SG-CADE não aceitou a proposta das empresas, favoráveis a uma definição que abrangia aeronaves de corredor único com no mínimo 100 assentos e sem limite de teto. Optou por segmentar o nicho de aeronaves de grande porte e corredor único e definiu o mercado relevante produto como sendo o de “aeronaves do segmento de corredor único, com capacidade de 100 a 150 assentos”. Fundamentou essa definição da seguinte forma: 55. Embora os elementos apontem para uma subsegmentação do segmento de aeronaves de corredor único pelo número de assentos, as Partes da presente operação apresentam dois cenários.

O primeiro, para aeronaves do segmento de corredor único, de no mínimo 100 assentos, sem limite teto (o que seria demasiado amplo); o segundo, para um potencial subsegmento de aeronaves com capacidade de 100 a 150 assentos, única categoria na qual a Sociedade-alvo possui atividades, e onde a Airbus possui o jato A-319, da família A-320, mencionado acima, com 140 assentos, na configuração de duas classes. Este nos parece o cenário mais razoável, corroborado pelas respostas acima, inclusive da LATAM. 56. Este parecer adotará, portanto, a definição de mercado relevante como sendo de aeronaves de corredor único de 100 a 150 assentos, que inclui, portanto, os jatos da C Series e o A 319, da Airbus. A jurisprudência internacional, por sua vez, é mais vasta. A Comissão Europeia (CE) analisou o mercado de aeronaves comerciais em pelo menos sete ocasiões desde 1991, segmentando-o, inicialmente, nas três categorias gerais já citadas: i) aeronaves comerciais de grande porte; ii) aeronaves regionais; e iii) aeronaves executivas. A CE[8] estabeleceu como linha divisória que separa o mercado de aeronaves regionais do mercado de aeronaves comerciais de grande porte o número máximo de 100 assentos e o alcance máximo de 1.700 milhas náuticas (mn). Já no mercado de aeronaves comerciais de grande porte a CE[9] identificou dois grandes segmentos: i) aeronaves de corredor único (com capacidade de assentos entre 100 e 200 e com um alcance entre 2.000 e 4.000mn);

e ii) aeronaves de corredor duplo (com capacidade de assentos acima de 200 e alcance entre 4.000 e 8.000mn, aproximadamente). A Comissão Europeia também avaliou a possibilidade de inserir aviões cargueiros em um segmento adicional do mercado de aeronaves de grande porte. Em 2009, ao analisar um caso envolvendo incentivos governamentais (State Aid) concedidos pelo governo do Reino Unido à Bombardier, a CE identificou, concomitante ao crescimento das empresas aéreas de baixo custo, oportunidades de crescimento para um mercado de aeronaves de corredor único mais segmentado, integrado por aeronaves entre 100 a 149 assentos. A Comissão Europeia ressaltou que esse segmento não era bem atendido por outras aeronaves que não às pertencentes à família C-Series, da Bombardier, que tinham como concorrentes versões menores de aeronaves otimizadas para mais de 150 assentos ou versões ampliadas de aeronaves regionais. Adicionalmente, em casos posteriores[10] a Comissão Europeia desenvolveu novas considerações sobre eventuais novas distinções dos mercados. Dada a introdução de novas aeronaves na faixa de 90 a 120 assentos, a CE considerou uma nova segmentação do mercado de aeronaves comerciais de corredor único: i) aeronaves de corredor único com 90 a 120 assentos; e ii) aeronaves de corredor único com 120 a 200 assentos.

Ressaltou, no entanto, que essas segmentações não seriam definitivas nem excluiriam as definições anteriores, mas acrescentariam possibilidades de análise a depender da especificidade do caso. Em suma, as definições de mercado relevante (dimensão produto) da CE para o segmento de aeronaves de grande porte com corredor único podem ser esquematizadas da seguinte forma. Há uma segmentação mais geral, utilizada na maioria dos casos, que é a de aeronaves de corredor único com um número de assentos que varia de 100 a 200. A partir dessa segmentação geral pode ser feita uma série de sub-segmentações em termos de capacidade de assentos: de 90 a 120, 100 a 150, 120 a 200, 150 a 200. No presente caso, seguindo os precedentes do próprio CADE e tendo os casos da CE como referências, pretende-se analisar duas dessas segmentações de mercado relevante produto, que aparentam ser mais pertinentes à operação em análise: i) a segmentação mais geral, que envolve aeronaves entre 100 e 200 assentos; e ii) e a segmentação mais específica de aeronaves com capacidade de 100 a 150 assentos. Em ambos os casos, trata-se de aeronaves comerciais de grande porte e corredor único, por mais que as aeronaves com 100 a 150 assentos sejam chamadas em alguns momentos, por algumas companhias aéreas, de regionais. Essa segmentação mais específica parece ser mais relevante para analisar os efeitos concorrenciais da Operação Comercial.

No mercado de aeronaves comerciais de grande porte, aparentemente só há sobreposição horizontal entre as atividades da Boeing e da Embraer no sub-segmento de aeronaves entre 100 e 150 assentos, que envolveria versões adaptadas das aeronaves E195-E2 da Embraer e do Boeing 737Max 7. As demais sub-segmentações não possuem afinidade com esta operação em particular e não possibilitariam avaliações sobre o impacto concorrencial da mesma. Esse tipo de aeronave (entre 100 e 150 assentos), inclusive é inserido por algumas companhias aéreas[11] no grupo de aeronaves regionais, já que atenderia com maior eficiência operacional o mercado regional de passageiros. De todo modo, apesar da classificação lexical, o importante para a definição do mercado relevante e para a análise subsequente da operação é a delimitação desse segmento de aeronaves como um mercado distinto, sendo o mercado em que se concentra a sobreposição horizontal derivada da Operação Comercial. Já em relação à dimensão geográfica do mercado de aeronaves comerciais (e todas suas segmentações), não há grandes controvérsias. A própria estrutura de oferta desses produtos, dominada por uma concorrência entre dois grandes agentes (Airbus e Boeing), deixa claro o escopo mundial desses mercados. A jurisprudência nacional e europeia referendam essa percepção, não existindo dúvidas de se tratar de um mercado global[12]. Dessa forma, serão analisados os efeitos concorrenciais da Operação Comercial em dois mercados relevantes:

i) o mercado mundial de aeronaves comerciais de grande porte de corredor único com capacidade de assentos entre 100 e 200; e ii) o mercado mundial de aeronaves comerciais de grande porte de corredor único com capacidade de assentos entre 100 e 150. IV.3. Operação de Defesa A Operação de Defesa diz respeito a uma joint venture (a JV KC-390) que será responsável pelo desenvolvimento e produção de apenas um modelo de aeronave militar. O KC-390 é uma aeronave de transporte militar a jato (motor turbofan), de médio porte e bimotor, capaz de transportar carga, realizar reabastecimento aéreo e projetar cargas e paraquedistas, entre outras missões. A entrada em serviço da aeronave, segundo as requerentes, estaria prevista para o ano de 2019. Em setembro desse ano a Embraer entregou à Força Aérea Brasileira (FAB) o primeiro avião KC-390. Quadro 4 – Segmentos envolvidos na Operação de Defesa Fonte: elaboração própria a partir de informações prestadas pelas requerentes. As requerentes também afirmaram que a Boeing, apesar de produzir aeronaves militares de transporte, não fabrica e não tem planos para desenvolver uma aeronave de transporte militar com capacidade de missão similar ao do KC-390. De todo modo, este tipo de análise será objeto de discussão apenas na seção seguinte do parecer, já que o objeto desta é a definição dos mercados relevantes. O segmento de aeronaves militares já foi analisado pelo CADE em ao menos três ocasiões:

AC Daimlerchrysler/Lagardère (2002)[13], AC Finmeccanica/AM (2003)[14] e AC Embraer/AEL (2011)[15]. Em todos esses casos o CADE distinguiu o segmento de aeronaves militares em pelo menos dois diferentes mercados: i) aeronaves militares tripuladas; e ii) aeronaves militares não tripuladas (UAVs). Essa é a mesma distinção utilizada pela Comissão Europeia[16], que ainda vai mais longe. No caso GE/Avio[17], por exemplo, a CE, dentro do segmento de aeronaves militares, fez ainda uma distinção entre dois mercados relevantes produto: i) caças militares, e ii) aeronaves de transporte militar. Distinção semelhante já tinha sido feita em um caso da Airbus[18], em que o segmento de aeronaves militares de transporte foi definido como um mercado relevante autônomo, que diz respeito a aeronaves encomendadas por Ministérios da Defesa nacionais voltadas para a realização de missões de transporte aéreo estratégico e operacionais. De volta ao caso GE/Avio, a CE também fez uma distinção entre aeronaves de transporte militar com motores turboélice e aeronaves militares com motores turbofan (isto é, a jato). Defendeu essa distinção afirmando que as aeronaves com motores turboélice seriam mais apropriadas para missões de distâncias mais curtas e para o transporte de tropas. Já as aeronaves com motores a jato seriam projetadas para transporte de longa distância, principalmente de carga.

Em relação à dimensão geográfica do mercado relevante, a Comissão Europeia, nos casos citados acima, considerou que, existindo fornecedores internos, o mercado das aeronaves militares possuiria um âmbito nacional. No entanto, quando não há fornecedores internos, o que seria o caso da maioria dos países, a competição ocorreria em escala global. Nesses casos a competição se daria entre fornecedores de diferentes países, que estariam sujeitos a restrições à importação e a questões de segurança nacional. Por sua vez, a jurisprudência do CADE - em especial no caso Daimlerchrysler/Lagardère, que aprofundou melhor essa discussão - decidiu que o escopo dos mercados de aeronaves militares seria mundial. Defendeu essa definição argumentando que as empresas ofertariam suas aeronaves militares e os clientes comprariam esses produtos em uma base global, mundial. Raras seriam as situações de oferta e demanda locais. De todo modo, é possível resumir as discussões sobre os mercados relevantes de aeronaves militares da seguinte maneira: 1) há uma distinção inicial entre aeronaves tripuladas e aeronaves não tripuladas; 2) dentre as aeronaves tripuladas, há uma segmentação entre aeronaves de combate e aeronaves de transporte; 3) a Operação de Defesa envolve apenas o segmento de aeronaves tripuladas de transporte; 4) dentre as aeronaves tripuladas de transporte, há uma segmentação entre as que utilizam motores turboélice e motores turbofan[19];

e, por último, 5) o escopo de todos esses mercados é, em regra, mundial. Como o KC-390, objeto da joint venture entre Boeing e Embraer, é uma aeronave tripulada de transporte militar, não será necessário aprofundar as discussões de mercado relevante sobre as aeronaves de combate. Tampouco será necessário adentrar na avaliação das aeronaves não tripuladas. Nenhuma delas está diretamente envolvida na Operação de Defesa, o que descarta a possibilidade de efeitos danosos à concorrência nesses segmentos. Figura 3 – Aeronave KC-390 Fonte: requerentes. Quanto às aeronaves militares tripuladas de transporte, a magnitude dos grupos econômicos envolvidos na operação, as distintas concepções de mercado relevante trabalhadas em casos anteriores e o baixo número de casos analisados pelo CADE indicam a necessidade de cautela e rigor na análise. Assim, pode ser importante avaliar os impactos concorrenciais da operação em mais de um cenário, que envolva um segmento mais específico que um mercado amplo de aeronaves de transporte militar. Nesse sentido, uma vez que o KC-390 é uma aeronave militar de transporte que utiliza motores turbofan (a jato), uma possibilidade seria avaliar os efeitos concorrenciais da Operação de Defesa tanto no mercado mais geral, de aeronaves tripuladas de transporte militar, como no mercado mais específico, que distingue as aeronaves por tipo de motor (a jato, no caso) – distinção que estaria em linha com a jurisprudência citada.

Uma vez que as duas aeronaves de transporte militar produzidas pela Boeing também utilizam motores turbofan, uma segmentação do mercado relevante mais restrita, por tipo de motor, poderia culminar em um cenário de maior concentração. As requerentes, no entanto, apresentaram ressalvas quanto a uma eventual classificação da aeronave KC-390 em um segmento mais específico de aeronaves de transporte militar, com distinção pelo tipo de motor. Alegaram que os principais concorrentes do KC-390 seriam aeronaves turboélice, o que foi devidamente comprovado ao longo da instrução do caso. Considera-se mais apropriado, portanto, utilizar a definição mais abrangente de mercado relevante (aeronaves tripuladas de transporte militar), já desenvolvida pela jurisprudência do CADE, e avaliar eventuais especificidades das aeronaves ao longo da própria análise concorrencial. Por sua vez, em relação ao escopo geográfico não há dúvidas de que a operação envolve o âmbito mundial, em conformidade com a jurisprudência do CADE. IV.4. Mercados correlatos IV.4.1. Mercados correlatos da Operação Comercial Ambas as operações envolvem ainda segmentos correlatos aos mercados de aeronaves comerciais e militares.

A indústria de aeronaves comerciais, por exemplo, está vinculada a produção e a oferta de uma série de componentes e de serviços de pós-venda, incluindo peças de reposição, serviços de manutenção, reparo e revisão geral (maintenance, repair and overhaul – “MRO”), suporte ao cliente, suporte de engenharia, treinamento, etc. Na Operação Comercial, a análise das atividades das requerentes indica a existência de sobreposição horizontal em dois segmentos correlatos à produção de aeronaves comerciais, podendo cada um desses segmentos ser caracterizado como um mercado relevante distinto. Esses segmentos são o de: i) peças e componentes para aeronaves comerciais; e ii) serviços de MRO para aeronaves comerciais. Quadro 5 – Mercados correlatos (Operação Comercial) Fonte: elaboração própria a partir de informações prestadas pelas requerentes. Em relação à dimensão produto do mercado relevante, cada um desses segmentos apresenta características específicas e demandam uma análise particular para avaliar a conveniência de inseri-los em mercados relevantes diferentes. Tais análises serão realizadas nos itens a seguir. Peças para aeronaves são aquelas produzidas para uso em novas aeronaves (peças originais) e para substituição em aeronaves já existentes (peças para reposição). As peças originais são compradas (ou produzidas internamente) para formar os componentes que serão utilizados em novas aeronaves.

Ou seja, são utilizadas pelos fabricantes de aeronaves para uso em suas operações de fabricação e montagem de suas aeronaves. Já as peças de reposição são utilizadas para fins de substituição pelos prestadores de serviços de MRO e/ou pelas companhias aéreas. Em alguns casos, para reparar um componente, um provedor de serviços de MRO firmará parceria com uma Original Equipment Manufacturers (“OEMs”) de componente; nesses casos, a OEM pode adquirir peças para uso na reparação do componente (que será então instalado pelo provedor de serviços de MRO). As peças de reposição também são compradas por operadoras de base fixa (“FBOs”)[20]. Para produzir uma aeronave comercial, os fabricantes de aeronaves, como a Boeing ou a Embraer, utilizam milhares de peças e componentes, adquirindo tais peças de terceiros ou via fabricação própria. Ou seja, os fabricantes de aeronaves produzem peças e componentes, mas também terceirizam a fabricação para outras OEM e fornecedores em todo o mundo. A porcentagem de componentes terceirizados e produzidos para consumo cativo varia de acordo com o fabricante e a família de aeronave. As requerentes argumentaram que a terceirização pode aumentar a flexibilidade e reduzir os custos de um fabricante de aeronaves.

Ressaltaram, no entanto, que uma elevada dependência por componentes de terceiros também pode prejudicar todo um programa de aeronaves, pois o fabricante teria, nesses casos, menos controle sobre cronogramas de desenvolvimento, qualidade, garantias, confiabilidade, cronogramas de produção, ciclo de vida, serviços de pós-venda e custos de propriedade de componentes para suas aeronaves. Figura 4 – Cadeia de fabricação, distribuição e venda de peças para aeronaves Fonte: requerentes. Além disso, a aquisição de algumas peças e componentes para aeronaves também pode ser segmentada em duas categorias: i) “Equipamento fornecido pelo Fabricante” (Supplier-Furnished Equipment - “SFE”), em que o cliente adquire o equipamento diretamente com um fabricante de aeronaves; e ii) “Equipamento fornecido pelo Comprador” (Buyer-Furnished Equipment - “BFE”), em que o cliente contrata diretamente com o fornecedor. Essa distinção foi reconhecida pelo CADE na análise do Ato de Concentração nº 08700.006606/2017-20, entre a Safran e a Zodiac, mas não elevado ao patamar de definição de mercado relevante. Quanto à definição de mercado relevante, o CADE tem se manifestado que as peças para uso em aeronaves novas (peças originais) não integram o mesmo mercado relevante que as peças utilizadas para fins de reposição, que estariam associadas aos serviços de MRO.

A jurisprudência do CADE, principalmente nos casos mais recentes, tem segmentado o mercado de peças originais por tipo de componente e adotado definições mais amplas no caso de peças de reposição. No caso Safran/Zodiac (2017), por exemplo, o CADE segmentou o mercado de peças por tipo de peça/componente, distinguindo onze categorias de peças e componentes: i) sistemas de distribuição e geração de energia; ii) sistemas de cabeamento; iii) sistemas de aterrisagem e frenagem; iv) naceles; v) motores; vi) sistemas de controle do ambiente (ECS); vii) assentos injetáveis; viii) controles de voo; ix) lançadores espaciais; x) sistema de combustível; e, por fim, xi) um mercado conjunto que incluía serviços de MRO e peças de reposição. Dentro de alguns desses segmentos, apontou-se também componentes específicos, que foram caracterizados como mercados relevantes distintos. No total, foram analisadas sobreposições horizontais entre 25 diferentes mercados de peças e componentes em esfera global. De modo semelhante, o AC 08700.003866/2018-24, que analisou a joint-venture formada pela Safran e a Boeing voltada para a distribuição de sistemas APU (unidades auxiliares de energia - auxiliary power units, ou, simplesmente, “sistemas APU”), definiu o mercado de peças e componentes de forma segmentada. No caso, como o objeto da joint-venture era bastante restrito, analisou-se apenas os mercados de sistemas de APU e serviços de MRO.

No caso em análise, entretanto, no que tange à Operação Comercial, o segmento de peças e componentes não é o objeto principal da operação. Trata-se de um segmento envolvido na operação em especial pelo fato das requerentes produzirem alguns componentes para a fabricação de suas aeronaves. A Boeing ainda possui algumas subsidiárias (como a Aviall e a KLX) que ofertam determinadas peças e componentes para o mercado em geral, apresentando uma participação relevante. No entanto, a empresa adquirida, o negócio de aviação comercial da Embraer, produz peças e componentes essencialmente utilizados na produção de suas aeronaves. Um residual dessas peças e componentes pode ser utilizado em outras aeronaves e, nesse sentido, são comercializados no mercado. De todo modo, o montante de peças e componentes ofertado pela Embraer é tão baixo ([0-10%] [RESTRITO ÀS REQUERENTES] do mercado global de peças para aeronaves comerciais em 2018, conforme estimativa apresentada pelas requerentes) que não justifica a necessidade de se analisar de forma segmentada cada peça/componente envolvido. Assim, por uma questão de economia processual e em detrimento da jurisprudência recente do CADE, não será adotada uma definição de mercado relevante produto segmentada por tipo de peça/componente. Devido à simplicidade da Operação Comercial nesse segmento em particular, será analisado um mercado geral de peças para aeronaves comerciais. Do mesmo modo será realizado em relação ao mercado de serviços de MRO.

Serviços de MRO referem-se à manutenção de aeronaves, seus motores e seus respectivos componentes. Os serviços de MRO são parte integrante e essencial do ciclo de vida de uma aeronave, incluindo a manutenção programada para manter a aeronave pronta para voar, não programada ou não planejada para reparo de danos, falha de motores e componentes, modificações obrigatórias e atualizações no interior da cabine, nos sistemas e em outros componentes. No Brasil, a Agência Nacional de Aviação Civil (“ANAC”) é a responsável pela emissão do Certificado de Organização de Manutenção (“COM”), que permite que empresas prestadoras de serviços de MRO exerçam serviços de manutenção preventiva e outros serviços de manutenção, além de alterações em produtos aeronáuticos registrados no Brasil ou que serão instalados em aeronaves produzidas no Brasil. De acordo com as requerentes, os prestadores de serviços de MRO para aeronaves comerciais podem ser divididos em quatro categorias: OEMs: que fornecem serviços de MRO com relação ao seu próprio sistema, equipamento ou componente – na verdade, há fornecedores integrados de produtos e serviços de pós-venda (exemplo: GE, Pratt & Whitney, Rolls Royce, Honeywell, Safran); Companhias aéreas e prestadores de serviços de MRO de companhias aéreas: com capacidades de serviço significativas para sua própria frota e para clientes terceiros (exemplo: Lufthansa Technik, Air France/KLM, BA/Iberia, Air Canada, Turkish Technic, Delta TechOps).

Esses prestadores de serviços de MRO podem adquirir as peças de reposição e componentes diretamente de OEMs ou de distribuidores de peças independentes; Prestadores independentes: fornecem um amplo leque de serviços ou se especializam em um tipo específico e complexo de reparo ou manutenção, como serviços de MRO para trens de pouso (exemplo, Dublin Aerospace[21], TurbineAero[22], StandardAero[23], Revima[24], AJ Walter[25], Haeco[26]). Essa categoria de fornecedores tipicamente adquire componentes e peças de reposição diretamente de OEMs, ou de distribuidores independentes; Fabricantes de aeronaves que fornecem serviços de MRO: fornecem tipicamente para suas próprias aeronaves, em concorrência direta com os prestadores de serviços de MRO de companhias aéreas ou independentes listados acima. Esses fabricantes de aeronaves utilizam peças de reposição ou componentes que eles próprios fabricam, ou adquirem diretamente de outras OEMs ou distribuidores de peças independentes. A Boeing e a Embraer (assim como a Airbus) se enquadram nessa categoria. Peças de reposição, utilizadas para fins de substituição, são usadas pelos prestadores de serviços de MRO e, como regra, são incluídas nos serviços de MRO a serem prestados. Nesse sentido, serviços de MRO e peças de reposição são, em alguns casos, inseridos em um mesmo mercado relevante. Foi esse, por exemplo, o realizado na análise do AC Boeing e Safran (2018).

Na análise do AC Safran e Zodiac (2017), por outro lado, apesar de serviços de MRO e peças de reposição terem sido inseridos em um mesmo segmento (dentre os 11 segmentos principais elencados na análise da operação), houve uma distinção em termos de mercado relevante entre serviços de MRO e peças de reposição. De todo modo, uma vez que a atuação das requerentes é muito pequena nesse segmento, não há a necessidade de adotar uma definição mais segmentada. Assim, por uma questão de economia processual, será adotada uma definição de mercado relevante produto que insere serviços de MRO e peças de reposição no mesmo mercado. Quanto à delimitação do escopo geográfico desses mercados, algumas observações são importantes. Tanto os mercados de peças e componentes como o de serviços de MRO (incluindo peças de reposição), uma vez que são produtos e serviços correlatos à produção e comercialização de aeronaves, são, em certa medida, uma extensão do próprio mercado de aeronaves. Nesse sentido, estão atrelados, no escopo geográfico, aos respectivos mercados de aeronaves. É essa a linha adotada na jurisprudência nacional e internacional. Na Comissão Europeia, foi essa a definição utilizada nos casos UTC/Goodrich (2012)[27], Safran/Zodiac (2017)[28] e Boeing/KLX (2018)[29]. Argumentou-se que tanto fornecedores de peças como prestadores de serviços de MRO atuam globalmente, sendo os preços cotados mundialmente.

Da mesma forma procedeu o CADE na análise das operações Safran/Zodiac e Boeing/Safran, citadas anteriormente. Nesse sentido, a dimensão geográfica dos mercados correlatos da Operação Comercial será considerada como sendo mundial. Serão analisadas as sobreposições horizontais dos mercados mundiais de peças para aeronaves comerciais e de serviços de MRO (incluindo peças para reposição) para aeronaves comerciais. IV.4.2. Mercados correlatos da Operação de Defesa A Operação de Defesa diz respeito à indústria de aviação militar e de defesa, que vai além da confecção de aeronaves militares. Essa indústria engloba também a produção de equipamentos, sistemas e eletrônicos necessários para atividades de defesa e segurança, além de serviços variados (como manutenção e atualização) demandados pelas aeronaves. O portfólio da Embraer, por exemplo, compreende mais de oito famílias de produtos, dentre aeronaves de combate, aeronaves de transporte militar, aeronaves de missão especial, serviços de modernização de aeronaves, sensores, softwares essenciais, etc. Já o portfólio da Boeing é ainda mais amplo, sendo composto por mais de 25 famílias de produtos e serviços. Ao se analisar o portfólio das requerentes, foram identificadas, referentes à Operação de Defesa, a atuação de ambas as requerentes nas seguintes categorias de produtos e serviços correlatos à produção de aeronaves militares: i) segurança cibernética; ii) comando e controle; iii) serviços de modernização de aeronaves;

iv) serviços de MRO para aeronaves militares; e v) peças de reposição para aeronaves militares. Quadro 6 – Mercados correlatos (Operação de Defesa) Fonte: elaboração própria a partir de informações prestadas pelas requerentes. Dentre os mercados correlatos envolvidos na Operação de Defesa, cabe destrinchar primeiro o mercado de serviços de segurança cibernética. Tal mercado envolve o desenvolvimento de sistemas integrados de proteção de informações, soluções de proteção contra-ataques cibernéticos, vigilância de rede e análise de dados, segurança de informações, proteção de infraestrutura crítica, etc. Esses produtos e serviços usualmente são integrados aos próprios sistemas, plataformas e às aeronaves produzidas pelas empresas. Já o mercado de comando e controle refere-se a serviços como o de gerenciamento de dados e informações com o objetivo de instruir as forças militares (de segurança) a maximizarem suas capacidades por meio da disponibilização de informações e insumos estratégicos. As tecnologias de comando e controle podem assumir a forma de plataformas (estruturas físicas como veículos, estações ou aeronaves) ou sistemas (incluindo hardware e software). Tanto a Boeing como a Embraer comercializam a maior parte de seus produtos e serviços militares e de defesa principalmente para governos soberanos, em especial ao governo norte–americano e brasileiro, respectivamente.

Tanto o serviço de segurança cibernética como o de comando e controle são ofertados pelas requerentes apenas integrados às vendas de suas aeronaves militares. São serviços ditos cativos, não prestados ao mercado em geral, estando atrelados à venda de suas aeronaves aos governos soberanos. Dessa forma, não faz sentido analisar eventuais sobreposições horizontais nos mercados de segurança cibernética e comando e controle[30]. Já nos demais mercados correlatos a situação é diferente, uma vez que estes são ofertados pelas requerentes a terceiros, mesmo que residualmente ou com um alcance limitado. Assim, é necessária a análise de concentração desses mercados. O mercado de serviços de modernização de aeronaves envolve serviços de modernização aviônica, revitalização e modificação de estruturas e atualizações de sistemas (hidráulicos, elétricos, pneumáticos, trens de pouso, etc) das aeronaves. Esses serviços servem para estender o ciclo de vida de uma aeronave militar, usualmente estimado em 30 anos, por meio de procedimentos de atualização e modernização das aeronaves. Diferentemente dos serviços de MRO, que têm por objetivo manter uma aeronave operando bem e com segurança, os serviços de modernização servem para aprimorar uma aeronave por meio de uma atualização tecnológica, promovendo uma espécie de upgrade nas aeronaves.

Os serviços de modernização incluem a modernização aviônica, a revitalização e modificação da fuselagem e, ainda, a atualização de sistemas da aeronave (hidráulicos, elétricos, pneumáticos, do trem de pouso, etc). Tanto a Embraer como a Boeing oferecem programas de modernização para as aeronaves C-130 e F-16, projetadas e vendidas pela Lockheed Martin. Já os serviços de MRO, como explicitado no tópico anterior sobre aeronaves comerciais, referem-se à manutenção de aeronaves, seus motores e seus respectivos componentes, sendo parte essencial do ciclo de vida de uma aeronave. Os serviços de MRO prologam o tempo de vida útil de uma aeronave, mas não a modificam de forma substancial como o serviço de modernização. Os serviços de MRO estão atrelados ao fornecimento de peças de reposição. Ambos podem ser agrupados em um mesmo mercado relevante, a depender da complexidade da operação analisada e dos dados disponíveis. Na análise da Operação de Defesa, diferente da abordagem utilizada na Operação Comercial (que agregou serviços de MRO e peças de reposição em um mesmo mercado), optou-se por categorizar ambos em diferentes mercados. Tal decisão ocorreu por motivos eminentemente práticos, de disponibilidade de dados, uma vez que, em relação ao segmento de aeronaves militares, as requerentes conseguiram dados de mercado separados para serviços de MRO e peças de reposição – o que não foi possível em relação ao segmento de aeronaves comerciais, segundo justificativa das requerentes.

De todo modo, não haverá maiores alterações na análise dada essa segmentação, já que a atuação das requerentes é modesta tanto em serviços de MRO como em peças de reposição para aeronaves comerciais. Dessa forma, serão analisadas sobreposições horizontais em três dimensões produto de mercados correlatos referentes à Operação de Defesa: i) serviços de modernização de aeronaves; ii) serviços de MRO para aeronaves militares; e iii) peças de reposição para aeronaves militares. Uma vez que todos esses mercados são correlatos à produção e comercialização de aeronaves, sendo, em certa medida, uma extensão do próprio mercado aeronaves, eles estão atrelados, no escopo geográfico, aos respectivos mercados de produção e venda aeronaves. Nesse sentido, a dimensão geográfica de cada um desses mercados será considerada como sendo mundial. IV.5. Conclusão quanto aos mercados relevantes Ante os argumentos apontados, os mercados relevantes a serem analisados neste ato de concentração serão os seguintes: Operação Comercial: Aeronaves: Mercado mundial de aeronaves comerciais de grande porte de corredor único com capacidade entre 100 e 200 assentos; Mercado mundial de aeronaves comerciais de grande porte de corredor único com capacidade entre 100 e 150 assentos; Mercados correlatos: Mercado mundial de peças e componentes para aeronaves comerciais; Mercado mundial de serviços de MRO (incluindo peças de reposição) para aeronaves comerciais. Operação de Defesa: Aeronaves:

Mercado mundial de aeronaves tripuladas de transporte militar; Mercados correlatos: Mercado mundial de serviços de modernização de aeronaves; Mercado mundial de serviços de MRO para aeronaves militares; Mercado mundial de peças de reposição para aeronaves militares. V.POSSIBILIDADE DE EXERCÍCIO DE PODER DE MERCADO V.1. Considerações iniciais Uma vez definidos os mercados relevantes, em suas dimensões produto e geográfica, cabe agora avaliar se as potenciais sobreposições horizontais procedentes das operações ocasionam qualquer possibilidade de exercício de poder de mercado por parte das requerentes. Prossegue-se, então, na análise. Como ressaltado, serão analisadas sobreposições horizontais entre as atividades da Boeing e da Embraer em oito diferentes mercados. Quatro deles referentes à Operação Comercial: i) mercado mundial de aeronaves comerciais de grande porte de corredor único com capacidade entre 100 e 200 assentos; ii) mercado mundial de aeronaves comerciais de grande porte de corredor único com capacidade entre 100 e 150 assentos; iii) mercado mundial de peças e componentes para aeronaves comerciais; e iv) mercado mundial de serviços de MRO (incluindo peças de reposição) para aeronaves comerciais. E outros quatro relacionados à Operação de Defesa: i) mercado mundial de aeronaves tripuladas de transporte militar; ii) mercado mundial de serviços de modernização de aeronaves; iii) mercado mundial de serviços de MRO para aeronaves militares;

e iv) mercado mundial de peças de reposição para aeronaves militares. As características de cada um desses mercados, o grau de concentração gerado pela operação e a possibilidade de exercício de poder de mercado por parte das requerentes em cada um deles serão analisados abaixo, em tópicos à parte. Caso seja identificada a possibilidade de exercício de poder de mercado em qualquer um dos mercados, será dado prosseguimento à análise para avaliar se há alta probabilidade desse exercício ocorrer, conforme preconiza o Guia para Análise de Atos de Concentração Horizontal (“Guia-H”) do CADE. V.2. Sobreposição horizontal: Operação Comercial V.2.1. Alegações das requerentes De acordo com as requerentes, Boeing e Embraer produzem aeronaves comerciais com características diferentes e projetadas para atender missões distintas. Enquanto a Boeing fabrica aeronaves comerciais de grande porte de corredor único e duplo (aeronaves que acomodam de 138 passageiros para cima), a Embraer fabrica aeronaves comerciais de grande porte de corredor único apenas (aeronaves com uma quantidade de assentos inferior a 130). As empresas afirmaram, ainda, que a “Embraer nunca fabricou, nem tem planos para desenvolver aeronaves de grande porte de corredor único ou de corredor duplo”. Nesse sentido, argumentaram que as atividades das requerentes seriam complementares, o que pouco impactaria o ambiente concorrencial.

As figuras abaixo retratam o portfólio de aeronaves comerciais das requerentes, com a respectiva faixa de assentos atribuída a cada uma em uma configuração de duas classes. Figura 5 – Portfólio de aeronaves comerciais da Boeing Fonte: requerentes. Figura 6 – Portfólio de aeronaves comerciais da Embraer Fonte: requerentes. V.2.2. Análise do mercado As alegações das requerentes são apenas parcialmente procedentes. A sobreposição horizontal presente na Operação Comercial, conforme a definição de mercado relevante desenvolvida, envolve o segmento de aeronaves comerciais de grande porte de corredor único e com capacidade entre 100 e 200 assentos. Desse segmento derivam dois mercados relevantes, um mais abrangente e outro mais restrito: aeronaves com número de assentos entre 100 e 200 e entre 100 e 150. O mercado mais abrangente tende a diluir mais a participação de mercado da Embraer, motivo que sustenta a necessidade de se avaliar também o mercado mais restrito para melhor avaliar o impacto concorrencial da operação. As próprias requerentes ressaltaram que “a única possível sobreposição horizontal entre as atividades econômicas desempenhadas pelas Requerentes é no mercado de aeronaves comerciais de corredor único, mais especificamente no segmento de 100 a 150 assentos, entre o 737 MAX 7 da Boeing e o E195-E2 da Embraer”. Essa avaliação, obviamente, exclui a Operação de Defesa.

As aeronaves comerciais de corredor único da Boeing fazem parte da chamada família 737 MAX, que inclui quatro modelos: MAX 7, MAX 8, MAX 9 e MAX 10. Os três primeiros substituíram, respectivamente, o 737-700, 737-800 e 737-900. A entrega dos primeiros MAX 8 e MAX 9 ocorreu em março de 2017 e março de 2018. Os primeiros MAX 7 e MAX 10, afirmam as requerentes, são esperados para 2019 e 2020, respectivamente. O portfólio geral de aeronaves comerciais da Boeing, incluindo as de corredor duplo, pode ser avaliado abaixo. Tabela 1 – Portfólio de aeronaves comerciais da Boeing (excluindo cargueiros) [RESTRITO À BOEING] Fonte: requerentes. O portfólio de aeronaves da Boeing confirma que a única aeronave da empresa que opera na faixa entre 100 e 150 assentos é o 737 MAX 7, com um número máximo de assentos de 172 em uma configuração de classe única e 138 assentos em duas classes. Comprova também que todos os modelos da família 737 MAX, considerando as diferentes configurações possíveis, podem integrar o mercado relevante entre 100 e 200 assentos[31]. Em relação a esse mercado mais abrangente, os dados retratam uma condição de duopólio entre a Boeing e a europeia Airbus, com primazia da última. Mais de 90% do mercado (considerando as encomendas de aeronaves nos últimos 5 anos) encontram-se nas mãos dessas duas empresas. Empresas emergentes, como a China Commercial Aircraft (“COMAC”), a russa United Aircraft Corporation (“UAC”) e a brasileira Embraer, possuem participações marginais.

O quadro abaixo não deixa dúvidas quanto à alta concentração do mercado de aeronaves comerciais entre 100 e 200 assentos. Tal concentração, no entanto, é anterior à Operação Comercial e pouco reforçada por ela. A Embraer adiciona apenas [0-10%] [RESTRITO ÀS REQUERENTES] de participação à Boeing. Em uma análise estática, tradicional, não é possível afirmar que há nexo entre a operação, a alta concentração do mercado e a possibilidade de exercício de poder de mercado por parte das requerentes nesse cenário de mercado relevante. Ao considerar-se esse recorte no segmento de aeronaves comerciais de grande porte, observa-se que a Embraer é um agente muito pequeno diante das gigantes Boeing e Airbus. Tabela 2 – Aeronaves comerciais de grande porte e corredor único entre 100 e 200 assentos (encomendas mundiais[32]) [RESTRITO ÀS REQUERENTES] Fonte: FlightGlobal, Boeing, Embraer e Airbus. Os dados do mercado de aeronaves na faixa entre 100 e 200 assentos confirmam o histórico da Embraer, empresa que nasceu e se desenvolveu tendo como especialidade aeronaves de menor porte, especialmente aeronaves executivas e aeronaves regionais. A entrada da empresa no mercado de aeronaves comerciais de grande porte ocorreu apenas recentemente, após o surgimento das chamadas empresas aéreas low-cost, que passaram a demandar aeronaves de grande porte com uma faixa de assentos mais baixa, geralmente entre 100 e 150 assentos.

A atividade de desenvolvimento e produção de aeronaves para aviação comercial da Embraer abrange justamente aeronaves com menos de 150 assentos. A Embraer já desenvolveu as famílias E1 e E2 de seus chamados “E-Jets”, que vão de aeronaves regionais a comerciais de grande porte com corredor único. A família E2, que substituiu a E1, inclui três modelos: E175-E2, E190-E2 e E195-E2. Quando da notificação da operação, segundo as requerentes, apenas o modelo E190-E2 estaria em serviço, com a expectativa dos modelos E195-E2[33] e E175-E2 entrarem em serviço no ano de 2019 e 2021, respectivamente. O portfólio de “E-Jets” da Embraer pode ser observado no quadro abaixo: Tabela 3 – Portfólio de aeronaves regionais e comerciais da Embraer [RESTRITO À EMBRAER] Fonte: requerentes. Foi justamente no segmento entre 100 e 150 assentos que a Embraer investiu suas operações de desenvolvimento e produção de aeronaves de grande porte, rivalizando, inicialmente, com a Bombardier. Posteriormente, as gigantes da aviação comercial, Airbus e Boeing, passaram a investir nesse segmento, em contraposição ao histórico de investimento em aeronaves maiores, com mais de 150 assentos. Esse movimento culminou na joint venture formada em 2018 entre a Airbus e a Bombardier, que ampliou o leque de aeronaves comerciais no segmento entre 100 e 150 assentos disponibilizadas pela Airbus. É nesse contexto que a Operação Comercial está inserida.

Trata-se de um movimento semelhante ao realizado pela Airbus quando de sua associação com a Bombardier. A Operação Comercial almeja consolidar a atuação da Boeing no segmento mais baixo de aeronaves comerciais de grande porte. É nesse mercado, portanto, que o foco da análise concorrencial deve ser estabelecido. Eventuais problemas concorrenciais ocasionados pela operação deverão ocorrer justamente nesse mercado, como demonstra as tabelas de participação de mercado das requerentes. Tabela 4 – Aeronaves comerciais de grande porte e corredor único entre 100 e 150 assentos – 2013 a 2015 (encomendas/backlogs mundiais) [RESTRITO ÀS REQUERENTES] Fonte: FlightGlobal, Boeing, Embraer e Airbus. Tabela 5 – Aeronaves comerciais de grande porte e corredor único entre 100 e 150 assentos – 2016 a 2018 (encomendas/backlogs mundiais) [RESTRITO ÀS REQUERENTES] Fonte: FlightGlobal, Boeing, Embraer e Airbus. Os dados acima descrevem um mercado bastante concentrado, com a existência de apenas quatro agentes e predomínio da Airbus, com mais de [70-80%] [RESTRITO ÀS REQUERENTES] do mercado em 2018, após a formação de joint venture com a Bombardier. A Embraer, por sua vez, é a segunda empresa do mercado, com participações superiores à da Boeing, que vem em seguida – participações de [10-20%] e [0-10%] [RESTRITO ÀS REQUERENTES] no ano de 2018, respectivamente. A quarta do mercado é a Irkut, parte da companhia russa UAC.

Antes de 2018, o mercado era um pouco menos concentrado, uma vez que contava com a participação da Bombardier, empresa canadense historicamente voltada para a produção de aeronaves comercias de menor porte (executivas, regionais e comerciais menores) e que sempre foi a maior concorrente da Embraer. Em 2018, uma joint venture[36] entre a Bombardier e a Airbus unificou a participação das duas empresas no nicho mais baixo de aeronaves comerciais de grande porte, justamente o mercado de aeronaves entre 100 e 150 assentos. De todo modo, essa operação não alterou de forma significativa a estrutura de oferta nesse mercado, tendo em vista a então baixa participação da Airbus no segmento ([0-10%] em [RESTRITO ÀS REQUERENTES]). Essa operação transferiu à Airbus o controle da chamada C Series da Bombardier, família de aeronaves de corredor único projetada para o segmento de 100-150 assentos. A família C Series, que entrou em operação em 2016, incluía dois modelos[37] de aeronaves: o CS100 (entre 108 e 135 assentos) e o CS300 (entre 130 e 160 assentos). A Bombardier era a líder de mercado com essas aeronaves e representava mais de [60-70%] [RESTRITO ÀS REQUERENTES] do volume negociado. A joint venture, portanto, concentrou o mercado nas mãos da Airbus, hoje líder absoluta do segmento com uma participação que superou [70-80%] [RESTRITO ÀS REQUERENTES] em 2018.

Em um movimento semelhante, a Operação Comercial, ao consolidar as participações de Boeing e Embraer nesse mercado, concentra-o ainda mais, reduzindo o número de agentes e deslocando a disputa comercial para o eixo Airbus-Boeing, como ocorre nos mercados de aeronaves comerciais com maior número de assentos. Esse movimento, ao promover tal concentração, impõe a necessidade de uma avaliação profunda dos impactos concorrenciais da operação. Indica, nesse sentido, que pode ocasionar possibilidade de exercício de poder de mercado no segmento entre 100 e 150 assentos. Por outro lado, no mercado mais amplo, de aeronaves de grande porte e corredor único com número de assentos entre 100 e 200, embora a concentração verificada entre as requerentes supere o patamar legal de 20%, a Operação Comercial não aparenta gerar a possibilidade de exercício de poder de mercado. Como ressaltado, nesse cenário a participação da Embraer é bastante pequena e não altera substancialmente a participação da Boeing. Isso ocorre porque esse mercado é dominado por aeronaves maiores, com um número de assentos mais próximo a 200 do que do patamar inferior, o que diminui a importância relativa das aeronaves com um número de assentos entre 100 e 150.

De todo modo, uma avaliação do HHI[38] antes e após a Operação Comercial é útil para confirmar a necessidade de continuidade da análise em relação ao mercado de aeronaves entre 100 e 150 e necessária para se constatar a ausência de possibilidade de exercício de mercado no segmento mais geral, de aeronaves com 100 a 200 assentos, em que se verificou uma participação conjunta superior ao patamar legal de 20%, embora a Embraer pouco tenha contribuído para essa concentração. Em relação ao primeiro cenário, os dados de HHI são os seguintes. Tabela 6 – Análise do HHI[39] do mercado aeronaves comerciais de grande porte e corredor único entre 100 e 150 assentos [RESTRITO ÀS REQUERENTES] Fonte: elaboração própria O HHI antes da operação era de [RESTRITO ÀS REQUERENTES] pontos, o que indica um mercado altamente concentrado ao utilizarmos os parâmetros do Guia-H. O HHI resultante [RESTRITO ÀS REQUERENTES]) e a variação do HHI (equivalente à [RESTRITO ÀS REQUERENTES]), acima dos 200 pontos, reforçam existir a possibilidade de exercício de poder de mercado. Tais indicadores estão acima dos patamares utilizados pelo CADE como indicativo da possibilidade de problemas concorrenciais, indicando um mercado altamente concentrado e uma concentração de mercado substancial derivada da operação.

Assim, uma vez que a concentração no mercado mundial de aeronaves comerciais de grande porte com capacidade entre 100 e 150 assentos é superior a 20% e os indicadores de HHI analisados indicam a possibilidade de exercício de poder de mercado, considera-se necessário prosseguirmos na análise para uma avaliação da probabilidade de exercício de poder de mercado. Já no mercado mais amplo, de aeronaves comerciais entre 100 e 200 assentos, os dados de HHI retratam um cenário concentrado, mas com algumas diferenças relevantes, em especial no tocante ao impacto gerado pela operação. Seguem os dados desse mercado. Tabela 7 – Análise do HHI[40] do mercado de aeronaves comerciais de grande porte e corredor único entre 100 e 200 assentos [RESTRITO ÀS REQUERENTES] Fonte: elaboração própria O HHI antes da operação era de [RESTRITO ÀS REQUERENTES] pontos, o que indica um mercado altamente concentrado ao utilizarmos os parâmetros do Guia-H. O HHI pós-operação [RESTRITO ÀS REQUERENTES]) aponta para um número levemente superior, com uma variação do HHI de apenas [RESTRITO ÀS REQUERENTES]. Apesar de se tratar de um mercado bastante concentrado, fruto da presença das gigantes Boeing e Airbus, tal concentração não possui nexo algum com a Operação Comercial. Como apontado, a variação do HHI é menor que 100 pontos.

De acordo com o Guia-H do CADE, uma variação dessa magnitude é classificada como uma pequena alteração na concentração, o que indica ser baixa a possibilidade de da operação gerar efeitos competitivos adversos. Trata-se, portanto, de um mercado com um nível de concentração alta, porém pouco impactado pela Operação Comercial, sem indicativo de possibilidade de problemas concorrenciais derivados da operação. Assim, por mais que a concentração no mercado mundial de aeronaves comerciais de grande porte com capacidade entre 100 e 200 assentos seja superior ao patamar de 20%, os indicadores de HHI analisados não apontam nexo de causalidade entre a operação e a possibilidade de exercício de poder de mercado. V.2.3. Conclusão Conclui-se, portanto, que a Operação Comercial não acarreta a possibilidade de exercício de poder de mercado no segmento mais amplo de aeronaves comerciais de grande porte e corredor único (com capacidade entre 100 e 200 assentos). Não é necessário prosseguirmos na análise desse mercado para uma avaliação da probabilidade de exercício de poder de mercado. Por outro lado, uma vez que a concentração no segmento mais restrito, de aeronaves comerciais com capacidade entre 100 e 150 assentos, é superior a 20% e os indicadores de HHI analisados apontam para a possibilidade de exercício de poder de mercado, considera-se necessário prosseguirmos na análise para uma avaliação da probabilidade de ocorrer esse exercício. V.3. Sobreposição horizontal:

Operação de Defesa V.3.1. Alegações das requerentes As requerentes afirmaram que Boeing e Embraer não competem entre si no mercado de aeronaves militares. Ressaltaram que a comparação dos portfólios das empresas revelaria ofertas de produtos bastante diferentes, por mais que ambas desenvolvam e comercializem aeronaves de treinamento, combate, transporte, vigilância e outros tipos. Especificamente sobre o mercado de aeronaves de transporte militar, ressaltaram que a Boeing não fabricaria e não teria planos para desenvolver uma aeronave de transporte militar com capacidade de missão similar ao KC-390, aeronave que é objeto da joint venture com a Embraer. Segundo as requerentes, a Boeing não fabrica quaisquer aeronaves militares que tenham capacidade de realizar missões que possam se sobrepor ao KC-390. Suas aeronaves de transporte militar apresentariam especificações diferentes (como faixa de preço, peso, velocidade, entre outros) e, consequentemente, perfis de missão e aplicações bastante diferentes. Enquanto o KC-390 seria uma aeronave de transporte militar tático de médio porte[41], na concepção das empresas, a Boeing fabricaria aeronaves estratégicas multifuncionais e/ou com tecnologia combi[42] - e que seriam derivadas de seus modelos comerciais. Uma vez que as aeronaves seriam utilizadas para finalidades distintas, concluíram que não seriam consideradas como alternativas viáveis umas das outras nos processos de aquisição de aeronaves militares.

Por esse motivo, argumentaram que a Operação de Defesa seria incapaz de suscitar preocupações de ordem concorrencial no segmento de aeronaves de transporte militar. V.3.2. Análise do mercado Ao se analisar a lista de aeronaves militares tripuladas produzidas pela Boeing constata-se a existência de dois tipos de aeronaves de transporte militar que poderiam integrar o mercado relevante a ser aqui analisado. Por isso, em contraposição ao alegado pelas requerentes, é importante avaliar melhor a Operação de Defesa e a existência de eventuais sobreposições horizontais. Quadro 7 – Portfólio de aeronaves militares da Boeing Fonte: requerentes. Quadro 8 – Portfólio de aeronaves militares da Embraer Fonte: requerentes. A análise dos quadros acima revela que a Boeing fabrica apenas dois tipos de aeronaves de transporte militar: i) o KC-46A Pegasus, projetado para o transporte de passageiros, carga e pacientes médicos; e ii) o C-40 Clipper, otimizado para transportar passageiros e cargas. Já a Embraer fabrica apenas o KC-390. Essas aeronaves, apesar de eventuais diferenças de características, integram o mercado mundial de aeronaves de transporte militar, conforme definição de mercado relevante já desenvolvida. As aeronaves da Boeing assemelham-se bastante às aeronaves comerciais da companhia, como demonstram as imagens abaixo, o que referenda a afirmação das requerentes de que se tratam de adaptações de projetos de aeronaves comerciais para fins militares.

Figura 7 – Aeronave Boeing KC-46A Pegasus Fonte: Boeing. Figura 8 – Aeronave Boeing C-40 Clipper Fonte: Boeing. Sobre as características de cada uma das três aeronaves de transporte militar, as requerentes afirmaram se tratar de aeronaves com perfis bastante diferentes. Enquanto o KC-390 comporia o quadro das chamadas aeronaves de transporte militar tático de médio porte, as da Boeing seriam aeronaves estratégicas multifuncionais e/ou com tecnologia “combi”, conforme já ressaltado. As requerentes distinguiram as principais características dessas aeronaves da seguinte maneira: C-40 Clipper: é uma aeronave versátil conversível/“combi” certificada pela FAA, otimizada para transportar passageiros e carga em todo o mundo. O C-40 Clipper é uma versão militar da aeronave de transporte aéreo 737-700C da Boeing. KC-46A Pegasus: derivado do Boeing 767, é um navio-tanque de múltiplo propósito, de corredor duplo, que pode reabastecer todos as aeronaves aliadas dos Estados Unidos e de sua coalizão militar compatíveis com procedimentos internacionais de reabastecimento aéreo. A Boeing projetou o KC-46A para transportar passageiros, carga e pacientes médicos. KC-390: possui recursos que permitem realizar missões típicas de transporte aéreo tático militar, como transporte de veículos pesados, caminhões, helicópteros, peças de artilharia e cargas superdimensionadas, lançamento de carga e paraquedistas, com a capacidade de operar a partir de pistas não pavimentadas.

Tabela 8 – Comparação entre os três modelos de aeronaves de transporte militar das requerentes KC-390 C-40A Clipper KC-46 Pegasus Capacidade 80 passageiros, 64 tropas aerotransportadas, 6 paletes, ou 74 macas de pacientes 121 passageiros, 8 paletes, ou 3 paletes/70 passageiros 114 passageiros, 48 paletes tipo 464L, ou 58 pacientes Motor Turbofan Turbofan Turbofan Capacidade de carga útil 59.500 lb 40.000 lb 65.000 lb Comprimento 109 ft 110 ft 165 ft Envergadura 111 ft 112 ft 157 ft Altura 37 ft 41 ft 52 ft Peso máximo de decolagem 178.574 lb 171.000 lb 415.000 lb Alcance 2.730 mn 3.000 mn 6.385 mn Clientes Pedidos: [RESTRITO À EMBRAER] [43] [RESTRITO À BOEING] [RESTRITO À BOEING] Capaz de operar em pistas não pavimentadas? Sim Não Não Capaz de projetar cargas e paraquedistas? Sim Não Não Rampa traseira para carregar/descarregar caminhões, carros blindados e cargas volumosas? Sim Não Não Necessidade de elevadores para carregar/descarregar? Não Sim Sim Transporte estratégico (longas distâncias)? Não Não Sim Habilidade para reabastecer outra aeronave (em voo)? Sim (função secundária) Não Sim (função primária) Aeronave originalmente projetada para: Operações militares Operações comerciais Operações comerciais Fonte: requerentes. Ainda segundo as requerentes, o KC-390 da Embraer seria uma aeronave tática de carga militar e médio porte, cujo concorrente mais próximo seria o Lockheed Martin C-130J.

Outros modelos de aeronaves de transporte militar que competiriam com o KC-390 incluiriam o Kawasaki C-2, o Leonardo C-27J, o AVIC Y-9, o Airbus C-295 e o Airbus A400M; além de concorrentes emergentes como o UAC Ilyushin IL-276 e o Antonov An-178. Figura 9 – Aeronaves concorrentes do KC-390 (segundo as requerentes) Fonte: requerentes. Apesar de existirem diferenças entre as duas aeronaves de transporte militar da Boeing e o KC-390, da Embraer, seguindo a definição e os critérios aqui propostos (e referenciados pela jurisprudência nacional e internacional) essas aeronaves integram sim o mesmo mercado relevante: o mercado mundial de aeronaves tripuladas de transporte militar. Assim, é necessário avaliar os efeitos concorrenciais da concentração gerada pela Operação de Defesa nesse mercado. O fato de serem (ou não) concorrentes perfeitos pode ser utilizado como elemento complementar na análise, em uma avaliação da rivalidade. Quanto à análise, chama a atenção inicialmente a semelhança entre as características do KC-390 e do C-40 Clipper. Itens como comprimento, envergadura, altura, peso máximo de decolagem e alcance são bem próximos. Mesmo a capacidade de tripulação e de carga não são tão díspares, o que reforça o argumento de que essas aeronaves integram o mesmo mercado relevante. Já a aeronave KC-46A Pegasus apresenta características bem diferentes das demais, já que comprimento, envergadura, altura, peso máximo de decolagem são bem superiores às outras duas aeronaves.

Quanto à possibilidade de exercício de poder de mercado, os dados mostram se tratar de um mercado com predomínio da Airbus Defence e da Lockheed Martin. Em seguida aparece a Embraer, com um percentual bastante inferior ao das duas empresas citadas, porém relevante. Por outro lado, e considerando o intervalo temporal dos dados apresentados, observa-se uma presença muito tímida da Boeing. Tal empresa apresentou um estoque (backlog) máximo de [RESTRITO ÀS REQUERENTES] unidades vendidas no ano de 2015 e não passou de [0-10%] [RESTRITO ÀS REQUERENTES] de participação de mercado em todo o período. Tabela 9 – Mercado mundial de aeronaves de transporte militar [RESTRITO ÀS REQUERENTES] Fonte: De acordo com as requerentes, os cálculos de participação de mercado foram baseados no Flight Global Trend View, extraído em 2 de Julho de 2019. O banco de dados foi filtrado pelo agrupamento de dados "Military Transport" (Pequeno, Médio e Grande). O backlog corresponde a “Encomendas Totais”. Encomendas Totais (backlog) são calculadas como encomendas firmes menos entregas. Nos anos 2014-2018, a Embraer não entregou nenhuma aeronave de transporte militar, de forma que o backlog da Embraer permanece constante ao longo dos anos. Outra informação importante se refere à Embraer, cuja única aeronave de transporte militar é justamente o KC-390. O número de [RESTRITO ÀS REQUERENTES] unidades vendidas que perdura desde 2014 refere-se a uma única encomenda, realizada pela Força Aérea Brasileira (“FAB”).

Por se tratar de um modelo de aeronave que estava em desenvolvimento, a primeira unidade a ser entregue ocorreu apenas em setembro de 2019, conforme ampla notificação na imprensa. Uma vez que a participação de mercado das empresas é calculada pelo número de encomendas totais (que funciona como um estoque que diminui com as entregas realizadas), o montante de [RESTRITO ÀS REQUERENTES] aeronaves permaneceu inalterado na conta da Embraer desde 2014, enviesando positivamente sua participação de mercado. Os dados segmentados por aeronave podem ser observados na tabela abaixo. Tabela 10 - Mercado mundial de aeronaves de transporte militar por modelo de aeronave [RESTRITO ÀS REQUERENTES] Aeronaves de Transporte Militar em geral (por modelo) – Global – 2014 a 2018 Fabricante Série Vendas (unidades) 2014 2015 2016 2017 2018 Airbus Defence & Space A400M Airbus Defence & Space C-295 M Airbus Defence & Space C-295 W Antonov An-32 P Boeing C-17A[44] Boeing C-40 Embraer KC-390 Indonesia Aerospace C-295 M Kawasaki C-2 Leonardo (Alenia) C-27J Lockheed Martin C-130J Fonte: Flight Global database. Encomendas Totais (backlog) são calculadas como encomendas firmes menos entregas. A Boeing, conforme indicou o quadro das participações de mercado, apresentou números muito baixos de encomendas, [RESTRITO ÀS REQUERENTES]. A aeronave KC-46A Pegasus, por exemplo, conforme os dados apresentados pelas requerentes, [RESTRITO ÀS REQUERENTES].

Sua participação de mercado foi inferior, por exemplo, a empresas como a Kawasaki e a Leonardo (Alenia). Já em comparação aos grandes agentes do mercado, como Airbus e Lockheed Martin, a quantidade de aeronaves de transporte militar vendida pela Boeing no período foi irrelevante. Nesse sentido, e por mais que a Operação de Defesa não represente uma fusão das divisões de defesa da Boeing e da Embraer, mas uma parceria entre as empresas apenas em relação ao KC-390, uma eventual união dos portfólios das requerentes não elevaria a participação conjunta para patamares preocupantes. A fatia de mercado continuaria abaixo de 20%, já que a Boeing pouco acrescentaria participação de mercado. Para ratificar essa avaliação, é importante analisar também os dados de HHI, descritos abaixo. Tabela 11 – Análise do HHI[45] do mercado mundial de aeronaves de transporte militar (2018) [RESTRITO ÀS REQUERENTES] Fonte: elaboração própria O HHI antes da operação era de [RESTRITO ÀS REQUERENTES] pontos, o que indica um mercado altamente concentrado ao utilizarmos os parâmetros do Guia-H. O HHI pós-operação [RESTRITO ÀS REQUERENTES]) aponta para um número levemente superior, com uma variação ínfima do HHI de [RESTRITO ÀS REQUERENTES]. Apesar de se tratar de um mercado bastante concentrado, fruto da presença das gigantes Airbus Defence e Lockheed Martin, tal concentração não possui nexo algum com a Operação de Defesa. Como apontado, a variação do HHI é menor que 100 pontos.

De acordo com o Guia-H do CADE, uma variação dessa magnitude é classificada como uma pequena alteração na concentração e indicaria ser baixa a possibilidade de a operação gerar efeitos competitivos adversos. Trata-se, portanto, de um mercado com um nível de concentração alta, porém pouco impactado pela Operação Defesa, sem indicativo de possibilidade de problemas concorrenciais. Conjuntamente as requerentes passariam a ter apenas [10-20%] [RESTRITO ÀS REQUERENTES] do mercado mundial de aeronaves de transporte militar, com um acréscimo muito pequeno derivado da operação. Nesse sentido, os indicadores de HHI são claros em atestar a ausência de nexo entre a concentração do mercado e a Operação de Defesa. Soma-se a essa análise a argumentação das requerentes de que as três aeronaves possuem perfis distintos e são projetadas para missões diferentes, o que as características das aeronaves parecem confirmar. Todos os critérios analisados, portanto, apontam para a ausência de possibilidade de exercício de poder de mercado das requerentes com a Operação de Defesa: i) a operação não representa uma união dos portfólios de aeronaves de transporte militar das requerentes; ii) a participação conjunta das requerentes é menor que 20%; iii) um acréscimo ínfimo de participação da Boeing; iv) ausência de nexo entre a operação e alta concentração do mercado analisado; e v) há indícios de que as aeronaves envolvidas são utilizadas para missões distintas. V.3.3.

Posicionamento da FAB De todo modo, por mais que a análise tenha demonstrado não existir possibilidade de exercício de poder de mercado, uma vez que a Operação de Defesa envolve um mercado estratégico do ponto de vista geopolítico, já que se trata de aeronaves militares, optou-se por buscar e avaliar o posicionamento da FAB sobre a operação. Além disso, trata-se, até o momento, da única compradora do KC-390, da Embraer. Nesse sentido, foram remetidos os Ofícios CADE n° 7126/2019 e 7736/2019, cujas respostas[46] apresentaram o seguinte teor. Inicialmente, o Comando da Aeronáutica (COMAER) afirmou já ter emitido posicionamento favorável à criação da joint-venture, baseado nas premissas informadas pela Embraer, quando da consulta formal da Empresa ao Governo Brasileiro. Segundo o COMAER, os principais pontos identificados na Operação de Defesa foram os seguintes: - O KC-390 passará a ser produzido em duas unidades distintas. Urna no Brasil pela Embraer e uma nos EUA pela joint-vnture (“JV”); - Não haverá concentração de produção da aeronave, mas ao contrário, será criada nova unidade de montagem final, alcançando mercados antes restritos ao KC-390, além de uma solução mais competitiva junto aos clientes em termos de atendimento pós-vendas; - Acesso ao mercado dos EUA e aos canais de vendas via FMS (Foreign Military Sales) e ao FMF (Foreign Miiitary Financing);

- Será mantida a capacitação da indústria de Defesa no Brasil, urna vez que a aeronave será produzida tanto pela Embraer como pela JV; - Consolidação de resultados e a governança ficarão a cargo da Embraer; - Apoio pleno das Empresas BOEING e Embraer à nova aeronave, reduzindo os custos de produção e integração plena de Suporte e Serviços; - O COMAER continuará proprietário e controlador da "Propriedade Intelectual Adquirida" e coproprietária da "Propriedade Intelectual Compartilhada" desenvolvida no âmbito do Contrato de Desenvolvimento da aeronave. Sobre os modelos de aeronaves de transporte militar envolvidos na Operação de Defesa (KC-46A Pegasus, C-40 Clipper e KC-390), o COMAER ressaltou que “a comparação entre estas aeronaves torna-se difícil, por possuírem somente algumas capacidades semelhantes”. Nesse sentido, afirmou concordar com as requerentes que tais aeronaves possuem perfis bastante diferentes, não sendo concorrentes perfeitos. Enquanto o KC-390 comporia o quadro das aeronaves de transporte militar tático de médio porte, os modelos da Boeing seriam aeronaves estratégicas multifuncionais e/ou com tecnologia combi. Tabela 12 – Características das aeronaves KC-390, C-40 Clipper e KC-46A Pegasus Fonte: Força Aérea Brasileira.

Segundo o COMAER, o KC-390 seria uma aeronave de transporte militar stricto sensu, concebida para esta finalidade e “com capacidade de transportar e lançar cargas e paraquedistas, reabastecimento em voo (ceder e receber combustível), pouso em pistas não preparadas e combate a incêndio”. Trata-se de uma aeronave multifunção, com características de uma aeronave tática (“capaz de realizar movimento aéreo de forças e suprimentos destinados à área de operações militares e ali deixados por meio de aterragem, extração, lançamento ou outras técnicas de operações”) e de uma aeronave estratégica (“capaz de realizar movimento aéreo de forças e de suprimentos entre a zona do interior e o teatro de operações”). Por sua vez, o KC-46 Pegasus, ainda de acordo com o COMAER, seria “um avião militar de reabastecimento aéreo e transporte militar estratégico desenvolvido pela Boeing a partir de seu avião a jato B-767” e o C-40 Clipper, “uma versão militar do Boeing 737-700C NG para transporte de pessoal e carga”. A aeronave C-40 Clipper não poderia ser classificada como multifunção, já que só realiza ação de transporte aerologístico. A aeronave KC-46A, por outro lado, poderia ser “considerada multifunção por já possuir, além da capacidade de transporte aerologístico, a capacidade de reabastecimento em voo e transporte de enfermos”.

O Comando da Aeronáutica ainda afirmou que o principal concorrente direto do KC-390 seria o Lockheed Martin C-130J, uma vez que ambas as aeronaves possuiriam “características próximas de capacidades, autonomia, operação em pistas não preparadas e operações militares de lançamento de cargas e paraquedistas”. Já as demais aeronaves citadas (o KC-46 Pegasus e o C-40 Clipper), por possuírem capacidades diferentes do KC-390, não seriam comparáveis a esta em termos de possibilidade de emprego militar. Questionado sobre os aspectos positivos e/ou negativos da Operação de Defesa no mercado de aeronaves de transporte militar, o COMAER afirmou entender “que a atuação conjunta da Embraer e Boeing na produção do KC-390 irá melhorar as condições de mercado de aeronaves de transporte militar desta categoria, dominado pela Lockheed Martin há muitos anos”. Destacou ainda que “a criação desta nova joint-venture sinaliza que mais aeronaves KC-390 deverão ser colocadas em circulação no mundo” e que isso possibilitará uma redução significativa de “seu custo de operação e garantirá sua permanência no mercado da aviação militar”. Por fim, instado a manifestar formalmente seu posicionamento sobre a Operação de Defesa, deu a seguinte declaração: “o COMAER se posiciona favorável à Operação de Defesa em tela, por entender que não haverá riscos para a soberania nacional e que os interesses nacionais serão atendidos”. V.3.4.

Conclusão Conclui-se que a Operação de Defesa não acarreta a possibilidade de exercício de poder de mercado no segmento de aeronaves de transporte militar devido aos seguintes motivos: i) a operação não representa uma união dos portfólios de aeronaves de transporte militar das requerentes; ii) a participação conjunta das requerentes é menor que 20%; iii) ocorre apenas um acréscimo ínfimo de participação da Boeing; iv) ausência de nexo entre a operação e alta concentração do mercado analisado; v) há indícios de que as aeronaves envolvidas são utilizadas para missões distintas; e vi) o COMAER não indicou preocupação com a Operação de Defesa, posicionando-se favoravelmente à operação. Não é necessário, portanto, prosseguirmos na análise desse mercado para uma avaliação da probabilidade de exercício de poder de mercado. V.4. Sobreposição horizontal: mercados correlatos da Operação Comercial V.4.1. Considerações iniciais A Operação Comercial e a Operação de Defesa acarretam também sobreposição horizontal em uma série de mercados correlatos ao de produção de aeronaves (comerciais ou militares). Nas operações há sobreposição em mercados de peças/componentes para aeronaves, modernização de aeronaves, além de serviços de MRO e peças de reposição. Dentre as atividades realizadas pelas requerentes, esses mercados são secundários em comparação ao desenvolvimento e produção de aeronaves.

Na verdade, são mercados que derivam justamente da atuação das empresas nos mercados de aeronaves, sendo correlatos a eles. Devem, assim, ser analisados como uma extensão da atividade principal. Ao envolver serviços de tecnologia e produtos verticalmente relacionados à produção de aeronaves, esses mercados apresentam um número maior de concorrentes que o observado na indústria de aeronave, conforme as análises demonstrarão. V.4.2. Mercado de peças para aeronaves comerciais V.4.2.1. Alegações das requerentes As requerentes argumentaram que o mercado de peças para aeronaves comerciais é bastante pulverizado, existindo grandes fabricantes e mais de 100 distribuidores de peças em todo mundo, além de diversos grandes brokers de peças. Diante do grande número de players, as Requerentes afirmaram não ser capazes de fornecer informações sobre a participação de mercado de todos os concorrentes no mercado de peças para aeronaves comerciais, apresentando a tabela 13 mais abaixo com a participação dos maiores agentes. As requerentes ainda alegaram que as atividades da Embraer na distribuição de peças para aeronaves seriam insignificantes e exclusivamente relacionadas às plataformas de aeronaves da própria Embraer. Argumentaram ainda que a participação conjunta das requerentes seria inferior a 10%, com um acréscimo insignificante à participação da Boeing (e suas empresas do segmento), o que atestaria a ausência de preocupações concorrenciais nesse mercado. V.4.2.2.

Análise do mercado De fato, trata-se de um mercado bastante pulverizado, conforme atestado pela jurisprudência do CADE e pela tabela abaixo. A GE, líder do mercado, possui apenas [10-20%] [RESTRITO ÀS REQUERENTES] do mercado, seguida de perto pela Collins/Pratt. Em um nível um pouco abaixo encontram-se Boeing, Safran/Zodiac e Honeywell. Além disso, há uma enorme franja de pequenos agentes (distribuidores e brokers), consolidada na rubrica “Outros”, que responde por mais de 50% do mercado. Tabela 13 – Peças para Aeronaves Comerciais [RESTRITO ÀS REQUERENTES] Peças para Aeronaves Comerciais – (Global) – 2018 Concorrente Valor das vendas (milhões de US$) Valor das vendas (milhões de R$[47]) Participação no mercado por valor de vendas (%) GE ............... ............... 10-20% Collins/Pratt & Whitney ............... ............... 10-20% Safran/Zodiac ............... ............... 0-10% Honeywell ............... ............... 0-10% MTU ............... ............... 0-10% Boeing ............... ............... 0-10% Embraer ............... ............... 0-10% Requerentes ............... ............... 0-10% Outros ............... ............... 50-60% Total ............... ............... 100% Fonte: Aviation Week, sites e relatórios financeiros de empresas, comunicados de imprensa, especialistas da Boeing na matéria, dados de vendas internas da Boeing e dados de vendas internas da Embraer.

A Embraer, por sua vez, possui uma participação marginal, menor que [0-10%] [RESTRITO ÀS REQUERENTES], o que vai ao encontro de sua afirmação de que distribui peças apenas para suas próprias aeronaves. A participação conjunta das requerentes, do mesmo modo, pouco altera as características desse mercado, que permanece bastante pulverizado, sem agentes com posição dominante e com uma enorme franja de distribuidores e brokers como a Aeroequipo, Air Parts Services and Supplies Ltd., Avioparts, Globall Aéro Services, Global Aviation Piper Parts UK Ltd., France Aéro, e Part Tracing Ltd. Quanto à análise do HHI, o não detalhamento dos dados dos diversos agentes prejudicou o cálculo, já que englobou diversos agentes em uma rubrica só (“Outros), tornando os valores absolutos do HHI inadequados para a análise. Tabela 14 -Análise do HHI do mercado de peças para aeronaves comerciais (2018) [RESTRITO ÀS REQUERENTES] Ano HHI ΔHHI[48] 2018 (inadequado) Após a incorporação (inadequado) Fonte: elaboração própria. Apesar do valor absoluto do HHI, tanto antes como após a operação, restar prejudicado pela agregação de diversas empresas em uma rubrica “Outros”, que engloba mais da metade do mercado, a variação do HHI pode ser utilizada, já que as participações das requerentes foram apresentadas de forma adequada.

Tal variação foi de apenas [RESTRITO ÀS REQUERENTES], um valor extremamente reduzido que corrobora a baixa concentração causada pela Operação Comercial no mercado analisado e afasta qualquer possível risco exercício de poder de mercado. V.4.2.3. Teste de mercado O teste de mercado referendou o diagnóstico elaborado acima. Dentre os clientes das requerentes, a GOL[49] confirmou a existência de diversos fabricantes e distribuidores relevantes no mercado mundial de peças para aeronaves comerciais, citando as seguintes: Honeywell, Safran, Goodrich, Zodiac, Michelin, General Electric e Aviall. A empresa distinguiu dois tipos de peças: i) aquelas cujo processo, design e tecnologia não são objetos de proteção de propriedade industrial - que podem ser adquiridas de diferentes fornecedores em diversas condições e em que há poder de negociação dos clientes; e ii) peças para as quais o fabricante detêm direitos de propriedade industrial e/ou tecnologia específicos - nesse caso, são os únicos fornecedores de tais produtos no mercado, com poder de negociação dos clientes bastante reduzido. Questionada se Boeing e Embraer seriam players relevantes no mercado mundial de peças para aeronaves comerciais, a Gol afirmou apenas que a Boeing poderia ser considerada um agente relevante, destacando que, “por ser um OEM (Original Equipment Manufacture), a Boeing detém diretos de fabricação e comercialização sobre diversos artigos e partes”.

De todo modo, a Gol ressaltou que Boeing e Embraer atuariam em nichos de mercados diferentes, não exercendo competição direta em relação a outra. Nas palavras da Gol: A GOL considera que Boeing e Embraer não são, via de regra, concorrentes diretas no mercado mundial de peças para aeronaves comerciais. Isso porque Boeing e Embraer fabricam aeronaves de modelos diferentes e produzem e comercializam partes apenas para seus respectivos produtos. Dessa maneira, a Embraer não concorre no mercado de peças para aeronaves Boeing assim como a Boeing não concorre no mercado de peças para aeronaves Embraer, sendo exceção somente os itens produzidos por cada uma delas que, por ventura, sejam comuns aos equipamentos de ambas. Sobre o posicionamento da Gol quanto ao impacto da Operação Comercial no mercado de peças, a empresa disse que “não é contrária ao ato de concentração em análise, tendo em vista que não considera que a operação possa prejudicar a concorrência em qualquer um dos mercados citados”. Em particular sobre os impactos no mercado de peças para aeronaves comerciais, afirmou o seguinte: A GOL considera que a aquisição do negócio de aviação comercial da Embraer pela Boeing não representa um potencial risco de piora nas condições concorrenciais do mercado mundial de peças para aeronaves comerciais, visto que as empresas possuem aeronaves complementares e a comunalidade de partes com distribuição exclusiva é inexpressiva.

À exceção de produtos protegidos por direitos de propriedade industrial e tecnologia detidos pelas requerentes, seria possível desviar a aquisição de peças para outros fornecedores (incluindo distribuidores e brokers) em caso de um aumento real de 10 a 15% por parte das requerentes no preço de suas peças. A LATAM[50] ofereceu respostas semelhantes à Gol. Confrontada com uma afirmação das requerentes que ressaltava a alta fragmentação do mercado de peças para aeronaves comerciais, a empresa destacou que “a afirmação procede” e que “existem no mercado mundial de peças grande quantidade de players que podem fornecer partes aeronáuticas”. De acordo com a LATAM: A concentração depende da complexidade da parte. Partes mais simples e comuns podem ser obtidas de múltiplas fontes; partes mais caras e/ou complexas terão menos disponibilidade no mercado. Partes de uso muito raro ou específico somente estarão disponíveis no fabricante da peça, muitas vezes sendo necessário fabricação específica. Sobre a rivalidade no mercado, disse que “depende do custo, complexidade e disponibilidade da parte”. Nos casos em que a “parte é fartamente disponível no mercado o poder de negociação é grande”. Já quando “para partes com menor disponibilidade, o cliente é obrigado a se sujeitar às condições do vendedor”. Questionada se a LATAM considera a Boeing e a Embraer como concorrentes diretas no mercado mundial de peças, ressaltou que:

Não, pois para partes que elas próprias produzem, não há concorrência porque são dedicadas exclusivamente aos seus respectivos produtos, para partes as quais não são o OEM, elas não são os principais players do mercado. Por fim, perguntada sobre os impactos da Operação Comercial nesse mercado, afirmou que “o negócio traria efeito insignificante ao mercado de peças para aeronaves comerciais, pois não traria alteração relevante na dinâmica vigente no mercado”. Já a Azul[51] apresentou um diagnóstico sobre o mercado diferente das companhias aéreas anteriores, apesar de posicionar-se de forma semelhante sobre a Operação Comercial. A companhia disse entender que “a pulverização [do mercado de peças] existe apenas para materiais de uso geral, geralmente materiais de menor custo”. Nas palavras da companhia: a concentração neste mercado é bastante alta e vem crescendo ano a ano, com poucos OEMs fabricando para as empresas que produzem os aviões e controlando o mercado de revenda dos principais materiais e componentes utilizados na manutenção. (...) (...) poucos OEMs são responsáveis pelos principais sistemas das aeronaves. Uma vez que a companhia aérea opta por comprar a aeronave equipada com um componente daquele OEM, terá que continuar com tais componentes enquanto estiver operando a aeronave. Nesse sentido, afirmou que a rivalidade e o poder de negociação dos clientes são pequenos, “em função da alta concentração e falta de opções”.

De todo modo, quando questionada se Boeing e Embraer seriam concorrentes diretas, disse: “não, elas produzem aeronaves de categorias diferentes”. Sobre o impacto da Operação Comercial no mercado de peças, afirmou que esta não pioraria as condições do mercado. De acordo com a Azul : (...) as peças que eles produzem já são single sourcing e a fusão não deverá impactar este mercado. (...) Como não são concorrentes diretos, a fusão destas empresas poderá ser benéfica para fazer frente à Airbus, recém fusionada com a Bombardier. A TAP Manutenção[52] também chegou a conclusões semelhantes. Ressaltou se tratar de “um mercado com muitas empresas” e que “a atuação dos brokers nesse segmento traz diversas soluções para quem procura peças”, tanto novas quanto para reposição. Nas palavras da empresa: De certa forma sim. É um mercado pulverizado entre fabricantes, distribuidores e brokers, entretanto, todos devem ser oficialmente aprovados. Quando não fabricantes, devem receber uma certificação de PMA (Part Manufacturer approval), onde os mesmos podem não ser os fornecedores do fabricante, mas tem aprovação para produzir a mesma peça utilizada pelo fabricante. É o chamado “mercado paralelo”, que na aviação é devidamente controlado. Os brokers também estão presentes em grandes quantidades tanto no mercado de peças novas quanto usadas, mas como foi dito acima, são devidamente controlados. Questionada se considerava Boeing e Embraer como concorrentes diretas, a TAP Manutenção afirmou:

“diretamente não”. Ressaltou que as requerentes são montadoras e que “as partes realmente fabricadas por elas só são aplicáveis nas suas próprias aeronaves, não existindo quase nenhum intercambio de peças”. Nesse sentido, afirmou que, “entre si, não as consideraria concorrentes neste segmento”. Sobre o impacto da Operação Comercial no mercado mundial de peças, deu as seguintes declarações: Creio que a disponibilidade de peças poderia até aumentar uma vez que estaria se criando mais uma fonte de fornecimento de peças originais proveniente dos fabricantes. (...) Quanto ao mercado de peças, acreditamos que se o preço das mesmas forem amenizados para concorrência pelo fato de serem adquiridos no mercado nacional, neste ponto visualizamos um benefício. Outros clientes das requerentes, de menor dimensão, também foram oficiados: a COMAF Indústria Aeronáutica[53], a BSB Peças[54] e a Alestis do Brasil[55]. As três empresas não trouxeram grandes novidades em relação aos posicionamentos acima, também destacando que a Operação Comercial não deve impactar o mercado mundial de peças para aeronaves comerciais. Em suma, seguem algumas declarações dessas empresas: COMAF: Se trata de um mercado bastante pulverizado com grande número de participantes entre fabricantes e revendedores, fazendo com que não haja grande concentração. (...) As empresas em questão atuam em nichos completamente diferentes de fornecimento de peças e uma eventual aquisição não afetaria e m nada as condições do mercado.

(...) Todas as peças adquiridas hoje pela nossa empresa na EMBRAER também são cotadas em outros diferentes fornecedores. É feito então um cálculo para checar qual fornecedor é mais vantajoso considerando preço/prazo/necessidade de importação, etc. Se um aumento de 10 a 15% representar a perda de vantagem competitiva não teríamos problemas em trocar de fornecedor. BSB Peças: Não acreditamos se tratar de um mercado muito concentrado, as opções ainda são variadas, porem somente a nível global. (...) Na nossa opinião, o mercado de aeronaves brasileiro, pelo compartilhamento de tecnologia e know how teria muito mais com o que se beneficiar com essa aquisição. Alestis do Brasil: A ALESTIS DO BRASIL entende que, como afirmado pelas requerentes, o mercado de peças é pulverizado, o que se sabe e é notório é que no mercado de fabricação de aeronaves são poucos os "players". (...) A ALESTIS DO BRASIL entende que as atividades da Boeing e da EMBRAER são complementares. As peças que elas comercializam normalmente atendem seus respectivos clientes (peças de reposição). (...) No entendimento da ALESTIS DO BRASIL o mercado não piorará. A ALESTIS DO BRASIL entende que haverá um aumento na demanda de fornecimento de peças aeronáuticas para EMBRAER e para BOEING. Já no mercado de peças de reposição a ALESTIS DO BRASIL entende que não haverá grande alteração, pois as peças que elas comercializam são, na sua maioria, customizadas para as suas aeronaves.

Em seguida ao posicionamento de clientes, é importante destacar a percepção de grandes concorrentes sobre o mercado mundial de peças para aeronaves comerciais. A GE Aviation[56], por exemplo, disse ver “a Boeing e a Embraer principalmente como clientes de peças utilizadas em suas aeronaves, em vez de concorrentes nesse segmento”, já que suas vendas e revendas de peças de aeronaves “estariam limitadas a peças projetadas para suas respectivas aeronaves”. Nas palavras da empresa: A GE Aviation não considera a Boeing e a Embraer como concorrentes diretas no que se refere às partes e peças de aeronaves comerciais. Essas empresas apenas vendem peças para suas próprias aeronaves; operadores e prestadores de serviços de MRO de aeronaves Boeing só podem utilizar peças da Boeing (ou peças de terceiros autorizadas pela autoridade competente – como o PMA), enquanto operadores e prestadores de serviços MRO de aeronaves Embraer só podem utilizar peças da Embraer (ou peças de terceiros autorizadas pela autoridade competente – como o PMA). Por fim, questionada sobre o impacto da Operação Comercial no mercado analisado afirmou o seguinte: [ACESSO RESTRITO AO CADE]. Já a Rockwell Collins Aerospace[57], a principal fabricante mundial de componentes para aeronaves comerciais, afirmou que “existem vários fabricantes de peças de aeronaves comerciais, incluindo grandes fabricantes, mais de 100 distribuidores de peças em todo o mundo e vários corretores de peças principais”.

Ressaltou ainda que “o mercado de peças de aeronaves comerciais não é altamente concentrado” e que “existem dezenas de fornecedores de peças de aeronaves comerciais no mundo”. Questionada se Boeing e Embraer seriam concorrentes diretas nesse mercado, afirmou: “sim, apenas para a Boeing”, já que esta venderia “peças de aeronaves da Embraer através de suas distribuidoras Aviall e KLX” e também “prestaria suporte para peças de aeronaves comerciais através de sua organização de serviços globais da Boeing”. Sobre o impacto da Operação Comercial no mercado de peças, deu as seguintes declarações: A Collins não espera que haja uma mudança significativa em relação ao preço, escolha, qualidade ou inovação para peças de aeronaves comerciais. Tanto a Embraer quanto a Boeing são multicanais e usam distribuidoras como Aviall e KLX para chegar ao mercado. É improvável que isso mude. (...) [RESTRITO AO CADE]. A Honeywell[58], a segunda maior fabricante mundial de peças, apresentou considerações convergentes com as anteriores. Disse que “concorda que o mercado mundial de peças de aeronaves comerciais, no nível da aeronave, é largamente disperso e atendido por um grande número de participantes”. No entanto, ressaltou que há grupo de produtos, como monitores, unidades de energia auxiliares, controles de voo, sistemas de navegação, rodas e freios, que são atendidos “por um número mais limitado de participantes”.

A Honeywell disse enfrentar “muitos concorrentes no mercado global de peças de aeronaves comerciais” e que “os clientes de peças de aeronaves comerciais e componentes para uso em serviços MRO possuem significativo poder de barganha”. Afirmou ainda que considera a Boeing um player relevante nesse mercado, mas não a Embraer. Nas palavras da empresa: A Honeywell não considera a Boeing e a Embraer como concorrentes diretas no mercado global de peças de aeronaves comerciais. Atualmente, a Boeing e a Embraer fabricam e comercializam aeronaves que não concorrem diretamente, com base nas diferenças de capacidade de passageiros e alcance das diversas aeronaves. Além disso, como a Embraer é principalmente compradora de peças de aeronaves comerciais, a Honeywell não acredita que as duas empresas sejam concorrentes diretas no mercado global de peças de aeronaves comerciais. Por fim, a Safran[59], também um grande player do mercado, afirmou não ter “conhecimento de uma concorrência direta entre a Boeing e a Embraer”, mas que “entende que a Boeing Global Services começou a fornecer peças para plataformas que não são da Boeing”. Sobre um eventual impacto negativo da Operação Comercial no mercado mundial de peças para aeronaves comerciais, a empresa ressaltou o seguinte:

A essa altura, até onde a Safran entende, a Safran não vê nenhuma razão para que as condições de preços, escolha e qualidade devam, em princípio, mudar significativamente, contanto que a Boeing/Embraer não impeça a Safran de ter acesso ao mercado com relação às suas peças. V.4.2.4. Conclusão Diante dos elementos apontados, conclui-se que não há possibilidade de exercício de poder de mercado no segmento de peças para aeronaves comerciais. A operação não confere às requerentes participação de mercado suficiente para que elas, conjuntamente, alcancem uma posição dominante e, assim, possam oferecer riscos aos clientes e concorrentes. Portanto, não é necessário prosseguir na análise para uma avaliação da probabilidade de poder de mercado. V.4.3. Serviços de MRO (incluindo peças de reposição) para aeronaves comerciais V.4.3.1. Alegações das requerentes O caso do mercado mundial de serviços de MRO (incluindo peças de reposição) para aeronaves comerciais guarda algumas semelhanças com o mercado de peças. Também é altamente pulverizado, contando com a presença de diversos tipos de fornecedores desses serviços (OEMs, companhias aéreas e prestadores independentes). Segundo as requerentes, diante do grande número de players não foi possível fornecer informações sobre a participação de mercado de todos os concorrentes.

De todo modo, argumentaram que a Operação Comercial não geraria qualquer preocupação concorrencial nesse segmento, uma vez que a participação conjunta das requerentes seria inferior a 1%, com um incremento insignificante. As empresas alegaram ainda que as atividades da Embraer na prestação de serviços de MRO para aeronaves comerciais seriam insignificantes e exclusivamente relacionados às suas próprias aeronaves. V.4.3.2. Análise do mercado Os dados apresentados de fato mostram participações ínfimas das requerentes, incapazes de representar qualquer ameaça ao ambiente concorrencial. Traçam também um retrato de um mercado bastante pulverizado, com a presença de vários outros grandes agentes que, isoladamente, não atingem sequer [0-10%] [RESTRITO ÀS REQUERENTES] de participação de mercado. Há, ainda, uma enorme franja que engloba mais de 70% do mesmo, conforme apresentado na tabela abaixo. Tabela 15 – Serviços de MRO para aeronaves comerciais [RESTRITO ÀS REQUERENTES] Total de serviços de MRO para aeronaves comerciais (Global) – 2018 Concorrente Valor das vendas (milhões de US$) Valor das vendas (milhões de R$[60]) Participação no mercado por valor de vendas (%) Boeing ............ ............ 0-10% Embraer ............ ............ 0-10% Requerentes ............ ............ 0-10% GE Aviation/CFM ............ ............ 0-10% Lufthansa Technik ............ ............ 0-10% Companhias aéreas in-house[61] ............ ............ 0-10% AFI-KLM E&M ............ ............

0-10% Delta TechOps ............ ............ 0-10% Rolls-Royce ............ ............ 0-10% Outros ............. ............ 70-80% Total .............. ............ 100% Fonte: Aviation Week, sites e relatórios financeiros de empresas, comunicados de imprensa, especialistas da Boeing na matéria, dados de vendas internas da Boeing e dados de vendas internas da Embraer. A análise dos dados de HHI confirma a ausência de possibilidade de danos à concorrência. O não detalhamento dos dados dos diversos agentes prejudicou o cálculo, já que englobou diversos agentes em uma rubrica só (“Outros), tornando os valores absolutos do HHI inadequados para a análise, mas não inviabilizou a análise da variação do HHI. Tabela 16 -Análise do HHI do mercado de serviços de MRO (incluindo peças de reposição) (2018) [RESTRITO ÀS REQUERENTES] Ano HHI ΔHHI[62] 2018 (inadequado) ............ Após a incorporação (inadequado) Fonte: elaboração própria A variação de HHI observada foi de apenas ............ [RESTRITO ÀS REQUERENTES], um valor insignificante e que corrobora a baixa concentração causada pela Operação Comercial no mercado analisado. Nesse sentido, a variação de HHI afasta qualquer possibilidade de exercício de poder de mercado pelas requerentes. V.4.3.3. Teste de mercado O teste de mercado confirmou o diagnóstico elaborado acima.

Dentre os clientes das requerentes, a GOL[63] disse concordar “que o mercado mundial de serviços de MRO é pulverizado” e não concentrado, “uma vez que diversos players possuem atuação mundial”. Disse também considerar “a Boeing um player relevante no mercado, tendo em vista, por exemplo, o centro de serviços em Shangai da empresa, o Boeing Shanghai Aviation Services”. Como exemplo de empresas que atuam nesse mercado, a Gol apresentou a seguinte lista: AAR Corporation, Air France Industries KLM Engineering & Maintenance, Airbus SAS, Boeing Company, Bombardier Inc., Delta TechOps, Embraer S.A., GE Aviation, General Dynamics Corp., Honeywell Aerospace, Hong Kong Aircraft Engineering Company (HAECO) Ltd, Lufthansa Technik AG, MTU Aero Engines AG, Rolls-Royce pie, Safran AS, SIA Engineering Company Ltd., Spirit AeroSystems Inc., Textron, Inc., Turkish Technic, United Technologies Corporation e MRO Holdinds (Aeroman, TechopsMX, FlightStar). Questionada se considera a Boeing e a Embraer como concorrentes no mercado de serviços de MRO, a Gol afirmou que as requerentes “não são concorrentes diretas”, já que “fabricam aeronaves de modelos diferentes e oferecem serviços de MRO apenas para seus respectivos produtos”. Sobre eventuais impactos da Operação Comercial no mercado analisado, deu a seguinte declaração:

A GOL considera que a aquisição do negócio de aviação comercial da Embraer pela Boeing não representa um potencial risco de piora nas condições concorrenciais do mercado mundial de serviços de MRO. (...) À exceção de serviços de MRO envolvendo produtos e/ou processos protegidos por direitos de propriedade industrial e tecnologia detidos pelas requerentes, seria possível, em caso de um aumento real de 10% a 15% por parte das requerentes nos preços dos serviços de MRO, desviar os serviços usualmente contratados para outras empresas. A LATAM[64] ofereceu respostas semelhantes à Gol. Confrontada com uma afirmação das requerentes que ressaltava a alta fragmentação do mercado de serviços de MRO para aeronaves comerciais, a empresa destacou que “a afirmação é procedente” e que “existem inúmeros prestadores desse tipo de serviço (OEMs, companhias aéreas e prestadores independentes)”. De acordo com a LATAM: Como todo mercado com vários players, existem prestadores de maior porte e maior poder econômico e credibilidade no mercado, muitas vezes cobrando mais caro por isso. Não é um mercado concentrado, existem opções para as diferentes necessidades. Sobre a rivalidade no mercado, disse que “o poder de negociação depende do aquecimento do mercado” e que “há momentos onde a poder de barganha está com os MROs em função da alta demanda, outras vezes com os operadores, em momentos de demanda menor”.

Ressaltou, no entanto, que “os fabricantes de aeronaves não são players relevantes no mercado de MRO para aeronaves comerciais”. Sobre eventuais impactos da Operação Comercial no mercado de serviços de MRO, deu as seguintes declarações: Tipicamente os MROs ligados ao fabricante oferecem serviços limitados aos produtos de que fabricam, raramente competindo entre si. (...) Consideramos que o negócio traria quase nenhuma perturbação ao mercado de serviços de MRO para aeronaves comerciais, já que nenhuma é um player relevante neste mercado. Já a Azul[65] apresentou um diagnóstico sobre o mercado de serviços de MRO diferente das companhias aéreas anteriores, manifestando preocupações quanto a uma eventual descontinuação de serviços prestados no Brasil pela Embraer. A companhia disse entender que “existem poucas opções no mercado nacional e, de uma forma geral, mundialmente, o fator custo limita as empresas com as quais tratamos”. Afirmou ainda que “existem poucos prestadores de serviço principalmente no mercado brasileiro ou na América do Sul”. Nesse sentido, afirmou que a rivalidade e o poder de negociação dos clientes são pequenos, já que “os MROs europeus e americanos são caros, o que limita nosso poder de negociação”. Afirmou ainda que “no Brasil não existem muitas opções” e que, por isso, “se a Embraer deixar de prestar este serviço aqui poderá impactar de forma significativa seus clientes”.

Sobre os impactos da Operação Comercial no mercado de serviços de MRO, demonstrou preocupações quanto a uma eventual descontinuação pela Boeing dos serviços de MRO prestados pela Embraer no Brasil, que são utilizados pela empresa. Nas palavras da Azul: Poderia piorar o mercado no Brasil, caso a Boeing descontinue os serviços e MRO locais. (...) Como não são concorrentes diretos, a fusão destas empresas poderá ser benéfica para fazer frente à Airbus, recém fusionada com a Bombardier. A única ressalva são os serviços prestados no Brasil, que precisam ser mantidos, caso contrário haverá prejuízo significativo para a aviação nacional. A TAP Manutenção[66], no mesmo sentido da Azul, apresentou algumas preocupações quanto ao impacto dos serviços de MRO no Brasil. A empresa afirmou que “o mercado de MRO no Brasil ainda é pequeno, onde existem poucos incentivos para se manter esse tipo de negócio, considerando que a maioria das peças de reposição são importadas”. Nesse sentido, destacou que os “operadores brasileiros por muitas vezes levam suas aeronaves para fazer serviços de manutenção em fornecedores de serviços no exterior”. Sobre a importância da Boeing no mercado de serviços de MRO, afirmou que esta não é um player relevante, já que seria “mais focada fundamentalmente na fabricação de aeronaves, tendo alguma participação nos serviços de reparos atendendo situações mais emergenciais ou críticas”.

Em relação à Embraer, disse que esta “apresenta ter alguma participação nos serviços” e que “utiliza a filosofia de Centros de Serviço Autorizado (EASC), homologando localmente MRO com potencial de receber aeronaves Embraer”. Questionada se a Boeing e a Embraer seriam concorrentes diretos nesse mercado, afirmou o seguinte: “não diretamente, pois no segmento de MRO cada uma só atua nos seus próprios modelos de aeronaves”. Sobre eventuais impactos concorrenciais da Operação Comercial nesse mercado, deu as seguintes declarações, com preocupações semelhantes à Azul: Como foi dito anteriormente, o mercado da américa do sul geograficamente não é tão interessante para operadores de aeronaves comerciais de outras áreas. Logo, deverão praticar serviços de MRO com preços mais convidativos e talvez isso prejudique as outras empresas do mercado de MRO do Brasil. Esse fato pode ser minimizado dando maiores incentivos para as MRO locais. (...) A Boeing é uma gigante no mercado de fabricação de aeronaves e a Embraer também está no mesmo caminho. Se esta concentração estiver objetivando efetivamente o mercado de MRO, nossa empresa seria diretamente prejudicada por esta concentração. Do mesmo modo que no mercado de peças, clientes de menor dimensão das requerentes também foram oficiados, como a COMAF Indústria Aeronáutica[67] e a BSB Peças[68]. A Alestis do Brasil[69], por outro lado, não é cliente de serviços de MRO.

As três empresas não trouxeram grandes novidades em relação aos posicionamentos acima, também destacando que a Operação Comercial não deve impactar o mercado mundial de peças para aeronaves comerciais. Em suma, seguem algumas declarações dessas empresas: COMAF: Não. Se trata de um mercado bastante pulverizado com grande número de participantes entre fabricantes e oficinas independentes, fazendo com que não haja grande concentração. (...) Não [Boeing e Embraer não concorrem diretamente]. Ambas as empresas atuam no mercado de MRO, porém atendendo nichos distintos visto que fabricam aeronaves completamente diferentes. (...) Acreditamos que não [haveria impactos negativos com a operação]. As empresas em questão atuam em nichos completamente diferentes do mercado de MRO e uma eventual aquisição não afetaria em nada as condições do mercado. BSB Peças: Não acreditamos se tratar de um mercado muito concentrado, as opções ainda são variadas, porém somente a nível global. (...) Não [Boeing e Embraer não concorrem diretamente], pois são aeronaves com tecnologias distintas, desenhadas para mercados distintos, com operadores muito variados em mercados muito diferentes. (...) Não cremos [em impactos negativos com a operação], pois o mercado hoje já está maduro e consolidado na parte de MRO e serviços para atender bem os operadores independentemente das fabricantes.

Em seguida ao posicionamento de clientes, é importante destacar a percepção de grandes concorrentes sobre o mercado mundial de serviços de MRO para aeronaves comerciais. A GE Aviation[70], por exemplo, disse que “não considera a Boeing e a Embraer como players relevantes da prestação de serviços de MRO para produtos fabricados pela GE”. Destacou que a Boeing apenas presta suporte bastante limitado que cobre alguns sistemas GE para determinados modelos de aeronave. E que a Embraer prestaria suporte “pelo programa TCHCARE, o qual inclui alguns produtos da GE Systems para modelos específicos de aeronaves”. Nesse sentido, afirmou o seguinte: A GE Aviation entende que Boeing e Embraer não concorrem diretamente, visto que prestam serviços de MRO apenas para seus próprios produtos. Por fim, questionada sobre o impacto da Operação Comercial no mercado analisado afirmou o seguinte: xxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxx xxxxxxxxxxxxxxx xx xxxx xxxxxxxx xxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxx [ACESSO RESTRITO AO CADE]. Já a Rockwell Collins Aerospace[71], afirmou que “o mercado mundial de serviços de MRO para aeronaves comerciais tem muitos tipos diferentes de fornecedores desses serviços”. Destacou também que não se trata de um mercado concentrado: “o mercado global de serviços de MRO é amplo”.

Sobre os clientes, afirmou que estes “são sofisticados e podem influenciar os fabricantes de aeronaves e os fornecedores de sistemas”. Nesse sentido, “dada a variedade de fornecedores de MRO disponíveis no mercado, os clientes têm grande poder de negociação”. Destacou ainda que “a Boeing é um player grande e relevante no mercado mundial de serviços de MRO para aeronaves comerciais”, que “concorre e ganha acordos de MRO de ponta a ponta”. Sobre a Embraer, disse que esta apenas “presta serviços de manutenção a suas próprias aeronaves e a frota global é relativamente pequena”. Questionada se Boeing e Embraer seriam concorrentes diretas nesse mercado e quais seriam os impactos da Operação Comercial no mercado analisado, deu as seguintes declarações: Não, pelo que sabemos, a Boeing e a Embraer não concorrem diretamente para atender o mesmo tipo de aeronave. Atualmente, a Boeing está competindo para atender aeronaves da Boeing e aeronaves Airbus A320. A Embraer está competindo apenas para atender aeronaves da Embraer. (...) [RESTRITO AO CADE]. (...) [RESTRITO AO CADE]. A Honeywell[72], apesar de algumas ressalvas, apresentou considerações majoritariamente convergentes com as das concorrentes citadas. Disse que “concorda que o mercado global de serviços MRO para aeronaves comerciais, no nível das aeronaves, é largamente disperso e atendido por um grande número de fornecedores destes serviços”. Disse ainda enfrentar muitos concorrentes nesse mercado.

Questionada se Boeing e Embraer seriam concorrentes diretas nesse mercado, deu as seguintes declarações: A Honeywell não considera Boeing e Embraer como concorrentes diretas no mercado global de Serviços MRO para aeronaves comerciais. Atualmente, a Boeing e a Embraer fabricam e comercializam aeronaves que não concorrem diretamente, com base nas diferenças de capacidade de passageiros e alcance das diversas aeronaves. Como as ofertas de serviços MRO de cada parte são em suporte a aeronaves diferentes, as duas partes não concorrem diretamente entre si por clientes de serviços MRO. Ressaltou ainda que “possui a capacidade de compensar qualquer crescimento na demanda por serviços MRO”, já que “estabeleceu uma rede de prestadores de serviço autorizados a prestar serviços MRO em produtos da Honeywell” e que pode acrescentar “prestadores de serviço adicionais conforme for necessário para atender a qualquer aumento na demanda por serviços MRO”. Por fim, manifestou algumas preocupações em relação à aquisição, segundo trecho abaixo: [RESTRITO AO CADE]. Por fim, a Safran[73] afirmou não ter “conhecimento de uma concorrência direta entre a Boeing e a Embraer pela manutenção dos mesmo modelos de aeronaves”, mas que considera ambas as requerentes players relevantes no mercado de serviços de MRO. Sobre um eventual impacto negativo da Operação Comercial nesse mercado, a empresa ressaltou o seguinte:

A essa altura, até onde a Safran entende, a Safran não vê nenhuma razão para que as condições de preços, escolha e qualidade devam, em princípio, mudar significativamente, contanto que a Boeing/Embraer não impeça a Safran de ter acesso ao mercado com relação às suas peças. V.4.3.4. Conclusão Assim, conclui-se que não há possibilidade de exercício de poder de mercado no segmento de serviços de MRO para aeronaves comerciais. A participação isolada das requerentes é insignificante e a Operação Comercial não confere a elas participação de mercado suficiente para que as empresas, conjuntamente, alcancem uma posição que possa oferecer quaisquer riscos ao ambiente concorrencial. Ainda, os serviços de MRO prestados pela Embraer são direcionados exclusivamente a suas próprias aeronaves, com demonstrou o teste de mercado. Portanto, não é necessário prosseguir na análise para uma avaliação da probabilidade de poder de mercado. V.5. Sobreposição horizontal: mercados correlatos da Operação de Defesa V.5.1. Mercado de serviços de modernização de aeronaves militares V.5.1.1. Alegações das requerentes Os mercados correlatos da Operação de Defesa apresentam um quadro concorrencial semelhante aos dos mercados correlatos da Operação Comercial. Em relação aos serviços de modernização de aeronaves militares, tanto a Boeing quanto a Embraer oferecem programas de modernização para as aeronaves C-130 e F-16, projetadas e vendidas pela Lockheed Martin.

De acordo com as requerentes, sua participação conjunta na modernização desses modelos de aeronaves é bastante limitada, representando menos de [0-10%] [RESTRITO ÀS REQUERENTES] dos serviços dessas plataformas. Argumentam, nesse sentido, que a Operação de Defesa não oferece qualquer risco à concorrência nesse mercado em particular. V.5.1.2. Análise do mercado Quando se amplia o cenário para o mercado de modernização de aeronaves militares em geral (conforma a definição de mercado relevante utilizada), a participação conjunta das requerentes alcança patamares bem superiores. A Boeing fornece esse tipo de serviço de modernização para uma gama maior de modelos de aeronaves, sendo um player bastante relevante nesse mercado. Sua participação, isoladamente, é de [10-20%] [RESTRITO ÀS REQUERENTES], abaixo apenas da Lockheed Martim. A Boeing não oferece serviços de modernização de modelos de aeronaves da Embraer. Tabela 17 – Modernização de aeronaves militares (Global) - 2018 [RESTRITO ÀS REQUERENTES] Modernização de aeronaves militares (Global) – 2018 Concorrente Valor das vendas (milhões de US$) Valor das vendas (milhões de R$[74]) Participação no mercado por valor das vendas (%) Boeing ......... ......... 10-20% Embraer ......... ......... 0-10% Requerentes ......... ......... 10-20% Lockheed Martin ......... ......... 20-30% Northrop Grumman ......... ......... 0-10% BAE Systems ......... ......... 0-10% L-3 Harris ......... ......... 0-10% Raytheon ......... .........

0-10% Dassault ......... ......... 0-10% Elb.it ......... ......... 0-10% Israel Aerospace Industries ......... ......... 0-10% Marshall Aerospace ......... ......... 0-10% Cascade Aerospace ......... ......... 0-10% Singapore Technologies ......... ......... 0-10% Outros ......... ......... 40-50% Total ......... ......... 100% Fonte: Aviation Week, Avascent, Forecast International, sites e relatórios financeiros de empresas, comunicados de imprensa, especialistas no assunto da Boeing, dados de vendas internas da Boeing e dados de vendas internas da Embraer. A Embraer, por outro lado, possui uma participação muito baixa no mercado, sendo menor que [0-10%] [RESTRITO ÀS REQUERENTES]. Segundo as requerentes, a Embraer fornece serviços de modernização exclusivamente para a Força Aérea Brasileira, tanto para aeronaves da própria Embraer quanto para aeronaves de terceiros, a pedido da FAB. Além disso, ressaltaram que a Embraer não atua nesse segmento e não emitiu nenhuma proposta nem participou de nenhum processo de contratação de serviço de modernização de aeronaves de terceiros nos últimos 10 anos, restringindo seus serviços a modelos da própria empresa. De todo modo, a participação conjunta das requerentes no ano de 2018 estaria situada ligeiramente abaixo do patamar de 20%, com um acréscimo muito pequeno gerado pela Embraer.

Esses números situam as requerentes abaixo do limite usualmente utilizado para determinar posição dominante e sugerem um nexo muito pequeno entre a operação e a concentração observada. A análise dos dados de HHI confirma não haver nexo causal entre a Operação de Defesa e a concentração do mercado. O não detalhamento dos dados dos diversos agentes prejudicou o cálculo, já que englobou diversos players em uma rubrica só (“Outros), tornando os valores absolutos do HHI inadequados para a análise, mas não inviabilizou a análise da variação do HHI. Tabela 18 -Análise do HHI do mercado de modernização de aeronaves militares (2018) [RESTRITO ÀS REQUERENTES] Ano HHI ΔHHI[75] 2018 (inadequado) Após a incorporação (inadequado) Fonte: elaboração própria Tal variação foi de apenas [RESTRITO ÀS REQUERENTES], um valor considerado baixo. De acordo com o Guia-H do CADE, uma variação de HHI abaixo de 100 pontos é classificada como uma pequena alteração na concentração e indica ser baixa a possibilidade de a operação gerar efeitos competitivos adversos, mesmo em caso de grandes participações. Nesse sentindo, a análise da variação do HHI sinaliza que a Operação de Defesa causa um baixo impacto concorrencial no mercado de serviços de modernização de aeronaves, sem indicativo de possibilidade de problemas concorrenciais. V.5.1.3. Teste de mercado A FAB foi o único cliente de serviços de modernização de aeronaves militares das requerentes (da Embraer, especificamente) situado no país.

Questionada sobre esse mercado e o impacto que a Operação de Defesa poderia causar, a FAB ressaltou que “tanto a Boeing quanto a Embraer realizam serviços de modernização em aeronaves, sejam de sua fabricação ou de outras empresas”, e que “esse tipo de serviço é usual em aeronaves militares, pois restauram a capacidade operativa dos meios frente aos novos cenários de combate”. Destacou, ainda, que “realizou diversos tipos de modernização em suas aeronaves na Embraer”. Questionada se uma eventual atuação conjunta da Embraer e da Boeing na produção de aeronaves militares e em mercados correlatos poderia piorar as condições concorrenciais do mercado mundial de serviços de modernização de aeronaves militares, a FAB respondeu o seguinte: No caso específico da Operação de Defesa em tela, não se vislumbra a possibilidade de ação conjunta entre as duas empresas na modernização de aeronaves, que não fosse o próprio KC-390. Desta forma, o COMAER não vislumbra alteração no cenário concorrencial neste tipo de atividade. V.5.1.4. Conclusão Assim, conclui-se que não há possibilidade de exercício de poder de mercado no segmento de serviços de modernização de aeronaves militares. A participação conjunta das requerentes encontra-se abaixo do patamar de 20%, com um incremento muito pequeno gerado pela Operação de Defesa dada a participação muito baixa da Embraer nesse mercado, não havendo quaisquer riscos ao ambiente concorrencial.

Além disso, o único cliente da Embraer não apresentou qualquer preocupação concorrencial decorrente da operação. Não é necessário, portanto, prosseguir na análise para uma avaliação da probabilidade de poder de mercado. V.5.2. Mercado de serviços de MRO para aeronaves militares V.5.2.1. Alegações das requerentes Os dados disponibilizados não permitem realizar uma boa análise do mercado de serviços de MRO para aeronaves militares. As requerentes afirmaram não ter sido capazes de fornecer estimativas de participação de mercado detalhadas para todos os seus concorrentes no segmento de serviços de MRO para aeronaves militares, dada uma alta pulverização de agentes nesse mercado. Argumentaram, todavia, que a falta de dados mais detalhados não inviabilizaria a análise por três principais motivos: i) o segmento não seria diretamente impactado pela Operação de Defesa, uma vez que a Boeing atualmente não seria certificada para fornecer serviços de MRO e peças de reposição para o KC-390 e que a JV KC-390 será encarregada dos serviços de pós-venda para todas aeronaves KC-390 e será proprietária do estoque de peças de reposição para o KC-390; ii) a participação conjunta das requerentes no mercado de serviços de MRO para aeronaves militares seria inferior a [0-10%] [RESTRITO ÀS REQUERENTES], com incremento quase inexistente por parte da Embraer;

e iii) as atividades das requerentes no segmento de serviços de MRO para aeronaves militares seriam insignificantes e exclusivamente relacionadas às suas próprias plataformas de aeronaves. V.5.2.2. Análise do mercado Para avaliar a procedência da argumentação das requerentes é necessário analisar as participações de mercado das principais empresas do segmento, conforme tabela abaixo. Observa-se um mercado extremamente fragmentado, em que os principais agentes do mercado possuem menos de [0-10%] [RESTRITO ÀS REQUERENTES] do mesmo. Tabela 19 – Serviços de MRO para aeronaves militares (Global) - 2018 [RESTRITO ÀS REQUERENTES] Serviços de MRO para Aeronaves Militares (Global) – 2018 Concorrente Valor das vendas (milhões de US$) Valor das vendas (milhões de R$[76]) Participação no mercado por valor das vendas (%) Boeing 0-10% Embraer 0-10% Requerentes 0-10% Lockheed Martin 0-10% Advanced Electronics (AEC) 0-10% L3 Harris 0-10% BAE 0-10% Alsala Aerospace 0-10% Airbus 0-10% Outros >90% Total 0-10% Fonte: Aviation Week, Avascent, Forecast International, sites e relatórios financeiros de empresas, comunicados de imprensa, especialistas da Boeing na matéria, dados de vendas internas da Boeing e dados de vendas internas da Embraer. As participações de mercado das requerentes, conforme por elas argumentado, são bastante baixas. Enquanto a participação da Boeing é menor que [0-10%] [RESTRITO ÀS REQUERENTES], a fatia de mercado da Embraer é desprezível.

Apesar da Boeing ser a líder do segmento, o acréscimo gerado pela Operação de Defesa nesse mercado é insignificante. Conjuntamente, as empresas não alcançariam um patamar relevante, ainda mais ao considerarmos a extrema pulverização do mercado de serviços de MRO para aeronaves militares. A análise da variação do HHI, no mesmo sentido, mostra um número insignificante, que não demanda uma análise pormenorizada. Como já ressaltado anteriormente, o não detalhamento dos dados dos diversos agentes prejudicou o cálculo, já que englobou diversos players em uma rubrica só (“Outros), tornando os valores absolutos do HHI inadequados para a análise. De todo modo, não inviabilizou a análise da variação do HHI. Tabela 20 -Análise do HHI do mercado de serviços de MRO para aeronaves militares (2018) [RESTRITO ÀS REQUERENTES] Ano HHI ΔHHI[77] 2018 (inadequado) Após a incorporação (inadequado) Fonte: elaboração própria Tal variação foi menor que [RESTRITO ÀS REQUERENTES], um valor considerado extremamente baixo. De acordo com o Guia-H do CADE, uma variação de HHI abaixo de 100 pontos é classificada como uma pequena alteração na concentração e indica ser baixa a possibilidade de a operação gerar efeitos competitivos adversos, mesmo em caso de grandes participações. No caso em análise, a variação do HHI aponta para um impacto concorrencial nulo no mercado de serviços de MRO para aeronaves militares, sem qualquer indicativo de possibilidade de problemas concorrenciais. V.5.2.3.

Teste de mercado Não há grandes diferenças estruturais entre o mercado de serviços de MRO para aeronaves militares e o de serviços de MRO para aeronaves comerciais. A distinção aqui estabelecida nos mercados correlatos deu-se mais em função de um paralelismo entre as definições de mercado relevante dos segmentos de aeronaves (divididas em comerciais e militares), do que por diferenças fundamentais entre os tipos de serviços de MRO (voltados para aeronaves comerciais e militares). Nesse sentido, as principais conclusões do teste de mercado de serviços de MRO para aeronaves comerciais também servem para o nicho militar. Trata-se de um mercado bastante pulverizado, com baixa concentração, em que há diversas empresas prestando serviços de manutenção para uma multiplicidade de modelos de aeronaves militares. As grandes fabricantes de aeronaves (como Lockheed Martin, Boeing e Airbus) ocupam um espaço de proeminência no mercado, apesar de apresentar participações bastante pequenas, como já demonstrado. O único cliente potencial desse tipo de serviço no Brasil é a FAB, que atualmente contrata serviços de manutenção da Embraer para algumas de suas aeronaves. Nesse sentido, por mais que sejam claras as conclusões sobre o baixo impacto da Operação de Defesa no mercado de serviços de MRO para aeronaves militares, oficiou-se a FAB para que se manifestasse sobre as características desse mercado e o eventual impacto da joint-venture em análise.

Nesse sentido, a FAB confirmou que as atividades das requerentes relacionadas a serviços de MRO para aeronaves militares seriam insignificantes e exclusivamente vinculadas às suas próprias plataformas de aeronaves. Destacou ainda que nesse mercado “a manutenção, reparos e revisão geral são realizados usualmente pela fabricante da aeronave, a menos que seja internalizada pela Força Armada que adquira a aeronave”. Questionada se uma eventual atuação conjunta da Embraer e da Boeing na produção de aeronaves militares e em mercados correlatos poderia piorar as condições concorrenciais do mercado mundial de serviços de MRO para aeronaves militares, a FAB respondeu o seguinte: (...) a Operação de Defesa em tela somente possibilita este tipo de serviço para a aeronave KC-390, de modo que o COMAER não vislumbra alteração no cenário desta atividade no cenário mundial. V.5.2.4. Conclusão Assim, conclui-se que não há possibilidade de exercício de poder de mercado no segmento de serviços de MRO para aeronaves militares. A participação conjunta das requerentes é bastante baixa, com um incremento insignificante gerado pela Operação de Defesa dada a participação extremamente baixa da Embraer nesse mercado. Não é necessário, portanto, prosseguir na análise para uma avaliação da probabilidade de poder de mercado. V.5.3. Mercado de peças de reposição para aeronaves militares V.5.3.1.

Alegações das requerentes O mercado de peças de reposição para aeronaves militares apresenta um quadro muito semelhante ao do mercado de serviços de MRO, com alta pulverização e participações de mercado das requerentes em patamares muito próximos a esse mercado. Do mesmo modo, os dados disponibilizados não permitem realizar uma análise precisa. As requerentes afirmaram não ter sido capazes de fornecer estimativas de participação de mercado detalhadas para todos os seus concorrentes no segmento de peças de reposição para aeronaves militares, dada uma alta pulverização de agentes nesse mercado. Argumentaram, todavia, que a falta de dados mais detalhados não inviabilizaria a análise por três principais motivos: i) o segmento não seria diretamente impactado pela Operação de Defesa, uma vez que a Boeing atualmente não seria certificada para fornecer serviços de MRO e peças de reposição para o KC-390 e que a JV KC-390 será encarregada dos serviços de pós-venda para todas aeronaves KC-390 e será proprietária do estoque de peças de reposição para o KC-390; ii) a participação conjunta das requerentes no mercado de serviços de MRO para aeronaves militares seria inferior a [0-10%] [RESTRITO ÀS REQUERENTES], com incremento quase inexistente por parte da Embraer; e iii) as atividades das requerentes no segmento de peças de reposição para aeronaves militares seriam insignificantes e exclusivamente relacionadas às suas próprias plataformas de aeronaves. V.5.3.2.

Análise do mercado A tabela de participação de mercado do segmento, tal como o mercado de serviços de MRO para aeronaves militares, mostra um quadro de alta fragmentação. No mercado de peças de reposição, no entanto, observa-se uma participação mais relevante das principais empresas, com destaque a Lockheed Martin e a United Technologies – as líderes do mercado. Tabela 21 – Peças de Reposição para Aeronaves Militares (Global) - 2018 [RESTRITO ÀS REQUERENTES] Peças de Reposição para Aeronaves Militares (Global) – 2018 Concorrente Valor das vendas (milhões de US$) Valor das vendas (milhões de R$[78]) Participação no mercado por valor das vendas (%) Boeing 0-10% Embraer 0-10% Requerentes 0-10% Lockheed Martin 10-20% United Technologies 0-10% Northrop Grumman 0-10% General Electric 0-10% L3 Harris 0-10% Mitsubishi 0-10% Outros 70-80% Total 100% Fonte: Aviation Week, Avascent, Forecast International, sites e relatórios financeiros de empresas, comunicados de imprensa, especialistas da Boeing na matéria, dados de vendas internas da Boeing e dados de vendas internas da Embraer. Em relação às participações de mercado das requerentes, o quadro pouco se altera. Suas participações são bastante baixas: enquanto a parcela da Boeing é menor que [0-10%] [RESTRITO ÀS REQUERENTES], a fatia de mercado da Embraer é desprezível. O acréscimo gerado pela Operação de Defesa no mercado de peças de reposição para aeronaves militares, portanto, é insignificante.

Conjuntamente, as empresas não alcançariam um patamar relevante, ainda mais ao considerarmos a extrema pulverização desse mercado. A análise da variação do HHI, no mesmo sentido, mostra um número insignificante, que não demanda uma análise pormenorizada. Como já ressaltado anteriormente, o não detalhamento dos dados dos diversos agentes prejudicou o cálculo, já que englobou diversos players em uma rubrica só (“Outros), tornando os valores absolutos do HHI inadequados para a análise. De todo modo, não inviabilizou a análise da variação do HHI. Tabela 22 -Análise do HHI do mercado de peças de reposição para aeronaves militares (2018) [RESTRITO ÀS REQUERENTES] Ano HHI ΔHHI[79] 2018 (inadequado) Após a incorporação (inadequado) Fonte: elaboração própria. Tal variação foi menor que [RESTRITO ÀS REQUERENTES], um valor considerado extremamente baixo. De acordo com o Guia-H do CADE, uma variação de HHI abaixo de 100 pontos é classificada como uma pequena alteração na concentração e indica ser baixa a possibilidade de a operação gerar efeitos competitivos adversos, mesmo em caso de grandes participações. No caso em análise, a variação do HHI aponta para um impacto concorrencial nulo no mercado de peças de reposição para aeronaves militares, sem qualquer indicativo de possibilidade de problemas concorrenciais. V.5.3.3.

Teste de mercado Do mesmo modo que no segmento de serviços de MRO, não há grandes diferenças estruturais entre o mercado de peças de reposição para aeronaves militares e o de peças de reposição para aeronaves comerciais. A distinção aqui estabelecida nos mercados correlatos deu-se mais em função de um paralelismo entre as definições de mercado relevante dos segmentos de aeronaves (divididas em comerciais e militares), do que por diferenças fundamentais entre os tipos de peças de reposição (voltados para aeronaves comerciais e militares). Nesse sentido, as principais conclusões do teste de mercado para aeronaves comerciais também se aplicam ao nicho de aeronaves militares. Trata-se de um mercado de um mercado bastante pulverizado, com baixa concentração, em que há diversas empresas ofertando peças de reposição (usualmente junto a serviços de manutenção) para uma multiplicidade de modelos de aeronaves militares. Grandes fabricantes de aeronaves (como Lockheed Martin e Boeing) e grandes conglomerados que desenvolvem produtos de alta tecnologia militar (como United Technologies e Northrop Grumman[80]) ocupam um espaço de proeminência nesse mercado, apesar de possuir participações modestas (com exceção da Lockheed Martin), como já demonstrado. O único cliente potencial de peças de reposição para aeronaves militares no Brasil é a FAB, que atualmente adquire tais produtos da Embraer junto a serviços de manutenção prestados pela empresa.

Nesse sentido, por mais que sejam claras as conclusões sobre o baixo impacto da Operação de Defesa no mercado de peças de reposição para aeronaves militares, oficiou-se a FAB para que esta se manifestasse sobre as características desse mercado e o eventual impacto da joint-venture em análise. No mesmo sentido que a resposta aos questionamentos sobre o mercado de serviços de MRO, a FAB confirmou que as atividades das requerentes relacionadas a peças de reposição para aeronaves militares seriam insignificantes e exclusivamente vinculadas às suas próprias plataformas de aeronaves. Destacou também que nesse mercado “a manutenção, reparos e revisão geral são realizados usualmente pela fabricante da aeronave, a menos que seja internalizada pela Força Armada que adquira a aeronave”. Questionada se uma eventual atuação conjunta da Embraer e da Boeing na produção de aeronaves militares e em mercados correlatos poderia piorar as condições concorrenciais do mercado mundial de peças de reposição para aeronaves militares, a FAB negou qualquer problema concorrencial. Pelo contrário, afirmou que “não vislumbra alteração no cenário desta atividade no cenário mundial” após a Operação de Defesa. V.5.3.4. Conclusão Assim, conclui-se que não há possibilidade de exercício de poder de mercado no segmento de peças de reposição para aeronaves militares.

A participação conjunta das requerentes é bastante baixa, com um incremento insignificante gerado pela Operação de Defesa dada a participação extremamente baixa da Embraer nesse mercado. Além disso, o único cliente da Embraer não apresentou qualquer preocupação concorrencial decorrente da operação. Não é necessário, portanto, prosseguir na análise para uma avaliação da probabilidade de poder de mercado. V.6. Integração vertical V.6.1. Considerações iniciais Ao analisar o impacto concorrencial de uma integração vertical, dois elementos centrais devem ser considerados: o impacto no fornecimento de insumos e o acesso a clientes. Não basta que, após a integração vertical, a empresa resultante tenha capacidade de fechamento de mercado: a empresa também deve ter incentivos para promover tal fechamento. Ou seja, a estratégia de fechamento de mercado deve ser rentável à empresa e impactar negativamente a concorrência. Para que uma integração vertical aumente o risco de fechamento de mercado para insumos, cada um dos três elementos deve estar presente como resultado da operação: a) a empresa resultante da operação deve ter condições de fechar substancialmente o acesso aos insumos; b) a empresa resultante da operação deve ter incentivos para fechar o acesso aos insumos (ou seja, o fechamento do mercado deve ser rentável); e c) a estratégia de fechamento do mercado de insumos deve impactar significativamente a concorrência no mercado dowstream.

Em relação ao acesso de clientes, para que uma integração vertical aumente o risco de fechamento de mercado para clientes, cada um dos três elementos deve estar presente como resultado da operação: a) a empresa resultante da operação deve ter condições de impedir o acesso aos mercados downstream por meio da redução de suas compras de concorrentes upstream; b) a empresa resultante da operação deve ter incentivos para reduzir as suas compras upstream; e c) a estratégia de fechamento deve impactar significativamente os consumidores downstream (via aumento de preços e/ou redução da qualidade). É importante destacar que o fechamento de mercado não envolve apenas a negativa ao acesso de insumos ou clientes, mas também a criação de dificuldades a esse acesso. O fechamento de mercado pode envolver também qualquer conduta da empresa verticalizada que possa prejudicar seus concorrentes, como a elevação de preços de insumos a concorrentes (no mercado a jusante) ou uma diminuição drástica dos preços de compra de insumos (no mercado a montante) como forma de dificultar o acesso de clientes ao mercado a jusante. No presente ato de concentração, identificou-se apenas uma integração vertical relevante: a integração entre o mercado de aeronaves comerciais de grande porte (downstream) e a produção de peças e componentes para aeronaves comerciais (upstream), que fazem parte da Operação Comercial.

Outros mercados correlatos, como o de serviços de MRO e o de peças de reposição (tanto na Operação Comercial quanto na Operação de Defesa), além do mercado de serviços de modernização de aeronaves militares (apenas na Operação de Defesa), estão apenas relacionados à produção de aeronaves (comerciais ou militares), mas não integram a cadeia produtiva, como é o caso do mercado de peças e componentes para aeronaves comerciais. Além disso, a participação de mercado das requerentes é substancial apenas neste último mercado[81]. V.6.2. Alegações das requerentes Em relação à Operação Comercial, apurou-se que para produzir uma aeronave comercial, os fabricantes devem utilizar um número bastante alto de peças e componentes. Em regra, os fabricantes de aeronaves produzem alguns desses componentes, mas também terceirizam a fabricação de muitas peças para OEMs e fornecedores em todo o mundo, muitos com presença global. O processo de fabricação de uma aeronave envolve a integralização de uma variedade de peças e componentes, como demonstram as duas imagens abaixo. No caso das requerentes, segundo alegado, a Boeing fabricaria componentes apenas para uso em suas próprias aeronaves comerciais e não atuaria no mercado upstream de venda de componentes[82]. Como todos os fabricantes de aeronaves, a Boeing não fabricaria todos os seus componentes. A representatividade das partes de fabricação cativa da Boeing, segundo a própria empresa, varia de acordo com a família de aeronaves.

A empresa estimou que cerca de [60-70%] [RESTRITO À BOEING] do custo de suas aeronaves advém de sua cadeia de fornecimento, que conta com diversos fornecedores. Figura 10 -Componentes da família de aeronaves 737 MAX da Boeing [RESTRITO ÀS REQUERENTES] Fonte: requerentes. Por sua vez, a Embraer também fabricaria peças apenas para utilização em suas aeronaves e, como todas as outras fabricantes, não produziria todas as peças e componentes necessários para a produção de suas aeronaves. A empresa afirmou que, em 2018, [20-30%] [RESTRITO À EMBRAER] (em termos de valor) dos componentes de suas aeronaves comerciais - aproximadamente [20-30%] para a série E1 e aproximadamente [30-40%] para a série E2 [RESTRITO À EMBRAER] - foram fabricados internamente pela Embraer ou por fornecedores terceirizados sob ordem da Embraer e com design proprietário. O restante viria de diversos fornecedores externos, que atuam no mercado de peças e componentes para aeronaves comerciais. Figura 11 - Componentes das famílias de jatos E1 e E2 da Embraer [RESTRITO ÀS REQUERENTES] Fonte: requerentes. De acordo com as requerentes, a Operação Comercial poderá aumentar a capacidade das requerentes de integrar verticalmente os componentes utilizados na produção das aeronaves. A Boeing, por exemplo, observou que a [RESTRITO À BOEING]. V.6.3.

Análise da integração vertical Para avaliar o impacto concorrencial que o reforço da integração vertical derivada da Operação Comercial gera no fornecimento de insumos (no caso, fornecimento de peças e componentes para outras fabricantes de aeronaves), deve-se avaliar a magnitude da sobreposição horizontal gerada no mercado mundial de peças e componentes para aeronaves comerciais. A tabela a seguir apresenta o retrato do mercado. Tabela 23 – Peças para Aeronaves Comerciais (Global) – 2018 [RESTRITO ÀS REQUERENTES] Peças para Aeronaves Comerciais – (Global) – 2018 Concorrente Valor das vendas (milhões de US$) Valor das vendas (milhões de R$[83]) Participação no mercado por valor de vendas (%) Boeing 0-10% Embraer 0-10% Requerentes 0-10% GE 10-20% Collins/Pratt & Whitney 10-20% Safran/Zodiac 0-10% Honeywell 0-10% MTU 0-10% Outros 50-60% Total 100% Fonte: Aviation Week, sites e relatórios financeiros de empresas, comunicados de imprensa, especialistas da Boeing na matéria, dados de vendas internas da Boeing e dados de vendas internas da Embraer. Como já analisado anteriormente, a participação conjunta das requerentes é pequena (situando-se abaixo de [10-20%] [RESTRITO ÀS REQUERENTES]) e a concentração adicionada à Boeing pela aquisição da divisão comercial da Embraer é desprezível (estando abaixo de [0-10%] [RESTRITO ÀS REQUERENTES]).

A Operação Comercial não eleva as requerentes a uma posição factível de exercer algum poder de mercado, tanto horizontalmente (no próprio mercado de peças e componentes) como verticalmente (no fornecimento de peças e componentes para outras fabricantes de aeronaves). As requerentes não possuem poder de mercado suficiente no mercado upstream para tentar fechar o acesso de outras fabricantes de aeronaves comerciais ao mercado de peças e componentes, que são insumos básicos para a produção dessas aeronaves. Após a Operação Comercial, mais de 90% desse mercado continuará nas mãos de outras empresas e fornecedores, um montante bastante representativo e que não deixa dúvidas quanto ausência de risco de fechamento de mercado. Além disso, é importante ressaltar que a produção de peças e componentes da Embraer é exclusivamente vinculada aos modelos desenvolvidos pela própria empresa. A Embraer não fabrica e, consequentemente, não oferta peças e componentes para modelos de outras fabricantes. Nesse sentido, a integração vertical gerada pela Operação Comercial é ainda mais limitada, já que seu escopo é restrito aos modelos da Embraer. Não há informações nos autos sobre o montante de peças fabricadas pela Boeing (considerando suas joint-ventures) que podem ser utilizadas em aeronaves da Embraer.

De todo modo, dado que a produção da Boeing é em grande parte cativa (voltada para os modelos da própria Boeing), é razoável considerar que o reforço de mercado em peças e componentes para aeronaves da Embraer gerado pela operação é bastante limitado e situa-se, de todo modo, em um reforço para produção cativa (já que os modelos da Embraer seriam incorporados à Boeing). Em uma segunda etapa da análise, deve-se avaliar o impacto concorrencial que a integração vertical gera no acesso dos fabricantes de peças e componentes aos fabricantes de aeronaves comerciais. Ou seja, avaliar se a empresa resultante da Operação Comercial possuirá poder de compra suficiente para estabelecer condições restritivas ao acesso dos outros produtores de peças e componentes (mercado upstream) ao mercado de aeronaves comerciais (mercado downstream). Essa análise, a princípio, poderia ser realizada ao se avaliar a magnitude da concentração gerada no mercado downstream, de aeronaves comerciais. O questionamento central seria o seguinte: a Operação Comercial incrementa a posição de mercado das requerentes no mercado de aeronaves comerciais de modo a reforçar de forma desmesurada seu poder de compra/barganha frente aos fornecedores de peças e componentes para aeronaves, tornando-os dependentes das compras das requerentes?

Em caso positivo, o mercado upstream seria fortemente dependente dos movimentos de mercado da empresa resultante da operação, que ao eventualmente reduzir suas compras de peças e componentes (via aumento da produção cativa, por exemplo), prejudicaria os agentes desse mercado e, consequentemente, também o acesso ao mercado de peças e componentes por outros fabricantes de aeronaves comerciais. A integração vertical, nesse sentido, teria um impacto direto tanto no mercado upstream, de peças e componentes, quanto no mercado downstream, de aeronaves comerciais. De todo modo, na Operação Comercial não é necessário realizar toda essa análise. Basta, por exemplo, avaliar qual o impacto da operação na dependência das requerentes de fornecedores externos de peças e componentes. As próprias empresas afirmaram que a Operação Comercial poderá aumentar a capacidade das requerentes de integrar verticalmente os componentes utilizados na produção das aeronaves. Ou seja, poderão aumentar o montante de peças produzidas cativamente. No entanto, não há elementos para se afirmar que a incorporação da divisão comercial da Embraer alteraria substancialmente o regime de produção de aeronaves da Boeing. Tampouco seu relacionamento comercial com fornecedores de peças e componentes. Como ressaltado pelas requerentes, cerca de [60-70%] [RESTRITO À BOEING] do custo das aeronaves da Boeing advém de sua cadeia de fornecimento, notadamente de peças e componentes adquiridos de terceiros.

Mais de [60-70%] [RESTRITO À BOEING] dos custos de suas aeronaves vêm de terceiros justamente porque é eficiente terceirizar boa parte da produção de insumos para terceiros. Caso contrário, a empresa produziria só de forma cativa, já que possui capacidade técnica para isso. A Operação Comercial não muda esse cenário de terceirização do fornecimento de peças e componentes. A Embraer, na verdade, possui uma produção cativa proporcional menor que a Boeing, já que afirmou que apenas [20-30%] [RESTRITO À EMBRAER] (em termos de valor) dos componentes de suas aeronaves comerciais ([20-30%] [RESTRITO À EMBRAER] para a série E1 e [30-40%] [RESTRITO À EMBRAER] para a série E2) foram fabricados internamente pela Embraer. Nesse sentido, a Operação Comercial, na média, elevaria a dependência da empresa resultante por fornecedores externos de peças e componentes. Por esse motivo, não há elementos para afirmar que, após a Operação Comercial, as requerentes teriam incentivos para impedir o acesso de fabricantes/fornecedores de peças e componentes ao mercado de aeronaves comerciais. Tanto a Boeing como a Embraer dependem, de forma substancial, do fornecimento de peças por terceiros para fabricar a custos competitivos suas aeronaves comerciais. A absorção da divisão comercial da Embraer pela Boeing pouco alteraria essa relação de produção e fornecimento.

Além disso, não se pode deixar de citar que a Operação Comercial pouco impacta o duopólio entre Boeing e Airbus existente no segmento de aeronaves comerciais de grande porte (corredor único e duplo). Nesse cenário, mais de 50% do mercado encontra-se nas mãos da Airbus, que representa uma fatia relevante da demanda por peças e componentes para aeronaves. O acesso a essa parcela do mercado não é afetado pela Operação Comercial, o que diminui ainda mais a possibilidade de ocorrer um fechamento de mercado que impeça o acesso dos outros fabricantes de peças e componentes (mercado upstream) ao mercado de aeronaves comerciais (mercado downstream). V.6.4. Teste de mercado e poder de barganha Por outro lado, um argumento que poderia ser utilizado de forma contrária à integração vertical seria o de que a Operação Comercial poderia aumentar o poder de compra da empresa fusionada. Com a junção da Boeing e da divisão comercial da Embraer, a empresa resultante, hipoteticamente, poderia exigir preços mais baixos dos fornecedores de peças e componentes como forma de dificultar o acesso deles ao mercado de aeronaves comerciais. O teste de mercado obteve algumas menções que sinalizaram preocupações nesse sentido. A Honeywell, por exemplo, ressaltou existir uma forte rivalidade no mercado de peças para aeronaves comerciais, com um “significativo poder de barganha” dos clientes de peças.

Apesar de reconhecer que Boeing e Embraer não seriam “concorrentes diretas no mercado global de peças de aeronaves comerciais”, demonstrou preocupações quanto a um possível fechamento do mercado a jusante, dada a incorporação do portfólio de aeronaves comerciais da Embraer pela Boeing. Nas palavras da empresa: [RESTRITO AO CADE] [RESTRITO AO CADE] As alegações da Honeywell são importantes e demandam uma avaliação minuciosa do risco de fechamento de mercado. De todo modo, é importante ressaltar que, de todas as concorrentes de peças para aeronaves comerciais, a empresa foi a única a manifestar diretamente receios quanto a um eventual fechamento do mercado de aeronaves comerciais para peças. A Safran, por exemplo, mencionou uma ressalva quanto à possibilidade da Boeing/Embraer impedir o seu acesso ao mercado de aeronaves, mas enfatizou que “não vê nenhuma razão para que as condições de preços, escolha e qualidade devam, em princípio, mudar significativamente” após a Operação Comercial. Do mesmo modo, a GE Aviation afirmou entender [RESTRITO AO CADE], não mencionando qualquer risco de fechamento de mercado. A Rockwell Collins ressaltou o forte poder de barganha dos clientes de peças, enfatizando que “os fabricantes de aeronaves podem usar seu poder de negociação para obter preços e condições competitivos”.

No entanto, de modo semelhante à Safran e à GE Aviation, afirmou que “não espera que haja uma mudança significativa em relação ao preço, escolha, qualidade ou inovação para peças de aeronaves comerciais”. A Rockwell Collins, principal fabricante mundial de peças e componentes para aeronaves comerciais, também sequer mencionou a possibilidade de a Operação Comercial resultar em tentativas da Boeing de dificultar o acesso ao mercado de suas aeronaves comerciais. Em reforço ao posicionamento dessas empresas, obteve-se afirmações que confirmam o diagnóstico de parcial dependência das fabricantes de aeronaves do fornecimento de peças e componentes de terceiros. A TAP Manutenção, por exemplo, ressaltou “que a Boeing, entre outros fabricantes de aeronaves, são na verdade ‘montadoras’, que desenvolvem o projeto das mesmas, onde parte de suas peças são fabricadas e fornecidas por terceiros”. Desse modo, não há informações suficientes para atestar uma ligação direta entre a aquisição da divisão de aeronaves comerciais da Embraer pela Boeing e a possibilidade da empresa resultante dificultar o acesso de produtores/fornecedores de peças ao seu portfólio de aeronaves. Além disso, a incorporação das aeronaves comerciais da Embraer, apesar de ampliar o escopo do portfólio da Boeing, pouco acrescenta em termos de escala (logo, a demanda por peças) à companhia.

Em termos relativos, quando se considera todos os segmentos de aeronaves comerciais, o volume de aeronaves produzidas pela Embraer (e a demanda por peças) é bastante pequeno, como já demonstrado[84], em comparação à Boeing. V.6.5. Conclusão Ante o exposto, conclui-se que a integração vertical entre o mercado mundial de peças e componentes para aeronaves comerciais (mercado upstream) e o mercado de aeronaves comerciais (mercado downstream), reforçada pela Operação Comercial, não oferece impactos adversos à concorrência. Não há risco de fechamento de mercado quanto à oferta de peças e componentes dado o baixo poder de mercado das requerentes nesse segmento, tendo em vista as modestas participações das requerentes na oferta de peças e componentes e o fato de que grande parte de sua produção nesse mercado é para consumo cativo. Tampouco há risco de fechamento do acesso de fornecedores de peças ao mercado de aeronaves, dada a dependência das requerentes do fornecimento de terceiros e devido à existência substancial de demanda mesmo desconsiderando as requerentes. Some-se a isso o fato de que a operação com a Embraer pouco acrescenta escala às compras efetuadas pela Boeing em comparação ao cenário pré-operação, ou seja, não há alteração significativa dos atuais incentivos no mercado upstream. V.7. Conclusão quanto à possibilidade de exercício de poder de mercado Os argumentos desenvolvidos atestam a complexidade das operações envolvidas neste ato de concentração.

A Operação Comercial, em particular, ocasionou uma concentração preocupante, especialmente no mercado de aeronaves comerciais de grande porte com capacidade para 100 a 150 passageiros. Há apenas três grandes agentes que concorrem efetivamente nesse mercado, estando dois deles envolvidos na operação. Os dados de HHI referendaram as preocupações concorrenciais desse mercado, sendo necessário um aprofundamento da análise. Já o mercado de aeronaves comerciais entre 100 e 200 assentos não apresentou maiores problemas concorrenciais, uma vez que a concentração verificada, embora elevada, não guarda nexo de causalidade com a presente Operação. Em relação aos mercados correlatos da Operação Comercial: peças e serviços de MRO para aeronaves comerciais; tampouco foram constatados possíveis prejuízos à concorrência. As participações das requerentes são modestas e o acréscimo dado pela operação é bastante baixo em vista da pequena atuação da Embraer nesses mercados. Os indicadores de HHI e o teste de mercado confirmaram esse cenário benigno, indicando não haver a possibilidade de exercício de poder de mercado. Em relação à Operação de Defesa, não há grandes preocupações concorrenciais. A parceria entre as requerentes se refere a apenas um projeto de aeronave, inserida em um mercado fragmentado e que conta com a presença de várias outras empresas e aeronaves com perfis semelhantes.

A análise da sobreposição no mercado mundial de aeronaves tripuladas de transporte militar não indica existir qualquer possibilidade de exercício de poder de mercado por parte das requerentes, já que a participação conjunta é baixa. Não há, portanto, a necessidade de prosseguir na análise. No caso dos mercados correlatos da Operação de Defesa: serviços de modernização de aeronaves, serviços de MRO e peças de reposição para aeronaves militares; o cenário é semelhante ao dos mercados correlatos da Operação comercial. Apesar da participação relevante da Boeing em modernização de aeronaves, a participação conjunta das requerentes não alcança 20% e o acréscimo conferido pela Embraer não é relevante. No caso de serviços de MRO e peças de reposição, a participação conjunta das requerentes é bastante baixa, sendo que a participação da Embraer em ambos os mercados é virtualmente nula. Não há, portanto, qualquer possibilidade de exercício de poder de mercado em qualquer um desses segmentos. Quanto à integração vertical entre o mercado mundial de peças e componentes para aeronaves comerciais e o mercado de aeronaves comerciais, tampouco existe a possibilidade de danos à concorrência.

Não há risco de fechamento de mercado tanto relacionado à oferta de peças e componentes (dado o baixo poder de mercado das requerentes no mercado de peças) quanto em relação ao acesso de fornecedores de componentes ao mercado de aeronaves, uma vez que as requerentes dependem substancialmente do fornecimento de terceiros para produzir suas aeronaves. Além disso, existe uma demanda considerável por peças mesmo ao excluir as requerentes, notadamente por parte da Airbus. Conclui-se, portanto, que apenas a Operação Comercial, especificamente no mercado mundial de aeronaves comerciais de grande porte com número de assentos entre 100 e 150, aparenta gerar a possibilidade de exercício de poder de mercado. Os demais mercados analisados, referentes a ambas as operações, não oferecem maiores preocupações concorrenciais pelos motivos citados acima e não demandam um aprofundamento da análise. Desse modo, prossegue-se na análise para avaliar a probabilidade de exercício de poder de mercado, mediante análise das condições de entrada e do nível de rivalidade. Uma vez que o mercado é mundial, não faz sentido qualquer análise sobre o potencial competitivo de importações. VI.PROBABILIDADE DE EXERCÍCIO DE PODER DE MERCADO VI.1. Considerações iniciais Uma vez que não foi possível afastar qualquer possibilidade de exercício de poder de mercado por parte das requerentes, cabe agora avaliar qual a probabilidade desse poder ser exercido.

Tal análise será restrita à Operação Comercial e, especificamente, ao mercado de aeronaves comerciais de grande porte e corredor único com capacidade entre 100 e 150 passageiros. Para afastarmos essa probabilidade, pelo menos uma das três condições abaixo deve estar presente: i) a entrada de novas empresas ser “provável, tempestiva e suficiente”; ii) a rivalidade entre as empresas existentes no mercado ser efetiva; ou iii) existir presença relevante de importações nos mercados. No caso da operação em análise, incialmente serão analisadas as condições de entrada e, sem seguida, se existe efetiva rivalidade no mercado envolvido. Não há necessidade de se analisar o potencial competitivo das importações, já que o mercado de fabricação de aeronaves comerciais é mundial. Com o intuito de realizar a análise de probabilidade e fundamentar a avaliação da operação, realizou-se um procedimento de teste de mercado[85] com questionamentos enviados a clientes e a concorrentes das requerentes. Justamente com base nas informações coletadas ao longo dessa instrução, confrontadas com os argumentos apresentados pelas requerentes, que serão efetuadas as ponderações sobre os efeitos concorrenciais da operação. VI.2 Condições de entrada VI.2.1.

Considerações iniciais A análise sobre as condições de entrada visa avaliar qual a probabilidade de novos agentes entrarem no mercado e se essa entrada ocorreria tempestivamente e de modo suficiente para contestar efetivamente o poder de mercado das empresas pré-existentes. Somente se as três condições de entrada forem satisfeitas é possível afirmar que as condições de entrada são propícias para afastar qualquer probabilidade de exercício de poder de mercado pelas empresas resultantes de um ato de concentração. No caso em análise, as barreiras à entrada no mercado de produção de aeronaves comerciais são bastante altas, o que sugere uma baixa probabilidade de entrada de novos agentes. Custos elevados na fabricação de aeronaves, alta complexidade quanto ao desenvolvimento de novos modelos, regulamentações governamentais restritivas (principalmente devido a questões de segurança) e ciclos de vida útil muito longos das aeronaves comerciais, por exemplo, são alguns dos fatores que dificultam o surgimento e o desenvolvimento de novas empresas do setor. VI.2.2. Principais barreiras à entrada no segmento de aeronaves comerciais Uma vez que o desenvolvimento de aeronaves comerciais exige altos investimentos (que em sua maioria não podem ser recuperados) e envolve longos ciclos de desenvolvimento, economias de escala e de escopo se fazem presentes e podem ser determinantes no sucesso de uma empresa.

A escala e o escopo das empresas produtoras de aeronaves podem ajudar a reduzir os custos de amortização do investimento no projeto das aeronaves, a melhorar o poder de barganha com a cadeia de fornecedores de componentes e a reduzir o risco e a extinção de segmentos específicos de mercado. A fabricação de aeronaves comerciais, como todo segmento que possui economias de escala, se beneficia de grandes volumes, que auxiliam na redução dos custos recorrentes. A primeira unidade produzida terá um custo recorrente muito alto e, à medida que o volume aumenta, o aprendizado aumenta e os custos diminuem. Ou seja, o volume é fundamental para reduzir o custo de um determinado modelo (mas não, necessariamente, entre dois modelos). A complexidade envolvida na fabricação de aeronaves comerciais também é um fator que as torna mais caras, mais longo o processo de desenvolvimento e dificulta a entrada de novas empresas. O desenvolvimento de aeronaves varia de modelo para modelo e também depende da empresa produtora, mas geralmente exige bastante tempo. Em regra, contando da concepção do projeto até a introdução da aeronave no mercado, um programa típico de uma aeronave leva entre 6 e 10 anos, segundo informações prestadas pelas requerentes. Tabela 24 – Tempo de concepção e desenvolvimento de algumas aeronaves Fonte: requerentes.

Apesar da fidelidade à marca não parecer ser um fator relevante (direto) para a decisão de compra, a segurança é uma consideração primordial para as companhias aéreas decidirem sua compra. Um histórico comprovado nesse sentido é vital para um entrante competir de forma viável ou para uma empresa já atuante acessar novos clientes e mercados. Nesse sentido, novas empresas, que ainda não possuem um histórico favorável nesse ponto, tendem a ser vistas com cautela por parte das companhias aéreas, o que dificulta ainda mais uma entrada bem-sucedida. A importância da segurança também impõe a necessidade de uma regulamentação mais rígida. As requerentes afirmaram que antes de lançar um novo modelo (ou tipo) de aeronave no mercado, é necessário obter uma autorização[86] das autoridades competentes pela regulamentação do setor de aviação civil, como a Agência Nacional de Aviação Civil (“ANAC”), no Brasil, a Federal Aviation Administration (“FAA”), nos Estados Unidos, a European Aviation Safety Agency (“EASA”), na União Europeia, e a Civil Aviation Administration of China (“CAAC”), na China. No caso brasileiro em particular, o processo de Certificação de Tipo da ANAC pode durar entre três e cincos anos, afirmaram as requerentes. A Embraer ressaltou que, em geral, obtém a certificação de suas aeronaves comerciais pela ANAC em aproximadamente 5 anos. Já as validações das aeronaves em outras autoridades são obtidas em aproximadamente 3 anos.

Esses custos de certificação, somados aos elementos citados anteriormente, contribuem para que os custos de desenvolvimento de aeronaves sejam altos. Diante desses custos elevados, geralmente os fabricantes de aeronaves utilizam projetos centrais. Esses projetos centrais, por sua vez, podem ser ampliados ou reduzidos de tamanho para atender às diferentes necessidades dos mercados e dos clientes. Também é possível utilizar peças de um projeto de aeronave para criar novos projetos. Tabela 25 – Custos de desenvolvimento de aeronaves Fonte: requerentes. Por outro lado, dentre os fatores que poderiam favorecer a entrada de novos players, situa-se a existência de poucas barreiras no acesso aos componentes necessários para se produzir aeronaves. Esse acesso seria facilitado pela existência de um grande número de fornecedores e subfornecedores de peças e componentes aeroespaciais (como a General Eletric, a Honeywell, a Safran, a United Technologies e a GKN), que forneceriam seus componentes para qualquer fabricante de aeronaves, incluindo novos entrantes. Ainda em relação aos fatores favoráveis à entrada de novos agentes, as requerentes afirmaram existir um abundante pool de recursos humanos disponíveis. Ressaltaram ainda que parte substancial da demanda por aeronaves comerciais em um ano pode derivar de licitações privadas promovidas por um pequeno número de clientes, em sua maioria grandes companhias aéreas.

Especialmente no caso de aeronaves comerciais de grande porte e aeronaves regionais, afirmaram que um eventual entrante poderia conquistar uma participação de mercado superior a 5% no caso de ganhar uma ou mais licitações privadas. As requerentes também afirmaram que a escala mínima viável de entrada, em termos de volume de negócios e unidades de aeronave, que um novo agente do mercado de aeronaves comerciais precisa ter para ser competitivo dependeria, essencialmente, de dois fatores: i) escala dos recursos; e ii) cronograma necessário para alcançar lucros. Segundo as requerentes, esses fatores podem ser mitigados nos casos em que uma empresa possua suporte financeiro significativo e não tenha a necessidade de auferir lucro a curto prazo. Nesses casos, a escala mínima viável para um agente concorrer seria praticamente nula: tanto o volume de negócios quanto as unidades de aeronaves poderiam ser pequenos. Por outro lado, à medida que o apoio financeiro diminui e o cronograma de lucros necessários se reduz, a receita e as unidades necessárias para um entrante aumentariam. VI.2.3. Análise de entradas recentes Questionadas sobre a efetiva entrada de novos agentes no mercado, as requerentes afirmaram que não houve entradas significativas no mercado de aeronaves comerciais nos últimos 5 anos.

Por outro lado, registraram uma crescente importância de empresas como a COMAC, a Irkut Corporation (integrante do grupo russo United Aircraft Corporation – UAC) e a Mitsubishi Aircraft Corporation. Afirmaram ainda que todas essas empresas vêm recebendo fortes apoios financeiros de seus países de origem, fato que as tornariam mais competitivas. A COMAC fundada em 2008 na cidade de Xangai pelo órgão governamental Asset Supervision anda Administration Commission, é fortemente patrocinada pelo governo chinês. Segundo o professor da FGV/EESP, Paulo Gala[87], a COMAC surgiu com um investimento inicial de US$ 2,7 bilhões do governo central chinês (que é o principal acionista, juntamente com o governo de Xangai) e com o intuito de enfrentar o duopólio da Boeing e Airbus na aviação comercial mundial. Segundo a Boeing, a COMAC se tornará um forte concorrente das requerentes nos próximos 5 a 10 anos, especialmente na região do Pacífico Asiático, uma vez que possui acesso a capital significativo. Ainda de acordo com a Boeing, o governo chinês considera importante projetar e fabricar aeronaves para passageiros como demonstração da capacidade tecnológica do país e, por isso, deu início ao programa de produção de aeronaves em 2008 com a criação da COMAC e o lançamento do COMAC ARJ21 (com capacidades para 90 passageiros). A COMAC também possui o modelo C919, com capacidade para 168 pessoas. Figura 12 – Aeronave C919 da COMAC Fonte: COMAC.

Outra empresa citada pelas requerentes com potencial competitivo no setor é a Irkut Corporation, que produz, dentre outras, as aeronaves Sukhoi. Alegaram que a empresa está desenvolvendo uma família de aeronaves comerciais de grande porte, a família MC-21, um projeto nacional que contaria com um forte apoio do governo russo. O programa de aeronaves MC-21, segundo alegações das requerentes, faria parte de uma estratégia de desenvolvimento da indústria de aviação russa, recebendo farto financiamento estatal. Mais uma empresa citada como entrante por parte das requerentes é a japonesa Mitsubishi Aircraft Corporation, do grupo japonês Mitsubishi. As requerentes afirmaram que, em 2003, o governo japonês teria iniciado um programa milionário de pesquisa de cinco anos com o objetivo de estruturar um projeto de aeronave regional nacional, com capacidade para 30 a 90 passageiros, liderado pela Mitsubishi Heavy Industries. Tal programa foi lançado oficialmente em 2008 e recebeu uma encomenda de 25 aeronaves por parte da All Nippon Airways, companhia aérea japonesa. A análise da atual posição das três empresas citadas acima corrobora a avaliação preliminar sobre a existência de fortes barreiras à entrada de novos agentes no mercado de aeronaves comerciais (e que também vale para o mercado de aeronaves regionais).

Sugere ainda que a probabilidade de uma nova entrada seria bastante baixa e, em um eventual caso de sucesso, dificilmente seria tempestiva e abrangente o suficiente para contestar o poder de mercado das empresas que já atuam e possuem uma posição relevante no segmento de aeronaves comerciais. Apesar da entrada da COMAC, da UAC (e suas subsidiárias) e da Mitsubishi nos últimos 10 anos, a presença dessas empresas nos variados segmentos de aeronaves comerciais/regionais foi e ainda é bastante tímida. Mesmo recebendo fortes incentivos dos governos locais (China, Rússia e Japão), nenhumas das três empresas conseguiu efetuar uma entrada forte o suficiente para contestar o poder de mercado de empresas já estabelecidas, voltando-se mais para uma atuação local e dependente de compras governamentais – o que não significa que no médio prazo não sejam capazes, pelo menos uma delas, de rivalizar de forma efetiva com as requerentes. No mercado de aeronaves comerciais de grande porte e corredor único, por exemplo, a COMAC e a Irkut (UAC) nunca alcançaram conjuntamente mais de [0-10%] [RESTRITO ÀS REQUERENTES] do mercado nos últimos 6 anos, conforme tabela 02. No mercado mais restrito, de aeronaves entre 100 e 150 assentos, apenas a Irkut (UAC) fabrica aeronaves e também apresenta uma participação baixa, que em nenhum momento foi superior a [0-10%] [RESTRITO ÀS REQUERENTES] do mercado nos últimos 6 anos (tabela 02).

Esses percentuais, inclusive, apresentaram uma trajetória decrescente em ambos os mercados. Já a Mitsubishi produz apenas aeronaves regionais, segmento de mercado que não está envolvido diretamente na Operação Comercial. A avaliação da efetividade das entradas dessas empresas é importante para ratificar como é difícil para uma empresa entrante concorrer com as gigantes do mercado de aeronaves comerciais Boeing e Airbus. Mesmo com amplo financiamento dos governos locais, a COMAC e a UAC não foram capazes de uma entrada forte o suficiente para exercer pressão competitiva nas líderes do segmento. Tampouco foram capazes, uma vez já estabelecidas, de ampliar até o momento a rivalidade nos mercados analisados. A partir desse cenário, seria impensável vislumbrar que outra eventual entrante (desconhecida, ainda por vir) seria capaz de vencer as fortes barreiras existentes no segmento de aeronaves comerciais e efetuar uma entrada “provável, tempestiva e suficiente”. Se nem mesmo a chinesa COMAC, que já nasceu com propósitos ambiciosos e financiamento farto, foi capaz de uma entrada com tal efeito, dificilmente outro agente seria capaz. Portanto, não seriam eventuais entradas de novos agentes os fatores a contrabalançar possíveis efeitos danosos à concorrência oriundos da Operação Comercial.

Desse modo, uma avaliação mais detalhada da rivalidade existente nos segmentos de aeronaves comerciais, inclusive das três empresas citadas como potenciais concorrentes, é necessária para se afastar qualquer temor anticompetitivo da operação. VI.2.4. Teste de mercado Manifestações obtidas no teste de mercado corroboram a percepção sobre a alta dificuldade de entrada nos mercados de aeronaves comerciais. A Airbus[88], a principal concorrente da Boeing, ressaltou que “o desenvolvimento e a produção de aeronaves requerem altos níveis de investimento (bilhões) e levam muitos anos”, ressaltando que “o desenvolvimento de uma aeronave completamente nova pode levar mais de 10 anos, e o desenvolvimento de uma nova versão de uma aeronave existente pode levar até cinco anos”. A Airbus afirmou ainda que “novos entrantes precisam atingir um tamanho crítico para se tornarem competitivos nesse mercado, tanto em relação a clientes, quanto em relação a fornecedores”. Destacou que “a confiança de clientes e de fornecedores em um novo programa de aeronaves é um fator chave para que tal programa alcance seu auge comercial”. Seguem outras considerações da empresa sobre dificuldades a serem enfrentadas por entrantes nesses mercados:

Ademais, uma nova empresa entrante nesse mercado precisaria alcançar um tamanho considerável e ganhar credibilidade, tanto em relação a clientes quanto em relação a fornecedores, para conquistar um número significativo de vendas, expandir sua base de clientes e se tornar competitiva contra os dois players consolidados, a Airbus e a Boeing. (...) Baixos volumes comumente resultam em custos mais altos de fornecimento, o que significa que economias de escala são importantes em processos de aquisição de insumos. Sobre eventuais entrantes nos últimos anos, a Airbus citou a chinesa COMAC e o grupo russo UAC. Segundo a Airbus, “a COMAC, com a sua aeronave COMAC C919 (que tem entre 158 e 168 assentos); e a UAC, com a sua aeronave Irkut MC-21-300 (que tem entre 165 e 210 assentos)”, seriam fabricantes de aeronaves comerciais com mais de 150 assentos. De todo modo, sobre o potencial competitivo dessas empresas, a fabricante europeia deu a seguintes declaração: [RESTRITO AO CADE] A russa Irkut, do grupo UAC, também elaborou algumas considerações sobre o potencial competitivo da entrante COMAC, reforçando que a companhia estaria desenvolvendo a aeronave C919 com o intuito de atuar no mercado de aeronaves comerciais de grande porte e corredor único com mais de 150 assentos. Ainda sobre a empresa chinesa, e em particular sobre C919, a Irkut ressaltou o seguinte, em tradução livre[89]:

O objetivo [da COMAC] é competir com o Boeing 737 Max 8, o A320 Neo e o MC-21-300, mas principalmente no mercado doméstico. Devido ao enorme potencial do mercado local chinês – que representa até 20% da demanda global -, a entrada [da COMAC] pode afetar o cenário concorrencial e os preços [das aeronaves]. Do mesmo modo, as companhias aéreas oficiadas reforçaram a existência de altas barreiras à entrada nos mercados de aeronaves comerciais de grande porte e a baixa frequência de entrantes. Questionada sobre quais seriam as principais barreiras à entrada no segmento de aeronaves comerciais entre 100 e 150 assentos, a LATAM[90] afirmou que: [RESTRITO AO CADE] Sobre eventuais entrantes nos últimos dez anos, a LATAM ressaltou apenas que “a empresa mais recente é a COMAC (China Commercial Aircraft) de 2008” e que “a UAC (United Aircraft Corporation) e a Mitsubishi Aircraft Corporation são empresas com experiência antiga no ramo de projeto e construção aeronáutica”. Destacou, no entanto, que “nenhuma delas nesse período foi capaz de significativamente ameaçar o mercado dos quatro grandes fabricantes: Boeing, Airbus, Embraer e Bombardier”. Já a Gol afirmou que “Mistubishi, COMAC e Sukhoi [do grupo UAC] entraram nesse mercado nos últimos 10 anos”. Destacou também que os “os entrantes mencionados acima já estão impactando a concorrência”, em especial em aeronaves de curto e médio porte.

Sobre a COMAC, a Gol afirmou que esta “pode vir a se tornar um importante player no mercado mundial, tendo em vista a tendência da China a se tornar um dos maiores mercados de aviação na próxima década”. Sobre as principais barreiras à entrada do segmento, afirmou o seguinte: A Gol observa que tem visibilidade limitada com relação à dinâmica do mercado de produção de aeronaves comerciais, [RESTRITO AO CADE]. [RESTRITO AO CADE]. A Azul, por sua vez, afirmou que a COMAC foi a única empresa que entrou no mercado nos últimos 10 anos. Entretanto, afirmou ser ainda muito cedo para saber se será um entrante de sucesso e que não acredita “no potencial competitivo no curto prazo de empresas como COMAC e UAC”. Sobre as principais barreiras à entrada nos mercados de aeronaves comerciais, disse que: As principais dificuldades do mercado de aeronaves comerciais com capacidade entre 100 e 150 assentos são: mercado consolidado com players dominantes (Embraer, Airbus e Bombardier); longo tempo de desenvolvimento do projeto com necessidade de alto investimento, supply chain e suporte técnico adequado. VI.2.5. Conclusão A avaliação das condições de entrada não afasta as preocupações quanto à probabilidade de exercício de poder de mercado por parte das requerentes no mercado mundial de aeronaves comerciais de grande porte e corredor único com capacidade de 100 a 150 assentos.

Dessa forma, é importante prosseguir na análise e avaliar se as condições de rivalidade existentes no mercado permitem uma conclusão favorável à Operação Comercial. VI.3 Rivalidade VI.3.1. Considerações iniciais O conceito de rivalidade na análise antitruste diz respeito à intensidade da concorrência existente em determinado mercado. O nível de rivalidade depende, entre outros fatores, do número de concorrentes existentes, do potencial competitivo de cada concorrente, da homogeneidade do produto, da importância da marca, do perfil e do poder de compra dos clientes, das características dos contratos entre fornecedores e clientes, do nível de importações (analisado em tópico à parte, se necessário) e da forma como o processo de negociação e de compra é estruturado. Cada mercado possui suas peculiaridades e demanda uma análise de determinados fatores e de sua dinâmica particular. No segmento de aeronaves comerciais de grande porte, por exemplo, a quantidade e o potencial competitivo dos concorrentes são fatores bastante relevantes para análise de rivalidade. Uma rápida observação indica a existência de poucos agentes. No mercado de aeronaves de grande porte entre 100 e 150 assentos, em particular, constata-se a presença relevante apenas da Airbus (junto à Bombardier), da Boeing e da Embraer. Já nos mercados de aeronaves com mais de 150 assentos, a disputa é essencialmente um duopólio entre as gigantes Airbus e Boeing.

A Operação Comercial, nesse sentido, conduziria o mercado entre 100 e 150 assentos na direção dos demais mercados de aeronaves comerciais de grande porte, concentrando-o ainda mais e ampliando o escopo do duopólio entre Boeing e Airbus. Tal cenário, em uma avaliação preliminar, sugere a existência de baixa rivalidade no mercado de aeronaves entre 100 e 150 assentos e um potencial danoso à concorrência com a Operação Comercial. No entanto, para ratificar essa conclusão, outras características do mercado devem ser analisadas, para além do simples número existente de agentes. A dinâmica competitiva do segmento nos últimos anos, o poder de compra dos clientes, a percepção de clientes e concorrentes sobre a operação e o mercado, a perspectiva de competição futura de agentes ainda incipientes, características tecnológicas do setor, entre outros, são elementos a serem avaliados para se atestar a rivalidade de um mercado. Essa é a proposta das seções a seguir. VI.3.2. Rivalidade no mercado de aeronaves entre 100 e 150 assentos VI.3.2.1. Considerações iniciais Um dos principais argumentos concorrenciais em prol da Operação Comercial é que esta aumentaria o número de segmentos nos quais a Boeing e a Airbus competem entre si. Ou seja, com a operação haveria uma ampliação do escopo da rivalidade existente entre essas empresas, já que aumentaria o contato multimercado entre elas.

Esse argumento é baseado em uma complementariedade dos mercados de atuação das requerentes, que precisa ser devidamente comprovada. A análise dos principais concorrentes das requerentes é uma forma de atestar essa complementariedade. Os principais concorrentes da Embraer, considerando toda sua gama de aeronaves, são: 1) Bombardier Regional Jets (parte da empresa não afiliada à Airbus), que fabrica e vende a família de aeronaves regionais CRJ Series; 2) as aeronaves comerciais de grande porte entre 100 e 150 assentos A220-100 e A220-300 (antiga C Series da Bombardier), hoje nas mãos da Airbus; 3) COMAC, empresa estatal chinesa que fabrica e vende a aeronave regional ARJ21-700; e 4) Sukhoi/Irkut, companhia russa integrante do grupo UAC que fabrica e vende a aeronave regional SSJ100. Além dessas, os jatos de grande porte da Embraer também sofrem, em menor grau, a concorrência do modelo 737 MAX 7 da Boeing e do A319 da Airbus. Já o principal concorrente da Boeing é justamente a europeia Airbus. As principais aeronaves da Airbus que concorrem com a Boeing são as seguintes: 1) a família de corredor duplo A330 (A330-200, -300, -800 neo e -900 neo) com capacidade para 406 a 440 passageiros; 2) a família de corredor duplo A350XWB (A350-900, -1000), que acomoda até 440 passageiros; 3) a aeronave de corredor duplo e dois andares A380, que pode acomodar mais de 600 passageiros;

e 4) a aeronave de corredor único A220-300 (anteriormente o CS300 da Bombardier) que acomoda entre 130 e 160 passageiros. Tabela 26 – Portfólio de aeronaves comerciais da Airbus disponíveis para encomenda Família Modelo Assentos Alcance (mn) Encomendas e entregas acumuladas Entrada em operação A220 A220-100 Máximo: 135 Duas classes: 108 2.950 Encomendas: 88 Entregas: 12 2016 A220-300 Máximo: 160 Duas classes: 130 3.200 Encomendas: 449 Entregas: 45 2016 A320 A319 ceo Máximo: 156 Duas classes: 124 3.750 Encomendas: 1.486 Entregas: 1.475 1996 A319 neo Máximo: 160 Duas classes: 140 3.700 Encomendas: 55 Entregas: / A320 ceo Máximo: 180 Duas classes: 150 3.350 Encomendas: 4.770 Entregas: 4.700 1988 A320 neo Duas classes: 165 3.400 Encomendas: 4.191 Entregas: 513 2018 A321 neo Duas classes: 206 4.000 Encomendas: 2,280 Entregas: 122 2018 A330 A330-200 Duas classes: 247 7.250 Encomendas: 665 Entregas: 633 1998 A330-300 Duas classes: 277 6.350 Encomendas: 789 Entregas: 765 1994 A330-800 neo Duas classes: 257 7.500 Encomendas: 8 Entregas: / A330-900 neo Duas classes: 287 7.200 Encomendas: 230 Entregas: 3 2018 A350 XWB A350-900 Máximo: 440 Duas classes: 325 8.100 Encomendas: 724 Entregas: 221 2015 A350-1000 Máximo: 440 Duas classes: 336 8.400 Encomendas: 170 Entregas: 14 2018 A380 A380 Máximo: 615 Duas classes: 379 8.200 Encomendas: 321 Entregas: 234 2007 Fonte: requerentes.

Ou seja, Boeing e Airbus concorrem principalmente na venda de grandes aeronaves comerciais, seja de corredor único (principalmente no segmento acima de 150 assentos) ou no de corredor duplo. Apresentam também uma concorrência menor no mercado de aeronaves comerciais de grande porte com capacidade para 100 a 150 assentos, que gira em torno das aeronaves A220-300 e A319neo[91], da Airbus, e do Boeing 737 MAX 7. É essa a concorrência relevante para análise deste ato de concentração, incluindo o modelo E195-E2 da Embraer. Após a Operação Comercial, com a ampliação do portfólio de aeronaves da Boeing, haverá também uma concorrência direta entre a Boeing e a Airbus por companhias aéreas que consideram a aquisição do E195-E2 da Embraer (em concorrência direta com o A220-300 da Airbus) e do E190-E2 (em concorrência com o A220-100, também da Airbus). Haverá, portanto, um aumento no contato multimercado entre as duas gigantes fabricantes de aeronaves comerciais, o que indica a possibilidade de ampliação do escopo de rivalidade entre as duas empresas. Uma análise pormenorizada do mercado impactado pela Operação Comercial, nesse sentido, faz-se necessária. VI.3.2.2. Principais concorrentes no mercado de aeronaves comerciais entre 100 e 150 assentos Dentre as aeronaves da Airbus, três são integrantes do mercado relevante em análise na Operação Comercial, o de aeronaves comerciais de grande porte e corredor único entre 100 e 150 assentos: o A220-100, o A220-300 e o A319neo.

Junto às aeronaves das requerentes que também atuam nesse mercado: o 737 MAX 7 e o E195-E2; esses modelos apresentam as seguintes características: Tabela 27 – Aeronaves comerciais do mercado entre 100 e 150 assentos 737 MAX 7 (Boeing) E195-E2 (Embraer) A220-100 (Airbus) A220-300 (Airbus) A319neo (Airbus) Capacidade de assentos Duas classes: 138 Máxima: 172 Duas classes: 120 Máxima: 146 Duas classes: 108 Máxima: 135 Duas classes: 130 Máxima: 160 Duas classes: 140 Máxima: 160 Alcance 3.850 mn 2.600 mn 2.950 mn 3.200 mn 3.750 mn Distância 35,56 m 41,50 m 35,00 m 38,70 m 33,8 m Altitude 12,30 m 10,90 m 11,50 m 11,50 m 11,8 m Envergadura 35,92 m 35,10 m 35,10 m 35,10 m 35,8 m MTOW 177.000 lbs 136.000 lbs 134.000 lbs 149.000 lbs 166.400 lbs Preço de tabela US$ 96 milhões US$ 68,5 milhões US$ 81 milhões US$ 91,5 milhões US$ 92,3 milhões Capacidade máxima de combustível 46.035 lbs 30.181 lbs 38.875 lbs 37.950 lbs 26.730 lbs Fonte: requerentes. Dentre essas aeronaves, a única que desponta como efetiva competidora tanto da Boeing como da Embraer, segundo as requerentes, é a aeronave da Airbus de corredor único A220-300, com capacidade entre 130 e 160 passageiros. Essa aeronave integra justamente o mercado relevante a ser analisado, que Boeing e Embraer atuam via o 737 MAX 7 e o E195-E2, respectivamente.

O A220-100, mesmo integrando o mesmo mercado relevante, concorreria diretamente com o E190-E2 da Embraer, em um nicho de mercado de transição entre aeronaves regionais e aeronaves de grande porte, e não com o E195-E2 e o 737MAX 7. Figura 13 – Aeronave A220-300, da Airbus Fonte: Airbus. O A220-300 da Airbus seria o principal concorrente tanto do Boeing 737 MAX 7 quanto do E195-E2. Estaria posicionado, devido à capacidade de assentos e outros recursos, entre as aeronaves da Boeing e da Embraer, de modo a concorrer com ambas. De acordo com as requerentes, [RESTRITO À BOEING]. Da mesma forma, segundo alegações das requerentes, [RESTRITO À EMBRAER]. Haveria apenas um caso desde 2015 [RESTRITO ÀS REQUERENTES] em que o A220-300 enfrentou concorrência tanto do E195-E2 quanto do 737 MAX 7, sendo que o A220-300 teria vencido essa campanha. Além disso, as requerentes afirmaram que o 737 MAX 7 e o E195-E2[92], ainda que estejam no mesmo mercado relevante, apresentam diferenças relevantes, que afetam o grau de substituibilidade entre as duas aeronaves. O E195-E2, por exemplo, possui um número de assentos e o alcance máximo inferiores ao 737 MAX 7. Sobre a diferença da capacidade de assentos, as requerentes afirmaram que: A diferença na capacidade de assentos entre as duas aeronaves em configurações semelhantes é essencial. A configuração típica do E195-E2 em duas classes ou uma classe é de 120 ou 132 assentos, respectivamente.

A aeronave pode ser configurada para comportar 146 assentos, mas apenas com um espaçamento entre fileiras de 28 polegadas. A configuração típica de duas classes do 737 MAX tem 138 assentos e capacidade máxima de classe única tem 172 assentos em um espaçamento de 28 polegadas. (...) Em configurações semelhantes, o 737 MAX 7 e o E195-E2 diferem em pelo menos 18 assentos com uma configuração padrão de duas classes e em 26 assentos com uma configuração máxima de classe única, uma diferença expressiva para a indústria. Para colocar essa diferença em perspectiva, ela é muito maior do que a diferença em número de assentos entre os membros da família 737 MAX, que a Boeing oferece às companhias aéreas como modelos alternativos, e não concorrentes. Utilizando as mesmas regras de configuração que resultam no 737 MAX 7 com 138 assentos, os outros modelos têm as seguintes capacidades: 737 MAX 8 (162); 737 MAX 9 (178); 737 MAX 10 (188). As diferenças entre o MAX 8 e 9 (16 assentos) e o MAX 9 e 10 (10 assentos) são menores do que a diferença de 18 assentos entre um 737 MAX 7 e o E195-E2. As requerentes ressaltaram que existem importantes diferenças anatômicas nos projetos dessas duas aeronaves. Enfatizaram, ainda, o grande diferencial nos preços dessas aeronaves. O 737 MAX 7 seria substancialmente maior (tanto em comprimento como em envergadura) e mais caro quando comparado à aeronave da Embraer (com um preço de tabela quase 30% superior). Possuiria também um alcance bastante superior:

7.130 km do 737 MAX 7 contra 4.815 do E195-E2 da Embraer, conforme tabela abaixo. Figura 14 – Jato E 195-E2 da Embraer Fonte: Embraer. Um dos poucos elementos semelhantes seria a capacidade de carga dessas aeronaves, com uma vantagem menor que 10% do modelo da Boeing (conforme tabela abaixo). A tabela abaixo sintetiza as principais características desses dois modelos, destacando as diferenças fundamentais que existem entre eles. Nesse demonstrativo, optou-se por incluir também o 737 MAX 8, com o intuito de oferecer uma perspectiva na comparação entre os dois menores modelos de aeronaves da Boeing. Tabela 28 – Comparação das características do E195-E2, 737 MAX 7 e 737 MAX 8 E195-E2 737 MAX 7 737 MAX 8 Preço de tabela (US$ milhões) 68,5 96,0 117,1 Capacidade de assentos em duas classes 120 138 162 Alcance (mn/km) 2.600/4.815 3.850/7.130 3.550/6.570 Peso máximo de decolagem (lbs/kg) 135.585/ 61.500 177.000/ 80.286 181.200/ 82.191 Capacidade de carga (pés cúbicos/ metros cúbicos) 1.058/ 29,97 1.146/ 32,45 1.543/ 43,69 Fonte: Análise de Charles River Associates International (“CRA”). As requerentes alegaram que essas diferenças seriam fundamentais para a decisão de compra do modelo de aeronaves, já que a expectativa seria que essas duas aeronaves fossem utilizadas para atender diferentes tipos de rotas e perfis de companhias aéreas. No caso da E195-E2, segundo a Embraer, [RESTRITO À EMBRAER].

Em contraste, as requerentes afirmaram que o 737 MAX 7 seria otimizado [RESTRITO À BOEING], afirmou a Boeing. A Boeing também ressaltou que o 737 MAX 7 seria [RESTRITO À BOEING]. Figura 15 – Aeronave Boeing 737 MAX 7 Fonte: Boeing. Figura 16 – Aeronave Boeing 737 MAX 8 Fonte: Boeing. As requerentes chegaram a afirmar que essas aeronaves (o 737 MAX 7 e o E195-E2) são melhor utilizadas em rotas diferentes e não são economicamente intercambiáveis dentro da frota de uma mesma companhia aérea. Afirmaram, como já ressaltado, que desde 2015 [RESTRITO ÀS REQUERENTES]. Ainda segundo as requerentes: [RESTRITO ÀS REQUERENTES] VI.3.2.3. Análise do mercado de aeronaves comerciais entre 100 e 150 assentos Em suma, as requerentes alegaram que a “Operação Comercial aumentará a concorrência ao combinar a oferta dos produtos complementares das requerentes para melhor responder ao forte portfólio oferecido pela Airbus em parceria com a Bombardier, que é a atual líder por uma larga margem no segmento com menos de 150 assentos”. Ou seja, argumentam que a operação permitirá que as requerentes possam competir efetivamente com o A220-300 da Airbus, que dominaria esse segmento de até 150 assentos.

A análise dos argumentos das requerentes, dos dados apresentados sobre as características das aeronaves, das campanhas comerciais disputadas por elas e do posicionamento de outros agentes do mercado (a ser esmiuçado em tópico a seguir, sobre o teste de mercado) permite concluir, de fato, que o eixo da concorrência no mercado gira em torno do modelo A220-300. Tanto o E195-E2 quanto o 737MAX 7 disputam nichos do mercado de aeronaves comerciais entre 100 e 150 assentos com a aeronave da Airbus, que até o momento é o modelo dominante do mercado. Tabela 29 – Aeronaves comerciais de grande porte e corredor único entre 100 e 150 assentos – 2018 (encomendas/backlogs mundiais) [RESTRITO ÀS REQUERENTES] Fonte: FlightGlobal, Boeing, Embraer e Airbus. O 737MAX 7, que é um modelo adaptado (diminuído) do 737MAX 8, tende a ocupar a faixa de cima desse mercado. Falta à Boeing um modelo de aeronave que se enquadre melhor nesse mercado intermediário de aeronaves de grande porte. O insucesso de vendas do 737 MAX 7 parece referendar as dificuldades que a Boeing vem apresentando no mercado de aeronaves entre 100 e 150 assentos, ocupando uma posição de mercado abaixo da Embraer, o que vai de encontro com o protagonismo da empresa no mercado expandido, de aeronaves comerciais com capacidade entre 100 e 200 assentos. O número de encomendas de aeronaves da família 737 MAX pode ser conferido na tabela abaixo:

Tabela 30 – Encomendas e entregas de aeronaves da família 737 MAX da Boeing (encomendas/backlogs mundiais) [RESTRITO ÀS REQUERENTES] Fonte: requerentes. Já o E195-E2 possui características que, aparentemente, o tornam uma aeronave mais bem adaptada ao mercado de 100 a 150 assentos. Tanto a capacidade de assentos como o preço e o alcance sustentam a aeronave da Embraer em uma posição mais adequada ao mercado e com maior capacidade de oferecer rivalidade às aeronaves da Airbus no segmento, principalmente ao A220-300. Falta, no entanto, capacidade comercial à Embraer para se tornar um player maior e com melhor capacidade de disputar e ganhar um maior número de campanhas comerciais, especialmente contra a líder do mercado Airbus. Tabela 31 – Encomendas e entregas de jatos da família E2 da Embraer (encomendas/backlogs mundiais) [RESTRITO ÀS REQUERENTES] Fonte: requerentes. A união desses dois modelos no mesmo portfólio, sob domínio da Boeing, não aparenta diminuir a rivalidade do mercado, já que o 737 MAX 7 não despontou como forte concorrente no segmento. Já o E195-E2, um modelo que parecer ser bem adaptado ao nicho de aeronaves entre 100 e 150 assentos, pode ter seu potencial competitivo ampliado contra as aeronaves da Airbus, principalmente o A220-300, ao passar às mãos da Boeing.

Por mais que o número de empresas diminua, já que a divisão comercial da Embraer passaria ao controle da Boeing, o impacto no nível de rivalidade no mercado não seria prejudicial, dada a baixa relevância da Boeing no segmento. Por outro lado, a capacidade competitiva das aeronaves da Embraer poderia, inclusive, aumentar, já que a Boeing possui maior capacidade financeira e comercial que a Embraer para se capacitar a enfrentar a Airbus. É possível, também, haver ganhos de eficiências com a incorporação dos E-Jets da Embraer pela Boeing e a ampliação do escopo de seu portfólio - a ser discutido em uma próxima sessão. Tratar-se-ia de uma situação semelhante à incorporação das aeronaves da chamada C-Series, da Bombardier, pela Airbus. A companhia europeia havia desenvolvido a aeronave A319neo, com capacidade de assentos entre 140 e 160, que não era plenamente adaptada ao mercado de 100 a 150 assentos – tal qual o 737 MAX 7. A joint venture com a Bombardier, e a consequente incorporação dos modelos A220-100 e A220-300 (assim renomeados pela Airbus), representou a entrada de fato da Airbus nesse mercado, com um crescimento vertiginoso de vendas das antigas aeronaves da Bombardier. É factível que algo semelhante ocorra no caso da absorção dos modelos de aeronaves comerciais da Embraer pela Boeing. A análise atual do mercado de 100 a 150 assentos revela um total domínio da Airbus e uma dificuldade por parte da Embraer e da Boeing (principalmente) de exercer uma concorrência efetiva.

No presente momento, as requerentes, isoladamente, não demonstram contestar, de forma efetiva, a posição da Airbus, que domina mais de 70% do mercado. O perfil complementar do portfólio de aeronaves da Boeing e da Embraer, nesse sentido, sustentaria o argumento de que a Operação Comercial, no mínimo, não teria um efeito negativo sobre os níveis de rivalidade observados no mercado de aeronaves com 100 a 150 assentos. Inclusive, há posicionamentos a serem relatados na seção de teste de mercado de que a Operação Comercial poderia acirrar a competição no segmento, por mais que represente a ampliação do escopo do duopólio Boeing-Airbus. VI.3.2.4. Teste de mercado Questionadas sobre o perfil de atuação das requerentes, sobre o nível de rivalidade observado no mercado de aeronaves comerciais entre 100 e 150 assentos e sobre o impacto da Operação Comercial nesse quadro de rivalidade, as companhias aéreas responderam consensualmente em prol do negócio. Reforçaram que Boeing e Embraer possuem portfólios de aeronaves complementares, não sendo vistos (da percepção das companhias aéreas) como efetivos concorrentes. As empresas chegaram a destacar, inclusive, que vislumbram um cenário de maior competição, de acirramento da rivalidade no mercado de aeronaves entre 100 e 150 assentos, após a operação. Os concorrentes que se manifestaram, por sua vez, adotaram posicionamentos divergentes:

ora no mesmo sentido das companhias aéreas (reconhecendo efeitos pró-competitivo da aquisição), ora minimizando eventuais impactos positivos da operação nos níveis de rivalidade do mercado. A Azul[93], por exemplo, enfatizou que na sua percepção “Boeing e Embraer não devem ser vistas como empresas concorrentes, pois seus portfólios de aeronaves são efetivamente complementares”. Segundo a companhia, “as aeronaves de corredor único produzidas pela Boeing são destinadas a mercados que demandam aeronaves maiores, especialmente no que se refere a quantidade de assentos” e ao alcance das mesmas. Por outro lado, “o portfólio de aeronaves produzidas pela Embraer contempla aparelhos com menor número de assentos e alcance reduzido”. Nas palavras da Azul: O elemento chave que estabelece a complementariedade entre os portfólios de Boeing e Embraer é o número máximo e mínimo de assentos de suas aeronaves. Em uma configuração economicamente viável para aviação comercial, a maior aeronave já produzida pela Embraer pode ter até 138 assentos, enquanto que a menor aeronave do atual portfólio da Boeing, o 737-7 Max possui, no mínimo, 150 assentos. (...) Desta forma, Boeing e Embraer devem ser vistas como empresas complementares: os produtos da Embraer somados aos produtos ofertados pela Boeing se complementam e abrangem mais mercados juntos.

Em resposta ao Ofício n° 6977/2019, a empresa foi adiante, ressaltando, inclusive, que “não considera que a 737-MAX-7 produzido pela Boeing e a E195-E2 produzido pela Embraer são concorrentes diretos”. Afirmou que “a única comparação possível entre estas aeronaves (ainda que imprecisa) seria em relação à quantidade de assentos”, mas que mesmo assim haveria uma diferença de 34 assentos entre os dois modelos na configuração utilizada pela Azul. E reforçou que tais “modelos seriam adequados a mercados distintos devido a condições operacionais diferentes (por exemplo: os modelos da Embraer conseguem operar em pistas menores”. Nesse sentido, deu as seguintes declarações: (...) sob a perspectiva operacional e econômica, tratam-se de aeronaves diferentes. O E195-E2 é um jato regional (configuração 2+2) desenvolvido para missões de até 1,5 horas levando vantagem em relação ao Boeing 737-MAX-7 (configuração 3+3) no que se refere ao trip cost. Por outro lado, o Boeing 737-MAX-7 tem como missão ideal voos entre 1,5 e 3 horas, contando com maior trip cost, porém com menos seat cost. (...) Se considerarmos o número de assentos e etapa média da missão, o modelo de aeronave que seria o principal concorrente do Boeing 737-MAX-7 seria o A320Neo (Airbus). (...) Se consideramos o número de assentos e etapa média da missão, o modelo de aeronave que seria o principal concorrente do E195-E2 (Embraer} seria o A220 (Airbus).

Questionada sobre o impacto que a incorporação dessas duas aeronaves (737 MAX 7 e E195-E2) no portfólio de uma mesma empresa (a Boeing, no caso) poderia gerar sobre a concorrência no mercado de aeronaves comercias com capacidade entre 100 e 150 assentos, a Azul ressaltou que a Operação Comercial poderia impulsionar as vendas e a capacidade de competição das aeronaves da Embraer. Destacou que a operação reforçaria o poder da Boeing de competir com a Airbus nessa faixa de mercado. Nas palavras da empresa: Airbus adquiriu o programa do C series da Bombardier, transformando-o no programa do A220, entrando em um mercado em que a Boeing não possui um produto adequado. (...) A parceria entre Bombardier e Airbus impulsionou as vendas do modelo A220 e a Embraer não conseguiu fazer frente ao mercado de aeronaves com menor capacidade de assentos. Boeing e Embraer juntas conseguirão oferecer ao mercado aeronaves complementares se tornando mais competitivas. (...) Com a incorporação do portfólio de aeronaves comerciais da Embraer pela Boeing, acreditamos que as aeronaves comerciais da Embraer passam a competir no mercado internacional (contra a Airbus) com mais força. Isto porque a Boeing tem uma infraestrutura mundial muito superior no que se refere a suporte técnico e marketing de aeronaves, além de própria e consolidada carteira de clientes. A Gol[94] confirmou o entendimento da Azul, ressaltando que o portfólio de aeronaves da Boeing e da Embraer é complementar, nos seguintes termos:

“a Gol entende que cada um dos fabricantes oferece modelos de aeronaves com diferentes quantidades de assentos e adequados a missões distintas”. Ressaltou ainda que “considera que as aeronaves 737 MAX 7 e E195-E2 não são concorrentes diretos, visto que atendem a perfis operacionais distintos”, sendo aeronaves complementares “tanto do ponto de vista do número de assentos, quanto pelo tipo de missão de cada um dos equipamentos”. Nas palavras da empresa: Conforme mencionado anteriormente, são características que diferenciam os equipamentos (i) o número de assentos na aeronave e (ii) o tipo de missão a que a aeronave se destina. Nesse sentido, para além de comportarem número diferente de passageiros, o 737 MAX 7, da Boeing, e o E195-E2, da Embraer, se destinam a missões também distintas, sendo cada um deles mais adequado, por exemplo, para um tipo de rota ou mercado. Enquanto o 737 MAX 7 tende a ser utilizado em rotas mais longas e envolvendo aeroportos maiores, dado o maior alcance, tamanho e peso da aeronave, o E195-E2 é uma aeronave mais leve, utilizada em operações de nicho e regionais. (...) A Gol entende que os concorrentes mais próximos do modelo Boeing 737 MAX 7 são, em função de suas características operacionais e disponibilidade, os modelos A319Neo e A220-200, ambos da Airbus. (...) A Gol entende que os concorrentes mais próximos do modelo E195-E2 são, em função de suas características operacionais e disponibilidade, os modelos A220-100 e A318neo, da Airbus;

M90 SpaceJet, da Mitsubishi; C919, da COMAC; e Superjet 100, da UAC/Sukhoi. Sobre o impacto nos níveis de rivalidade do mercado de aeronaves entre 100 e 150 assentos, a Gol ressaltou que a Operação Comercial pode acirrar a competição. Segundo a empresa, “dada a complementariedade entre as aeronaves e o consequente incremento no portfólio, as empresas poderão oferecer soluções mais completas a atuais e potenciais clientes e concorrer de forma mais efetiva com a Airbus”. Complementou sua posição com as seguintes declarações: A Gol considera o nível de rivalidade no mercado de aeronaves comerciais alto. A concorrência tende a ser intensa, uma vez que envolve produtos de alta tecnologia e valor agregado. (...) A Gol entende que, tendo em vista que os modelos em referência cumprem missões diferentes, é razoável considerar que ambos devem ser mantidos no portfólio da empresa combinada e que continuarão respondendo a suas respectivas demandas. Também a LATAM[95] ratificou as declarações das demais companhias aéreas, ressaltando que “Boeing e Embraer oferecem, no entendimento da empresa, portfólios de aeronaves complementares”. Ainda segundo a companhia, “as aeronaves da Embraer (modelos EJets e EJets E2), por características de capacidade e alcance, não são concorrentes diretos das aeronaves de grande porte da Boeing (família 737)”. Nas palavras da LATAM: A LATAM considera que as aeronaves B737 Max 7 e o E195-E2 não são concorrentes diretos.

As aeronaves foram projetadas em quesitos como alcance, quantidade de assentos, peso máximo de decolagem, potência dos motores, para missões distintas, sendo mais eficientes quando cumprindo as missões para os quais foram originalmente projetados. (...) A principal concorrente do B737 Max 7 é o Airbus A319Neo, pois foram projetados para a mesma missão (possuem alcance, quantidade de assentos, peso máximo de decolagem, potência dos motores equivalentes). (...) A principal concorrente do Embraer El95-E2 é o Airbus A220-300, pois foram projetados para a mesma missão (possuem quantidade de assentos, peso máximo de decolagem, potência dos motores equivalentes, o alcance do A220-300 é maior que o do El95-E2, o que lhe tem trazido vantagem competitiva). Questionada sobre como a incorporação dessas duas aeronaves (737 MAX 7 e E195-E2) no portfólio de uma mesma empresa afetaria a concorrência no mercado de aeronaves comerciais com capacidade entre 100 e 150 assentos, a LATAM foi taxativa: “de modo insignificante, já que hoje não competem no mesmo nicho”. Disse ainda que “ambas já estão disponíveis no mercado e não se observa que um modelo esteja ocupando o mercado da outra”. Sobre o nível de rivalidade e o impacto da Operação Comercial, a empresa também deu as seguintes declarações:

[RESTRITO AO CADE] (...) O nível de rivalidade no mercado de aeronaves comerciais entre 100-150 assentos é alto, com competição acirrada no nicho superior, com embate entre a Boeing e a Airbus e no nicho inferior (aviação regional) entre a Embraer e a Bombardier (agora Airbus com a incorporação do C-Series).”[96] (...) [RESTRITO AO CADE] A Passaredo também foi ao encontro das demais companhias aéreas, afirmando se tratar de “empresas que oferecem portfólios de aeronaves complementares, já que as aeronaves da EMBRAER são voltadas ao mercado regional de passageiros, sendo que a BOEING não dispõe deste tipo de aeronaves”[97]. Destacou ainda que não considera as duas fabricantes como “concorrentes diretos, devido a faixa operacional de cada uma”. Sobre os efeitos concorrenciais da Operação Comercial, deu as seguintes declarações: A junção das empresas vai fortalecer a marca BOEING-EMBRAER e obviamente a concorrência será mais acirrada com o fabricante AIRBUS-BOMBARDIER. (...) (...) a junção BOEING-EMBRAER servirá para fortalecer a marca, principalmente nos EUA e Europa, podendo contribuir enormemente para uma concorrência mais acirrada. As fabricantes de aeronaves oficiadas não deram declarações com um teor tão positivo como as das companhias aéreas, apresentando manifestações divergentes. A Irkut, do grupo russo UAC, ressaltou que “a fusão Boeing-Embraer transformará o mercado de aeronaves comerciais entre 100 e 150 assentos em um duopólio”[98].

No entanto, afirmou que o negócio acirrará a competição nesse mercado, com a ampliação da capacidade competitiva da família de E-Jets: No entanto, a Airbus tem uma participação de mercado de 72% no segmento de 100 a 150 assentos. Apesar da operação mudar o cenário futuro desse mercado para um quase duopólio, a parceria da Boeing com a Embraer melhorará seu o ambiente competitivo e aumentará as vendas dos E-Jets. Com o acesso às redes de vendas da Boeing, a família E-Jet estará em melhor posição para competir no mercado global.[99] A Airbus[100], por outro lado, manifestou preocupações quanto aos efeitos concorrenciais da Operação Comercial. Diferente das companhias aéreas, a fabricante europeia, mesmo reconhecendo um nível de complementariedade entre os portfólios da Boeing e da Embraer, enfatizou que “ainda há concorrência marginal entre a família E2 da Embraer e a família 737 da Boeing (mesmo que limitada). E que essa concorrência ocorreria, em particular, “entre a alternativa de maior porte da família E2 (a E195-E2) e o membro de menor porte da família 737 da Boeing (a 737 Max 7)”. Sobre os principais concorrentes desses modelos, ressaltou o seguinte: O principal concorrente do 737-Max 7, da Boeing, é o A319neo, da Airbus, vez que ambas as aeronaves são comparáveis em termos de tamanho, alcance, questões financeiras e performance; e atendem às mesmas necessidades de clientes.

(...) (...) o 737-Max 7, da Boeing, compete, em pequena medida, com o E195-E2 da Embraer e o A220-300 da Airbus. (...) O principal concorrente do E195-E2 da Embraer é o Airbus A220-300, vez que ambas as aeronaves são comparáveis em termos de tamanho, alcance, questões financeiras e performance, e atendem às mesmas necessidades de clientes. As duas aeronaves são adquiridas, em geral, para operar rotas tipicamente abarcadas por companhias aéreas regionais. Sobre os impactos concorrenciais da incorporação dessas duas aeronaves (737 MAX 7 e E195-E2) no portfólio da Boeing, a Airbus afirmou que a Operação Comercial “reduzirá o número de fabricantes que ofertam aeronaves de corredor único com 100-150 assentos de três para dois e a Embraer deixará de existir como alternativa para clientes no segmento de 100-150 assentos”. Segundo a fabricante europeia, “a Operação poderá, portanto, reduzir o poder de escolha e de barganha dos consumidores nesse segmento”. Por fim, sobre os níveis de rivalidade antes e após a Operação Comercial, a Airbus proferiu as seguintes declarações: [RESTRITO AO CADE] [RESTRITO AO CADE] [RESTRITO AO CADE] VI.3.2.5. Conclusão Portanto, os elementos obtidos em sede de instrução não permitem concluir que a Operação Comercial impactará negativamente os níveis de rivalidade no mercado mundial de aeronaves comerciais de grande porte com número de assentos entre 100 e 150, dominado pelas aeronaves da Airbus.

Ao contrário, o posicionamento majoritário de agentes do mercado (companhia aéreas e fabricante concorrente) é no sentido de que o fortalecimento da Boeing com a incorporação dos jatos comerciais da Embraer pode gerar um agente capaz de exercer uma concorrência mais efetiva nesse mercado em particular, aumentando os níveis de rivalidade observados atualmente. VI.3.3. Poder de compra dos clientes VI.3.3.1. Considerações iniciais Outro elemento importante na análise de rivalidade é o poder de compra (poder compensatório) dos clientes. Estes podem ser fortes o suficiente para contestar aumentos indiscriminados de preços e/ou alterações na qualidade e nas condições de entrega por parte dos vendedores. Tal poder compensatório depende do tamanho do cliente, de sua importância comercial para a vendedora, de sua capacidade de mudar de fornecedor, da forma como o processo de negociação e compra é estruturado, entre outros fatores. Os clientes de aeronaves comerciais são divididos essencialmente em duas categorias: i) companhias aéreas, que operam voos comerciais regulares ou não; e ii) empresas de leasing, que arrendam aeronaves a terceiros (principalmente companhias aéreas). Segundo as requerentes, a comercialização e venda de aeronaves é normalmente realizada diretamente pelos fabricantes, sem a participação de distribuidores independentes ou canais de distribuição.

No caso da Operação Comercial, é importante analisar se os compradores dessas aeronaves (principalmente companhias aéreas) possuem um poder compensatório capaz de acirrar as negociações com as empresas que produzem e comercializam aeronaves, como Boeing e Embraer. Oficiar esses compradores e cruzar suas alegações com o afirmado pelas requerentes é o procedimento para realizar esse tipo de análise. VI.3.3.2. Alegações das requerentes As requerentes argumentaram, no que diz respeito à venda de aeronaves comerciais de grande porte e corredor único, que existe forte poder de negociação e compra por parte dos clientes, capaz de acirrar a disputa pelas vendas e a rivalidade nesses mercados. Citaram diversos fatores que contribuiriam favoravelmente pela existência de poder de compra das companhias aéreas e das empresas de leasing. Primeiro, afirmaram que os clientes têm uma escolha significativa sobre a forma de condução do processo de negociação das vendas. De acordo com a conveniência do cliente, este poderá utilizar um processo RFP (Request for Proposal: um processo de concorrência mais ampla, uma espécie de licitação privada) ou uma negociação direta, em casos de aquisições de um menor número de aeronaves ou modelos adicionais de aquisições anteriores.

Um processo de RFP (o processo de concorrência privada), argumentam as requerentes, seria intrinsicamente pró-competitivo, permitindo aos clientes uma comparação extensiva entre as diversas aeronaves disponíveis no mercado (vantagens, custos, perfis, manutenção, etc.), estimulando a competição entre os vendedores. As requerentes afirmam que os contratos com os clientes são firmados de forma centralizada e global, e não local. Assim, as aeronaves comerciais teriam seus preços estabelecidos de forma centralizada e homogênea em nível global (com tabelas de preços disponíveis nos sites das grandes produtoras). No entanto, o preço final seria negociado caso a caso, com procedimentos particulares em cada negociação. Nessas negociações, os grandes clientes teriam capacidade de pressionar os preços das aeronaves. Segundo, argumentam que as vendas de aeronaves comerciais das requerentes concentram-se em poucos clientes, majoritariamente grandes companhias aéreas e empresas de leasing cientes das alternativas disponíveis e capazes de conduzir rigorosos processos de negociação com as fabricantes de aeronaves. Esse poder de compra teria, inclusive, aumentado nas últimas décadas, devido a um processo de consolidação das companhias aéreas em todo o mundo, que favoreceu companhias de baixo custo, como a RyanAir, e as subsidiárias de grandes companhias aéreas[101], como a Eurowings (subsidiária da Lufthansa). As requerentes citam alguns dados nesse sentido.

A Boeing, por exemplo, afirmou que, [RESTRITO À BOEING]. Já a Embraer ressaltou que, [RESTRITO À EMBRAER]. Em terceiro lugar, as requerentes citaram que as empresas de leasing teriam bastante flexibilidade na compra de aeronaves, até mais que as companhias aéreas, uma vez que não têm prazos rígidos para substituir ou comprar novas aeronaves. Essas empresas possuiriam uma parcela significativa da frota mundial, o que reforçaria ainda mais o poder compensatórios dos clientes das produtoras de aeronaves. Segundo dados apresentados, as empresas de leasing corresponderam a um percentual de [10-20%] a [30-40%] das vendas de aeronaves comerciais da Boeing (em volume) nos últimos 5 anos [RESTRITO À BOEING] e [50-60%] das encomendas da aeronave até o momento [RESTRITO À EMBRAER]. Além disso, outros fatores foram citados pelas requerentes como indicativos de um alto poder de negociação e compra por partes dos clientes. Um deles seria a grande necessidade das fabricantes de aeronaves de convencer os clientes sobre o valor de suas aeronaves, o que envolveria o desenvolvimento de marketing e uma comunicação constante que podem durar vários anos até a concretização de um negócio. As requerentes mencionaram ainda outros aspectos no mesmo sentido, tais como: a baixa frequência de vendas de aeronaves junto à grande necessidade de investimento em P&D e instalações, que intensificariam a disputa por vendas;

a disposição de companhias aéreas em considerar a aquisição de aeronaves usadas ao invés de novas; e, por fim, uma pressão que os clientes podem imprimir sobre as fabricantes de aeronaves em processos de simplificação ou troca de frota, já que as produtoras de aeronaves - alegam as requerentes - teriam incentivos a reduzir os preços para conseguir a encomenda considerada “porta de entrada” (gateway order) do cliente. VI.3.3.3. Teste de mercado (poder de compra das companhias aéreas) Questionadas, as companhias aéreas oficiadas atestaram a existência de poder de negociação e compra por parte dos clientes, vinculado ao complexo procedimento de identificação e compra de aeronaves. No entanto, impõe-se a indagação: esse poder de barganha dos clientes seria forte o suficiente para acirrar a disputa pelas vendas e a rivalidade nos mercados de aeronaves comerciais? Para responder à questão é necessário, primeiro, avaliar as considerações obtidas no teste de mercado. A Azul[102] ressaltou que as “as companhias aéreas desenvolvem longos e detalhados estudos de mercado” para a escolha de um determinado tipo de aeronave. Após a identificação das características mínimas das aeronaves almejadas, inicia-se uma busca no mercado por modelos que atendam tais características.

Em seguida, a companhia aérea realiza inúmeras interações com os fabricantes existentes “de modo a investigar custos de aquisição, custos operacionais diversos, pacotes de suporte do fabricante, treinamentos oferecidos e índice de "comunalidade" com eventual frota existente”. A empresa destacou ainda que “as características dos procedimentos de aquisição são importantes para que a companhia aérea realize aquisições adequadas sob a perspectiva técnica e operacional vis-a-vis seus objetivos comerciais”. Ressaltou, por outro lado, que o poder de barganha das companhias aéreas estaria mais relacionado aos seguintes fatores: Corpo de profissionais com conhecimento técnico apurado da indústria aeronáutica; Qualidade do crédito corporativo e excelência em governança corporativa; Potencial de crescimento no marketplace. A Gol[103] também destacou a importância dos processos de compra, afirmando que os procedimentos “para avaliar e concretizar a aquisição de aeronaves são pensados a fim de utilizar cada alavanca possível no sentido de ter um maior poder de barganha”. A empresa, todavia, destacou que se deve [RESTRITO AO CADE]. A Gol ainda enfatizou outros aspectos importantes sobre o poder de barganha dos clientes, conforme a citação abaixo:

[RESTRITO AO CADE] A companhia aérea afirmou ainda que se trata de “um processo muito complexo”, e que “as empresas aéreas estão sofisticadas e com modelos financeiros robustos”, o que permitiria “uma avaliação justa de todos os equipamentos concorrentes”. Sobre os principais fatores avaliados em um processo de aquisição de aeronaves comerciais, a Gol enumerou os seguintes, em ordem decrescente de importância: [RESTRITO AO CADE] A LATAM[104] ressaltou que a escolha e aquisição de aeronaves são um compromisso entre dois grandes aspectos: o técnico, em que são analisados aspectos técnicos da aeronave (como custos operacionais, atrativos oferecidos aos passageiros, compatibilidade com a frota já em operação, etc.) e sua adequação aos planos estratégicos de operação futura da companhia; e o financeiro, em que são analisados, principalmente, o preço da aeronave e as condições de financiamento. De acordo com a companhia: Os dois aspectos se influenciam, pois as negociações podem levar a empresa a optar por uma aeronave de maior custo operacional mas que ofereça um melhor produto que a concorrência ou que mantenha a comunalidade com a frota já operando (...). Dentre os principais fatores avaliados em um processo de aquisição de aeronaves comerciais, a LATAM elencou os seguintes: 1) custo de aquisição, 2) adequação técnica à missão, 3) custos operacionais, 4) comunalidade com a frota em operação, e 5) tipos de aeronave operados pela concorrência.

Além disso, desenvolveu uma longa explanação sobre os elementos que influenciam o poder de barganha das companhias aéreas, com trechos citados abaixo: [RESTRITO AO CADE] [RESTRITO AO CADE] Já a Passaredo[105] afirmou que “normalmente o poder de compra das companhias aéreas é pequeno, devido ao pequeno número de fabricantes de aeronaves”. Sobre os fatores que influenciam no poder de compra dos clientes, citou o “tamanho da empresa aérea ou grupo de empresas aéreas, sua capacidade de substituir rapidamente o seu fornecedor (fabricante) de aeronave e a flexibilidade dos seus clientes em aceitar um tipo substituto de aeronave”. Ainda segundo a empresa: Quanto maior a empresa, maior poder financeiro ela vai ter para negociar a compra de uma aeronave com um fabricante, recebendo benefícios diretos e/ou indiretos. (...) Vários fatores interferem, tais como a quantidade de aeronaves a ser adquirida, quantidade de fabricantes envolvidos, interesse dos fabricantes em entrar em determinados mercados possivelmente ainda não explorados por ele. Desta forma entendemos que o poder de barganha aumenta. Por fim, a Airbus, única fabricante que se manifestou sobre o tema, destacou que o poder de compra dos clientes depende do “perfil da companhia aérea, das características da campanha em questão (mais do que do tipo de procedimento utilizado para a compra)”, e, por último, “do relacionamento que a companhia aérea mantém com fabricantes de aeronaves concorrentes”.

De acordo com a fabricante europeia de aeronaves comerciais: [RESTRITO AO CADE] [RESTRITO AO CADE] VI.3.3.4. Análise e conclusão Após as alegações das requerentes e a manifestação de clientes e da Airbus, resta a pergunta principal: os clientes possuem poder de barganha forte o suficiente para compensar um eventual poder de mercado das fabricantes e, assim, acirrar a disputa pelas vendas e a rivalidade nos mercados de aeronaves comerciais? As companhias aéreas não deixaram dúvidas de que os procedimentos de aquisição de aeronaves podem conferir a elas um poder de barganha relevante, principalmente nos casos em que é possível atrair mais de um fabricante ao certame. Trata-se de procedimentos complexos, que envolvem extensas e flexíveis negociações, usualmente levando mais de um ano. São também precedidos por detalhados estudos técnicos e de mercado, com o objetivo de identificar as necessidades da companhia aérea e as características desejadas nas aeronaves a serem adquiridas. A Airbus também enfatizou a existência de poder de compra das companhias aéreas, ainda mais ao se considerar o grau de sofisticação desses agentes. Nesse sentido, quanto maior o tamanho, a capacidade financeira, o potencial de crescimento e a capacidade de avaliação técnica de uma companhia aérea, maior tende a ser o seu poder de negociação com as fabricantes.

Uma maior consolidação dos mercados de companhias aéreas, como observado nas últimas décadas, tende a fortalecer esse poder de barganha, influenciando os níveis de rivalidade dos mercados de aeronaves comerciais. No entanto, apesar da indiscutível presença de um poder de barganha relevante das companhias aéreas, o mercado upstream apresenta-se ainda mais concentrado, contando com um número pequeno de fabricantes, com alta capacidade técnica e competência de negociação. Não há elementos suficientes para afastar quaisquer preocupações concorrenciais oriundas da Operação Comercial apenas com as alegações descritas nesta seção. Por mais que o poder de compra das companhias aéreas seja alto, o poder de mercado (poder de venda) das fabricantes de aeronaves comerciais, envoltas em mercados com altos níveis de concentração, também é bastante relevante. Assim, conclui-se que o poder de compra das companhias aéreas, isoladamente, não pode ser considerado um elemento forte o suficiente para afastar qualquer probabilidade de exercício de poder de mercado derivado da Operação Comercial. Somente o poder de compra dos clientes, portanto, não seria um fator determinante para caracterizar o mercado de aeronaves comerciais de grande porte entre 100 e 150 assentos como de efetiva rivalidade, sendo apenas um elemento coadjuvante na análise. VI.3.5. Considerações finais quanto à rivalidade VI.3.5.1.

Síntese da análise de rivalidade A análise de rivalidade no mercado de aeronaves comerciais de grande porte entre 100 e 150 passageiros aponta para a seguinte conclusão: a Operação Comercial, mesmo reduzindo o número de agentes, tende a não impactar negativamente os níveis de rivalidade desse mercado. O teste de mercado obteve relatos de que a operação pode, inclusive, criar um competidor com maior capacidade de rivalizar com a líder de mercado nesse segmento, a Airbus. Após a integralização por parte da Airbus das aeronaves da chamada C-Series (pertencentes à Bombardier), o mercado foi amplamente dominado pela empresa, que hoje possui uma fatia superior a 70% de participação. A aquisição da divisão comercial da Embraer pela Boeing atende, em grande medida, à necessidade da empresa norte-americana de ampliar sua capacidade de competição nesse mercado. A Embraer, apesar de pioneira no segmento, não parece possuir escala suficiente para competir com a Airbus no mercado de aeronaves entre 100 e 150 assentos. Tampouco a Boeing parece ter essa capacidade, apesar de seu tamanho. A Operação Comercial, nesse sentido, está relacionada à necessidade da empresa norte-americana de ampliar seu portfólio[106] (o escopo de aeronaves) de modo a aumentar sua capacidade de rivalizar com a Airbus. Nesse sentido, o impacto sobre os níveis de rivalidade no mercado de aeronaves entre 100 e 150 passageiros não parecer ser negativo.

Da forma como tal mercado se apresenta antes da deliberação sobre a Operação Comercial, não se observa um alto nível de rivalidade, mas sim um amplo domínio da Airbus. O poder de compra dos clientes, apesar de relevante, não é condição suficiente para caracterizar esse mercado como sendo de efetiva rivalidade e, assim, afastar quaisquer efeitos concorrenciais danosos provenientes da aquisição. O elemento principal da análise de rivalidade é a avaliação sobre uma perspectiva futura de maior competição, de uma maior capacidade de concorrência pós-operação do que anteriormente à mesma. A análise aqui realizada não permite afirmar categoricamente que o cenário pós-operação seria de maior concorrência no mercado de 100 a 150 passageiros, apesar de demonstrar o fortalecimento da Boeing nesse segmento. De todo modo, a análise indica, no mínimo, que a Operação Comercial não tenderia a impactar negativamente os níveis de rivalidade desse mercado. Há, inclusive, relatos de clientes e da concorrente Irkut que apontam em um sentido ainda mais favorável à operação, ressaltando que o cenário pós-operação poderia representar uma situação de maior competição no mercado de 100 a 150 passageiros dado o fortalecimento da Boeing nesse segmento.

Apesar do duopólio, tais relatos apontam que o player a ser formado com a Operação Comercial tenderia a possuir um maior potencial de contestar o poder de mercado e a hegemonia da Airbus nesse nicho (que se sucedeu à aquisição dos modelos de aeronaves C-Series), ampliando a rivalidade. Em que pese o potencial da presente operação em aumentar a capacidade da Boeing para contestar a posição dominante da Airbus nesse segmento, não se pode negar que a maior simetria entre as líderes em um cenário pós-operação pode também resultar em maior facilidade de coordenação explícita ou tácita entre as empresas. Desse modo, faz-se necessária uma análise de possíveis efeitos coordenados decorrentes da presente operação, que será desenvolvida em seção posterior. VI.3.5.2. Posicionamento de clientes e concorrentes Um importante item do teste de mercado é o questionamento direto às empresas sobre seu posicionamento (favorável ou desfavorável) em relação à operação em análise. Quanto à Operação Comercial, as manifestações foram majoritariamente positivas, com exceção do posicionamento da rival Airbus.

Todos os clientes consultados e a fabricante Irkut (UAC) apontaram, no mínimo, um efeito limitado da operação no mercado de aeronaves comerciais entre 100 e 150 assentos A LATAM[107] afirmou que a Operação Comercial, por envolver produtos já disponíveis no mercado e que são complementares, não causa “expectativa de piora nas condições dos mercados de aeronaves comerciais de grande porte e/ou aeronaves regionais”. Questionada se seria contrária ao ato de concentração por considerar que ele pode prejudicar a concorrência de alguma forma, a companhia afirmou: (...) a companhia não visualiza efeitos nocivos a concorrência nos mercados de aeronaves comerciais de grande porte e/ou regionais advindas do ato de concentração em análise. As declarações da Gol[108] foram convergentes com as da LATAM. E empresa disse entender “que não há perspectiva de piora nas condições dos mercados de aeronaves comerciais de grande porte nem de aeronaves regionais uma vez que se trata de união entre empresas com produtos complementares”. Afirmou ainda que “acredita que a Embraer deve se beneficiar da força de vendas e do suporte técnico da Boeing”. Questionada se seria contrária ao ato de concentração, foi taxativa: Não, a Gol não possui objeções à operação entre Embraer e Boeing, uma vez que, dada a complementariedade dos produtos ofertados pelas empresas, considera que não há perspectiva de prejuízo à concorrência no mercado.

A Azul[109], por sua vez, disse que a Operação Comercial “pode beneficiar a comercialização das aeronaves da Embraer, uma vez que haverá a exposição destas aeronaves à carteira de clientes, à tecnologia, ao marketing e à infraestrutura mundial muito superior da Boeing”. Ressaltou também a possibilidade do negócio ser benéfico aos clientes por “trazer mais liquidez às aeronaves da Embraer” e pela infraestrutura mundial e a confiabilidade no mercado que a Boeing possui. A companhia aérea destacou ainda que, dada a ampliação do portfólio, “a operação pode aumentar o poder de negociação do cliente, que poderá adquirir produtos variados com preços mais atrativos”. Por fim, questionada se seria contrária ao ato de concentração por considerar que ele pode prejudicar a concorrência de alguma forma, afirmou: Azul não é contrária ao ato de concentração em análise. Não consideramos que este ato possa prejudicar a concorrência em qualquer um dos mercados de aeronaves comerciais de grande porte e/ou aeronaves regionais, mas, sim, conforme mencionado na resposta ao item 6.6. acima, trazer certo benefício aos consumidores. Já em relação aos fabricantes concorrentes, Irkut (UAC) e Airbus manifestaram posições divergentes. A empresa russa afirmou que “a fusão Boeing-Embraer poderá abrir à Embraer o acesso à base de clientes, marketing e suporte técnico e de vendas que a Boeing possui”[110].

Nesse mesmo sentido, destacou que “os aspectos financeiros envolvidos nas vendas também podem melhorar”[111]. Questionada se seria contrária ao ato de concentração, ressaltou: A fusão Boeing-Embraer afetará de forma limitada a concorrência no mercado de aeronaves comerciais entre 100 e 150 assentos. Apesar da diminuição do número de agentes, não esperamos mudanças significativas para os consumidores atuais ou potenciais, seja em preço ou em qualidade do produto.[112] Por fim, a Airbus[113] foi a única empresa oficiada a manifestar sérias ressalvas à Operação Comercial e seus possíveis impactos concorrenciais nos mercados de aeronaves envolvidos. A empresa mostrou preocupações com o fato de que a “operação reduzirá de três para dois o número de players capazes de ofertar e desenvolver novas aeronaves comerciais de corredor único”. Questionada se seria contrária ao ato de concentração por considerar que ele pode prejudicar a concorrência de alguma forma, a Airbus afirmou: [RESTRITO AO CADE] VI.3.5.3. Conclusão Conclui-se, portanto, que a Operação Comercial, no mínimo, não impacta negativamente os níveis de rivalidade observados no mercado mundial de aeronaves comerciais de grande porte entre 100 e 150 assentos. Relatos do teste de mercado afirmaram, inclusive, sobre a possibilidade de acirramento da rivalidade desse mercado após a Operação Comercial.

De todo modo, dada a complexidade desse mercado, a maior concentração do mesmo após a Operação Comercial e a remoção de um player importante, prossegue-se na análise para avaliar a probabilidade de exercício de poder de mercado mediante uma ponderação mais detalhada dos impactos que a ampliação do portfólio da Boeing, ao incorporar os jatos da Embraer, pode gerar no mercado em análise, incluindo uma avaliação da probabilidade de exercício de poder coordenado. VI.4. Análise de portfólio e benefícios de comunalidade VI.4.1. Alegações das requerentes Ao longo da notificação da Operação Comercial, as requerentes afirmaram reiteradamente que a combinação de suas linhas de produtos envolvidas nas operações, uma vez que seriam complementares, proporcionaria às empresas oferecer um portfólio completo de aeronaves, desde aeronaves regionais até as maiores aeronaves de corredor duplo. As requerentes enfatizaram a importância dos chamados benefícios de comunalidade, que poderiam aumentar a demanda por aeronaves da Boeing e da Embraer, beneficiando ambas as empresas e seus clientes. Esse foi um dos argumentos centrais utilizados pelas requerentes para justificar a Operação Comercial: eventuais ganhos de eficiência auferidos a partir dos benefícios de comunalidade gerados por um portfólio com uma frota com modelos de aeronaves da Boeing e da Embraer.

No caso particular da Operação Comercial, as requerentes citaram que seria possível projetar futuras aeronaves tanto da Boeing como da Embraer para que elas utilizem peças de reposição comuns e procedimentos de manutenção semelhantes. Ressaltaram que a harmonização das aeronaves (como no design dos cockpits) poderia facilitar a pilotagem de profissionais treinados para operar aeronaves da Boeing a operar também aeronaves da Embraer, e vice-versa. Afirmaram, ainda, que com a Operação Comercial a Boeing terá acesso à capacidade de design, à fabricação eficiente e de baixo custo da Embraer e poderá aprender com sua experiência no desenvolvimento e produção de aeronaves comerciais menores. Poderá, também, utilizar os locais de teste remoto e validação da Embraer. Já os programas de aeronaves regionais da Embraer poderão se beneficiar do capital adicional da Boeing, da escala de serviços de suporte pós-venda, da presença de mercado internacional e do relacionamento com os clientes do grupo americano. Por fim, as requerentes ressaltaram que a oferta de acordos relacionados a combinações de aeronaves da Boeing e da Embraer também permitirá à Boeing competir de forma mais eficaz com a Airbus. A empresa europeia, após sua joint-venture com a Bombardier, já possui (segundo as requerentes) essa capacidade de combinar ofertas de suas aeronaves comerciais de grande porte com as aeronaves menores da C-Series da Bombardier (atualmente conhecida como o A220-300 e o A220-100 da Airbus).

Ou seja, a Airbus, por ter um portfólio mais amplo, já ofereceria aos clientes os benefícios de comunalidade em todo o mercado de aeronaves comerciais de grande porte. VI.4.2. Análise de portfólio Derivada do aumento do escopo do portfólio da Boeing, uma eventual eficiência da Operação Comercial poderia ser, portanto, a geração dos chamados benefícios de “comunalidade”. Tais benefícios seriam resultantes da oportunidade de harmonizar e padronizar futuros projetos de aeronaves da Boeing e da Embraer, de modo a compartilhar peças, componentes, conhecimentos técnicos e, assim, facilitar o manejo da frota pelas companhias aéreas. O termo comunalidade está relacionado ao significado da palavra comum. Nesse sentido, uma frota com um elevado índice de comunalidade significa que essa frota possui aeronaves com diversos fatores em comum, especialmente peças e componentes. O engenheiro de infraestrutura aeronáutica do Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA), Rodolfo Narcizo[114], afirmou que “a comunalidade, a qual é observada através da padronização da frota, é encarada sob a forma de um produto que o fabricante oferece às companhias aéreas”. As frotas dos clientes (companhias aéreas e empresas de leasing) podem ser compostas por aeronaves de um ou de vários fabricantes. Certos tipos de clientes preferem ter à disposição diferentes tipos/marcas de aeronaves, com o intuito de aumentar a eficácia e a eficiência sobre o tempo de entrega na aquisição das aeronaves.

Otimizar riscos operacionais (por exemplo, disponibilidade de slots de produção) e evitar situações em que o reposicionamento parcial (ou seja, a alteração do modelo operacional) afetaria toda frota em terra seriam outros fatores favoráveis de uma frota heterogênea. Outros clientes, por outro lado, preferem ter uma frota composta apenas por aeronaves de um mesmo fabricante e, assim, ter o chamado benefício de comunalidade. Esse tipo de estratégia permitiria minimizar custos operacionais, como, por exemplo, taxas de embarque e desembarque, treinamento de pilotos, peças de reposição e custos de manutenção. Permitiria também aumentar sinergias via a possibilidade de utilizar a mesma tripulação da cabine/pessoal de voo e o mesmo processo de gestão de frota, com a otimização do treinamento de manutenção, estoque de peças de reposição e com custos de folha de pagamento. De acordo com Narcizo (2017), “a comunalidade da frota é um fator geralmente associado à redução de custo e a companhias aéreas com modelo de negócio de baixo custo (low-cost carriers)”. Narcizo (2017) também afirma que “o custo de manutenção é o segundo maior gerador de despesas na indústria aeronáutica, permanecendo atrás apenas dos custos com combustível” e aponta estudos que afirmam que “a comunalidade da frota, em qualquer nível (fabricante, família e modelo), tem impacto significante e negativo nos custos de manutenção”. Figura 17 – Efeito da comunalidade da frota nos custos de manutenção das aeronaves Fonte:

Narcizo (2017). Dessa forma, esse tipo de benefício de comunalidade, ao proporcionar a redução de custos diversos pelas companhias aéreas, pode ser um diferencial na decisão de uma empresa aérea em adquirir aeronaves de uma determinada fabricante ou de outra. A ampliação do portfólio da Boeing com a absorção das aeronaves da Embraer (de perfil complementar), portanto, pode expandir sua capacidade de concorrer com a Airbus, acirrando a rivalidade entre as duas grandes fabricantes de aeronaves comerciais. Outro efeito gerado pelo aumento do portfólio de uma fabricante de aeronaves diz respeito ao modelo de negociação e aquisição das aeronaves. A prática de venda casada ou venda em pacote fechado (por exemplo, condicionar a venda de uma aeronave à compra de um modelo de uma classe diferente) não é comum na indústria de aviação comercial, já que os clientes podem adquirir aeronaves de forma autônoma, compondo frotas heterogêneas. Por outro lado, a denominada venda em pacote misto (“commercial bundling” ou “mixed bundling”) é uma prática corriqueira nessa indústria. Nesse tipo de venda, o preço total oferecido por um fornecedor geralmente é inferior (ou o desconto total é superior) à soma dos preços individuais dos produtos, caso o cliente opte por comprar duas ou mais aeronaves em conjunto. As vantagens oferecidas em vendas em pacote misto guardam semelhanças com os efeitos de comunalidade.

Em uma venda em pacote misto uma fabricante de aeronaves pode realizar ofertas comerciais mais atrativas a companhias aéreas do que em vendas autônomas, ao incluir direitos de conversão e/ou cancelamento, além de acordos de trocas de aeronaves dentro do portfólio da fabricante. Quanto maior o escopo do portfólio de uma empresa, maiores as vantagens desse tipo que podem ser oferecidas aos clientes em uma venda em pacote misto. Do ponto de vista das companhias aéreas, os requisitos para a aquisição de aeronaves são incertos, podendo mudar nos anos seguintes a uma encomenda. No caso de mudanças de mercado, por exemplo, opções de conversão de aeronaves maiores em aeronaves menores (ou vice-versa) tornam mais atraentes as ofertas para os clientes. Aeronaves comerciais são produtos com preços bastante elevados e uma flexibilidade para alterações nas encomendas ao longo dos anos pode ser um diferencial competitivo. Mais uma vez: quanto maior o portfólio, mais amplos são os benefícios que podem ser oferecidos e, consequentemente, maior o potencial competitivo da empresa. Nesse sentido, o escopo do portfólio assume uma maior relevância na competitividade de uma fabricante de aeronaves comerciais. Uma ampliação do escopo de aeronaves de determinado fabricante pode aumentar sua capacidade de rivalizar com um concorrente, a depender das características do concorrente e do mercado. Esse parece ser o cenário do caso em análise.

Um dos efeitos da Operação Comercial é justamente disponibilizar aos clientes (às companhias aéreas, principalmente) uma alternativa de fabricante de aeronaves comerciais com portfólio semelhante ao da Airbus. Isso significaria que, se os clientes manifestarem interesse em comprar aeronaves da Boeing em pacote misto no futuro, eles poderiam se beneficiar da existência de uma fonte adicional de fornecimento de aeronaves com amplo portfólio. Em outras palavras, a Operação Comercial (ao incorporar os E-jets da Embraer ao portfólio da Boeing) poderia ampliar, ao invés de limitar, a escolha das companhias aéreas, acirrando ainda mais a rivalidade entre as duas gigantes fabricantes de aeronaves comerciais. VI.4.3. Teste de mercado Para confirmar os efeitos da ampliação do portfólio da Boeing, a existência dos benefícios de comunalidade e a possibilidade da Operação Comercial estender esses e outros benefícios às companhias aéreas, foram emitidos ofícios a companhias aéreas e a concorrentes das requerentes. As empresas oficiadas, em geral, manifestaram-se ao encontro da argumentação desenvolvida acima, ressaltando a importância da comunalidade da frota, do seu diferencial no processo de aquisição de aeronaves comerciais e atestando, inclusive, que a Operação Comercial, ao ampliar o escopo do portfólio da Boeing, pode ser benéfica a clientes.

A Azul[115], por exemplo, disse “que um modelo de aeronave tem "comunalidade" em relação a outro modelo, quando ambos detêm partes (peças e sistemas), filosofia operacional e fornecedores similares”. Ressaltou ainda que “a comunalidade é fator crucial para redução de custos operacionais variáveis”, conforme argumentação desenvolvida abaixo: Considerando que os custos de treinamento da tripulação, manutenção e peças de reposição são muito altos, quando se opta por adquirir algum novo modelo de aeronave é adequado que se verifique o quanto "em comum" (a comunalidade) o novo modelo terá com os modelos que já são operados pela companhia, justamente para fins de redução desses custos e facilitação da operação (...). Questionada sobre eventuais efeitos da incorporação do portfólio de aeronaves comerciais da Embraer pela Boeing, a Azul[116] afirmou que a Operação Comercial pode, inclusive, acirrar a competição no mercado de aeronaves comercias com capacidade maior 150 assentos, “uma vez que haverá compartilhamento da carteira de clientes”. Nas palavras da empresa: Eventualmente, o cliente Embraer (que opera aeronaves menores) pode vir a necessitar de uma aeronave maior. O relacionamento comercial com a Embraer (sendo esta parceira da Boeing) pode funcionar como um diferencial para a escolha do equipamento e maior possibilidade de negociação.

Já a Gol[117] ressaltou que “comunalidade se refere à capacidade imediata de operação de um modelo novo ou diferente de aeronave com base em um modelo já existente”. A companhia aérea destacou a comunalidade como um dos fatores decisivos na escolha de uma aeronave. Além disso, citou a importância da comunalidade para a estratégia comercial da empresa, nos seguintes termos: [RESTRITO AO CADE] Nesse mesmo sentido, ressaltou que a escala e o escopo das fabricantes são muito importantes na decisão de escolha e compra de aeronaves: “um fabricante de pouca escala ou escopo pode ter dificuldades na hora de responder consultas ou melhorar processos atrelados a vida útil da aeronave”. Afirmou ainda que para as companhias aéreas “o serviço pós-venda é de importância crucial na operação da linha aérea, com impacto direto no custo de operação”, e que esse tipo de serviço é consequência direta do escopo do portfólio e da escala das fabricantes. Questionada se a incorporação do portfólio de aeronaves comerciais da Embraer pela Boeing poderia acirrar a competição no mercado de aeronaves comercias com capacidade maior 150 assentos, dado o fortalecimento do portfólio de aeronaves da Boeing, e se essa incorporação poderia gerar benefícios aos seus clientes, a Gol[118] respondeu positivamente às duas indagações:

A Gol entende que sim, pois, com potencial ampliação do portfólio, as empresas poderão oferecer soluções mais completas a seus clientes e fazer frente ao seu principal rival hoje, a Airbus. (...) A Gol acredita que sim, uma vez que seria oferecido aos clientes portfólio de produtos mais completo e um leque maior de serviços e tecnologias. A LATAM[119], no mesmo sentido que as empresas anteriores, afirmou que a escala e o escopo dos fabricantes são muito importantes. Essas características influenciariam “tanto no poder de negociação entre as partes no processo de aquisição” quanto nos “aspectos técnicos como o risco de manutenção do suporte técnico ao longo da vida da aeronave, cujo “fabricante manterá interesse em oferecer novos produtos no mesmo nicho de mercado, mantendo a possibilidade de comunalidade de frota para a companhia aérea”. A empresa ainda destacou que a comunalidade seria um fator decisivo na escolha de aquisição de uma aeronave, destacando o seguinte: [RESTRITO AO CADE] Questionada se a incorporação do portfólio de aeronaves comerciais da Embraer pela Boeing poderia acirrar a competição no mercado de aeronaves comercias com capacidade maior 150 assentos, dado o fortalecimento do portfólio de aeronaves da Boeing, e se essa incorporação poderia gerar benefícios aos seus clientes, a LATAM[120] respondeu positivamente às duas indagações: Sim.

Trazendo robustez ao programa com a retaguarda financeira de um grupo sólido, colocando-o em pé de igualdade com seu principal competidor, que domina o mercado de novas encomendas de aeronaves regionais até 150 assentos. (...) Sim. O cliente de uma aeronave cujo programa é mais robusto tanto do ponto de vista técnico como financeiro pode operar com mais tranquilidade de que o suporte ao equipamento será mais estável, haverá investimento para a evolução do produto. A incerteza quanto ao futuro e viabilidade de um projeto afeta a eficiência da operação. Por fim, a Passaredo[121] confirmou a percepção das demais companhias. Afirmou que “uma empresa aérea prefere operar aeronaves de um mesmo fabricante, de forma a se tornar “mais importante” para aquele fabricante e aumentar o seu poder de negociação”. Nesse sentido, destacou que o fabricante que conseguir suprir necessidades especificas para uma companhia aérea, como um portfólio de “aeronaves de diversos tamanhos, mantendo a “comunalidade” entre os modelos, terá uma vantagem com relação aos concorrentes”. Ainda segundo a Passaredo: Comunalidade tem que levar em conta, no mínimo: ferramentas, estoque de peças, treinamento (manutenção e pilotos), certificados, homologações aeronáuticas e experiência. Isto implica em redução de custos, que é muito importante para uma empresa aérea.

Questionada se a incorporação do portfólio de aeronaves comerciais da Embraer pela Boeing poderia acirrar a competição no mercado de aeronaves comercias com capacidade maior 150 assentos, dado o fortalecimento do portfólio de aeronaves da Boeing, e se essa incorporação poderia gerar benefícios aos seus clientes, a Passaredo[122] respondeu positivamente às duas indagações: Acreditamos que esta competição continuará acirrada como sempre, pois ambas BOEING e AIRBUS estão sendo fortalecidas com as respectivas fusões.[123] (...) [Os benefícios seriam:] Melhoria no projeto dos produtos e ainda melhoria no suporte pós-venda dos produtos. Dentre os concorrentes, a Airbus[124] não mencionou a Operação Comercial em particular. Ressaltou apenas que comunalidade está relacionada ao “compartilhamento de alguns recursos (tais quais componentes, processos, tecnologia, arquitetura, interfaces e infraestruturas) entre várias aeronaves de uma família de aeronaves ou por toda uma linha de produtos”. E destacou também que a Airbus prioriza “a comunalidade para agilizar e simplificar a operação e a manutenção de aeronaves, para fazer com que treinamento, operação e manutenção sejam menos onerosos para os clientes”. Sobre a importância de um vasto portfólio para as fabricantes de aeronaves comerciais, a empresa ressaltou que o escopo do portfólio pode ser um diferencial competitivo. Nesse sentido, deu a seguinte declaração, confirmando a análise realizada nesta seção do parecer:

[RESTRITO AO CADE] VI.4.4. Conclusão A avaliação dos efeitos concorrenciais da ampliação do escopo do portfólio da Boeing (ao incorporar os E-jets da Embraer) foi ao encontro da análise de rivalidade: a Operação Comercial, no mínimo, não impacta negativamente os níveis de rivalidade observados no mercado mundial de aeronaves comerciais entre 100 e 150 assentos. Algumas empresas consultadas sugeriram que o aumento do escopo de atuação da Boeing tenderia, inclusive, a acirrar a rivalidade nesse mercado. Dois fatores tendem a ser positivamente impactados pela ampliação do portfólio da empresa: i) maior geração de benefícios de comunalidade; e ii) uma maior flexibilidade nos contratos de aquisição de aeronaves em modelos de venda em pacote misto. Ambos os fatores tendem a acirrar o potencial competitivo da Boeing frente à Airbus no mercado em análise ao tornar mais atrativas as aeronaves adquiridas da Embraer. A possibilidade de companhias aéreas de padronizar uma frota já composta por aeronaves da Boeing é um possível exemplo da atratividade dos benefícios de comunalidade. Já a flexibilidade de poder converter aeronaves adquiridas (trocar determinados modelos por outros: um E195-E2 por um Boeing 737 MAX 8, por exemplo) ao longo dos anos é outro. Quanto maior o escopo do portfólio de uma fabricante de aeronaves, maiores tendem a ser esses benefícios.

Os E-jets da Embraer, nesse sentido, tendem a ser mais atrativos e competitivos nas mãos da Boeing, que já possui um amplo portfólio. Se por um lado a Operação Comercial retira do mercado um importante agente como a Embraer, por outro ela tende a reforçar a capacidade competitiva da Boeing no mercado de aeronaves comerciais de 100 a 150 assentos, aumentando seu potencial de rivalizar com a Airbus nesse segmento. Conclui-se, portanto, que a Operação Comercial, ao ampliar o escopo do portfólio da Boeing, não afeta negativamente os níveis de rivalidade observados no mercado mundial de aeronaves comerciais de grande porte com número de assentos entre 100 e 150. Empresas oficiadas, inclusive, afirmaram que a ampliação do portfólio da Boeing tende a acirrar a rivalidade nesse mercado e pode gerar alguns benefícios aos clientes. Tais constatações reforçam a percepção quanto à ausência de probabilidade de exercício de poder unilateral de mercado. VI.5. Análise de poder coordenado VI.5.1. Considerações iniciais Como visto, a Operação Comercial tende a aumentar a capacidade da Boeing para contestar a posição dominante da Airbus nesse segmento, uma vez que amplia o escopo do portfólio da Boeing em direção a um mercado em que esta não possui um papel de proeminência. Contudo, a operação também torna a Boeing mais simétrica em relação a seu principal concorrente, o que também pode resultar em maior facilidade de coordenação explícita ou tácita entre as empresas.

Por esse motivo, será analisada nesta seção os efeitos coordenados da Operação Comercial. Ou seja, a probabilidade da operação promover a coordenação entre as empresas a ponto de tornar lucrativo um aumento conjunto de preços ou mesmo a alteração de outras variáveis competitivas, tais como inovação e qualidade, todas com possíveis impactos negativos no bem-estar do consumidor. VI.5.2. Análise De acordo com o Guia para Análise de Atos de Concentração Horizontal do CADE (Guia H), um ato de concentração pode reduzir a rivalidade entre as firmas de um mercado relevante e elevar a probabilidade de coordenação explícita ou tácita que, uma vez exercida, impacta negativamente no bem-estar dos consumidores. A operação pode também ter o efeito de intensificar ou tornar mais abrangentes estratégias de coordenação pré-existentes. A fim de prevenir o exercício abusivo de poder de mercado, avalia-se se a operação torna mais provável a coordenação entre as empresas e o arrefecimento da rivalidade, facilitando um lucrativo aumento conjunto de preços, ou mesmo a alteração de outras variáveis competitivas, tais como inovação e qualidade, com influência sobre o bem-estar do consumidor. O Guia H elenca um conjunto de fatores que, quando presentes, podem vir a aumentar a probabilidade de que as empresas possam exercer coordenadamente poder de mercado.

Estes fatores facilitam as condições de coordenação de condutas e de supervisão de regras, favorecendo a imposição de sanções para os agentes que se desviarem de acordos que possam ser estabelecidos entre as empresas. Ainda segundo o Guia H, os seguintes fatores tornariam maior a probabilidade de coordenação entre empresas rivais: Reduzido número de empresas e/ou concentração de grande parcela da oferta em poucas empresas; Interação em vários mercados (por exemplo, contatos recorrentes em vários mercados por meio de vários produtos e unidades produtivas e distribuição); Reduzida capacidade de rivais em expandir a oferta no curto prazo; Simetria produtiva entre firmas ou homogeneidade tecnológica; Homogeneidade de produto e sem necessidade de customização; Reduzido poder de compra de clientes; Ordens frequentes e pequenas; Baixa elasticidade da demanda do mercado; Transparência nos preços, operação de capacidade, base de clientes, e de outras informações relevantes sobre os competidores e seus comportamentos; Estabilidade tecnológica de produtos e processos; Maturidade do mercado e previsibilidade da demanda; Ausência de formas de conduta de precificação mais agressiva e não comprometidas com a cooperação (mavericks); Histórico de coordenação no MR em questão, ou em mercados de produtos ou de dimensões geográficas comparáveis; Relações societárias, empresariais ou comerciais que possam restringir a rivalidade ou aumentar a transparência de informações das empresas no mercado;

Baixo custo de capital. Nem todos os fatores apontados se aplicam aos mercados de aeronaves comerciais, mas considerações sobre alguns deles são necessárias. Por um lado, itens que favorecem a coordenação, como o reduzido número de empresas e a baixa capacidade de rivais em expandir a oferta no curto prazo, são bastante característicos desses mercados. No entanto, tais características são pré-existentes à Operação Comercial. Por mais que a operação reduza ainda mais o número de empresas com exclusão da Embraer, tal redução restringe-se ao mercado de aeronaves comerciais entre 100 e 150 assentos. Por outro lado, esses mercados apresentam diversas características que desestimulam a coordenação entre rivais na maioria dos fatores citados. Por exemplo: há baixa interação entre concorrentes, já que não há compartilhamento de unidades produtivas e de distribuição; os produtos não são homogêneos, sendo a inovação e a atualização tecnológicas diferenciais importantes no segmento; o poder de barganha dos clientes não é baixo, como já argumentado; as ordens de compra são vultuosas e pouco frequentes; os relatos de clientes indicam que há considerável elasticidade da demanda, influenciada por processos de compra individualizados e, muitas vezes, sigilosos. Trata-se, ainda, de mercados intensivos em tecnologia e com um elevado custo de capital.

Como ressaltado, as fabricantes de aeronaves comerciais estão continuamente desenvolvendo novas famílias de aeronaves, com inovações e aprimoramentos tecnológicos em relação às anteriores. Tais projetos, de longa duração e maturação, exigem custos significativos e uso intensivo de capital humano. Há uma constante disputa por primazia tecnológica nesse setor, que também desestimula uma eventual coordenação entre concorrentes. Nesse sentido, o único fator que de fato persiste como facilitador de coordenação e que guarda nexo relevante com a Operação Comercial seria a maior simetria entre as concorrentes Boeing e Airbus, derivada da ampliação do portfólio da Boeing com a incorporação das famílias de E-Jets da Embraer. É nesse item que se concentrará a análise de poder coordenado do caso. A Operação Comercial aumentará o número de segmentos nos quais a Boeing e a Airbus competem entre si. Atualmente, as empresas concorrem principalmente no segmento superior de aeronaves comerciais de corredor único (aeronaves com capacidade entre 150 e 200 assentos) e nos mercados de corredor duplo. No mercado de aeronaves comerciais entre 100 e 150 assentos há também a concorrência entre o A220-300[125] e 737 MAX 7, mesmo que este último não seja plenamente adaptado a esse nicho. Com a Operação Comercial, haverá também a concorrência direta entre a Boeing e a Airbus nas disputas envolvendo o E195-E2 (rivalizando com o A220-300) e o E190-E2 (rivalizando com o A220-100).

Essa ampliação do escopo do portfólio da Boeing pode suscitar argumentos em prol do aumento da possibilidade de exercício de poder coordenado de mercado. O aumento da simetria do portfólio entre Boeing e Airbus, com a incorporação dos E-Jets da família E2 pela fabricante norte-americana, poderia, em tese, pode gerar possíveis efeitos coordenados anticoncorrenciais via eventuais entendimentos entre os fabricantes de aeronaves de não fazerem lances agressivos em procedimentos de negociações futuras. As requerentes negaram essa possibilidade. Argumentaram, no formulário de notificação do ato de concentração, que “tais efeitos não existem atualmente e não há razão para acreditar que eles existirão após a conclusão da Operação Comercial”. Afirmaram, em primeiro lugar, que a “coordenação em licitações em qualquer segmento do setor seria difícil de ocorrer sem comunicação explícita”. Sem uma comunicação explícita e ilegal, continuam as requerentes, seria difícil para as companhias chegarem a um acordo sobre os limites da concorrência aceitável. Ou seja, só haveria coordenação em caso de um cartel formal. Em segundo lugar, as requerentes alegaram que, mesmo considerando a hipótese de existir a possibilidade de coordenação sem comunicação explícita, qualquer coordenação no setor de aeronaves seria de difícil aplicação.

Argumentaram que “os preço e condições de venda entre clientes e fabricantes no mercado de aeronaves comerciais de grande porte são altamente individualizados e confidenciais”. O que dificultaria a coordenação tácita dos termos de coordenação e a identificação de “trapaças”. Por fim, as requerentes argumentaram que as “fabricantes de aeronaves competem vigorosamente e sem reservas no mercado de aeronaves comerciais de grande porte” e que “quaisquer preocupações sobre efeitos coordenados no presente caso seriam inteiramente especulativas”. Nesse sentido, ressaltaram não haver quaisquer evidências de entendimentos mútuos entre as empresas do mercado. Pelo contrário, afirmaram que “a evidência é de que a Airbus tem feitos lances muito agressivos para ganhar vendas para o A220-100 e o A220-300 desde que assumiu o C-Series da Bombardier”. As alegações das requerentes, em uma primeira análise, parecem factíveis no que tange às características de comercialização de aeronaves. O teste de mercado realizado demonstrou que os procedimentos de negociação e aquisição de aeronaves estimulam a concorrência e, de fato, dificultam a coordenação entre as concorrentes. Trata-se, realmente, de procedimentos que, em sua maioria, são individualizados e confidenciais. O que dificultaria uma coordenação sem comunicação explícita, já que os incentivos são no sentido de favorecer lances mais agressivos dos participantes.

O mais comum nesse mercado é a utilização de procedimentos fechados de aquisição de aeronaves[126]. Nesse tipo de procedimento, as companhias aéreas primeiro identificam os modelos a serem considerados como possíveis aquisições e, em seguida, estabelecem negociações fechadas (geralmente sigilosas) com as fabricantes que podem atender às demandas da empresa. Inicia-se, assim, uma negociação individualizada com cada fabricante envolvida, que se estende por sucessivas rodadas de barganha. Como bem ressaltou a Gol[127], “os procedimentos implementados pelas linhas aéreas para avaliar e concretizar a aquisição de aeronaves são pensados a fim de utilizar cada alavanca possível no sentido de ter um maior poder de barganha”. Trata-se de processos bastante complexos, caracterizados por uma “negociação flexível de múltiplos níveis na procura de um ganho dos dois lados”, continuou a companhia aérea. Esse tipo de procedimento torna de difícil implementação qualquer estratégia de coordenação que não envolva uma comunicação explícita entre as fabricantes, o que caracterizaria um cartel. De todo modo, o escopo da ampliação do portfólio da Boeing após a Operação Comercial é bastante limitado, pois a Embraer pouco acrescenta ao portfólio já existente. Nesse sentido, não parece haver alteração significativa de uma eventual estrutura de incentivos à coordenação pré-existente à operação.

Como dito anteriormente, Boeing e Airbus, as duas gigantes fabricantes de aeronaves comerciais, competem entre si nos mais variados segmentos de aeronaves comerciais de grande porte, com corredor único ou duplo, com diversos modelos envolvidos. A figura abaixo compara o portfólio dessas duas companhias, excluindo as aeronaves da C-Series da Airbus. Figura 18 – Portfólios de aeronaves comerciais de Boeing e Airbus Fonte: requerentes. Mesmo no mercado de aeronaves entre 100 e 150 assentos observa-se atualmente uma concorrência (não tão efetiva) entre as empresas, essencialmente entre o A220-300 e o 737 MAX 7. A incorporação dos E-Jets da Embraer, nesse sentido, apenas qualificaria melhor a concorrência entre as duas companhias nesse mercado, ao adicionar ao portfólio da Boeing o E195-E2, que se adapta melhor ao mercado, e o E190-E2, que concorre efetivamente contra o A220-100 da Airbus. Essa qualificação de portfólio foi realizada anteriormente pela Airbus, de maneira bastante semelhante, quando da incorporação das aeronaves da C-Series da Bombardier. Além disso, quando comparado o tamanho do mercado de aeronaves comerciais entre 100 e 150 assentos com a magnitude dos demais mercados de aeronaves comerciais de grande porte (corredor único e duplo), constata-se uma proporção diminuta.

O principal mercado afetado pela Operação Comercial possui um tamanho, em termos de encomendas/vendas, bastante pequeno mesmo quando comparado com nicho superior (aeronaves comerciais entre 150 e 200 assentos) do mercado de aeronaves comerciais de grande porte e corredor único. A tabela abaixo deixa clara essa proporção. Tabela 32 – Encomendas (backlogs) de aeronaves comerciais de grande porte e corredor único – 2018 [RESTRITO ÀS REQUERENTES] Fonte: elaboração própria com base em dados da FlightGlobal, Boeing, Embraer e Airbus. VI.5.3. Conclusão A análise realizada permite as seguintes conclusões. Primeiro, em comparação ao portfólio total da Boeing, a Operação Comercial pouco acrescenta em termos de vendas totais de aeronaves comerciais (corredor único e duplo). Nesse sentido, é difícil afirmar que justamente a ampliação da simetria entre o portfólio de Boeing e Airbus no mercado de aeronaves de 100 a 150 assentos seria o gatilho para o início de uma coordenação de mercado entre essas empresas. Segundo, a ampliação da simetria entre os portfólios dessas companhias seria mais qualitativa do que quantitativa. Ou seja, representaria mais uma tentativa de qualificar a competição já observada entre elas no mercado de aeronaves entre 100 e 150 assentos do que uma expansão para novos mercados. O teste de mercado realizado atestou extensivamente essa percepção.

Não há, portanto, indícios para afirmar que a Operação Comercial seria o gatilho para o início de uma coordenação de mercado entre Boeing e Airbus. A simples ampliação do contato multimercado entre as empresas não é condição suficiente, nesse caso, apara afirmar que existe uma possibilidade de coordenação bem-sucedida nos mercados envolvidos. Outros fatores analisados, como o reduzido número de empresas, o poder de compra dos clientes e as características dos processos de compra, o uso intensivo de tecnologia no desenvolvimento dos produtos, etc. ou não guardam nexo com a operação ou desestimulam uma eventual coordenação. Além disso, é importante ressaltar também que no amplo teste de mercado realizado não houve qualquer menção de clientes sobre riscos de coordenação pós-operação (ou sobre a existência atual de coordenação). Pelo contrário, alguns clientes enfatizaram, inclusive, a possibilidade de acirramento da competição após a Operação Comercial, o que reforça ainda mais as conclusões obtidas na análise de poder coordenado. VI.6. Conclusão quanto à probabilidade de exercício de poder de mercado No início da análise sobre a probabilidade de exercício de poder de mercado, foi ressaltado que uma das duas condições deveria estar presente para afastarmos quaisquer preocupações concorrenciais oriundas da Operação Comercial: i) a entrada de novas empresas ser “provável, tempestiva e suficiente”;

ou ii) a rivalidade entre as empresas existentes no mercado ser efetiva, não existindo indícios de que a operação pioraria as condições de rivalidade do mercado analisado. A análise realizada atestou que as condições de entrada não são favoráveis no mercado de aeronaves comerciais de grande porte com capacidade entre 100 e 150 assentos, sendo baixas as probabilidades de entrada de novos agentes. Custos elevados, complexidade quanto ao desenvolvimento de novos modelos, regulamentações governamentais restritivas e ciclos de vida útil muito longos das aeronaves comerciais, por exemplo, são alguns dos fatores que dificultam o surgimento e o desenvolvimento de novas empresas do setor. Por outro lado, a análise indicou que o item ii) - rivalidade, seria, no mínimo, neutro em relação à operação. A análise constatou que, apesar da alta concentração de mercado e do baixo número de agentes (que diminuiria com a efetivação do negócio), a rivalidade após a operação não seria negativamente impactada. Se por um lado a Operação Comercial retira do mercado um importante agente como a Embraer, por outro ela tende a reforçar a capacidade competitiva da Boeing no mercado de aeronaves comerciais de 100 a 150 assentos, aumentando seu potencial de rivalizar com a Airbus nesse segmento. Os níveis de rivalidade nesse mercado poderiam, inclusive, ser maiores após a operação.

Segundo relatos obtidos no teste de mercado, a empresa resultante da Operação Comercial tenderia a possuir uma maior capacidade de exercer pressão competitiva contra a líder Airbus, que domina amplamente o mercado, do que Boeing e Embraer isoladamente. Um dos elementos que reforçam a constatação de que a rivalidade pós-operação não seria negativamente impactada é a ampliação do portfólio da Boeing com a incorporação dos E-jets da Embraer. Esse aumento de escopo pode gerar alguns benefícios às companhias aéreas (como benefícios de comunalidade e nos modelos de aquisição das aeronaves), tornando mais atrativa a posição da Boeing no mercado de aeronaves comerciais de 100 a 150 assentos e, dessa forma, aumentado sua capacidade de rivalizar com a líder do mercado Airbus nesse segmento. Associada à ampliação de portfólio da Boeing, a análise de poder coordenado demonstrou que a Operação Comercial não tende a incrementar de modo relevante os estímulos de coordenação entre Boeing e Airbus. Não havendo nexo entre a presente operação e uma dinâmica concorrencial no segmento de aeronaves comerciais propícia à coordenação. A avaliação também revelou que existem níveis razoáveis de poder de compra por parte das companhias aéreas e empresas de leasing, o que pode vir a compensar parte do poder de mercado das fabricantes de aeronaves.

Essa constatação, no entanto, não é condição suficiente para se afirmar que a operação não afetaria os níveis de rivalidade do mercado analisado, servindo apenas como argumento auxiliar na análise de probabilidade de exercício de poder de mercado. A instrução realizada por esta SG ratificou as conclusões acima, apontando favoravelmente à Operação Comercial. Empresas oficiadas, como clientes e concorrentes, indicaram majoritariamente a complementariedade do portfólio das requerentes, a presença de benefícios gerados pelo aumento do escopo do portfólio, a ampliação da capacidade da Boeing de competir com a Airbus após o negócio e, em menor medida, a existência de um razoável poder de barganha dos clientes. Tampouco houve alegações sobre uma eventual possibilidade de coordenação entre Boeing e Airbus como consequência da operação. Tais alegações reforçam claramente a percepção de que a operação não geraria maiores problemas concorrenciais. Ante o exposto, conclui-se que da Operação Comercial não decorre uma alta probabilidade de exercício de poder de mercado por parte das requerentes. De todo modo, dadas as especificidades do mercado de aeronaves, alegações das requerentes e algumas considerações de empresas oficiadas, considera-se aqui pertinente avaliar também eventuais efeitos negativos que a operação pode gerar, ao retirar do mercado de aeronaves comercias de grande porte uma empresa tão importante como a Embraer, no cenário concorrencial futuro desses mercados.

Prossegue-se, portanto, com o intuito de complementar a apreciação deste ato de concentração, com uma análise de concorrência potencial. VII.CONCORRÊNCIA POTENCIAL VII.1. Considerações iniciais Uma análise tradicional, tal como descrita nos mais diversos manuais de defesa da concorrência e utilizada pelas mais prestigiadas autoridades internacionais antitruste, envolve a avaliação da possibilidade de exercício de poder de mercado, da probabilidade desse poder ser exercido (com as respectivas análises de rivalidade, barreiras à entrada e importações) e, em casos mais complexos, de eventuais eficiências geradas pela operação. Esse tipo de análise não indicou, até o momento, que a Operação Comercial tem o poder de ocasionar maiores danos à concorrência nos mercados de aeronaves comerciais de grande porte e produtos correlatos. Pelo contrário, a análise sugere que, no mercado mais afetado pela operação (aeronaves comerciais de grande porte entre 100 e 150 assentos), há, inclusive, a possibilidade de um acirramento da rivalidade (segundo declarações obtidas no teste de mercado), dado o fortalecimento de uma concorrente mais capaz de exercer pressão competitiva contra o líder do mercado. Esse tipo de análise, no entanto, apresenta algumas limitações.

Não aborda, por exemplo, os casos em que empresas concorrentes agem tempestivamente para retirar um futuro concorrente antes que este passe a atuar em determinado mercado ou antes que este concorrente cresça suficientemente para se tornar uma ameaça às empresas já estabelecidas. Dada essa lacuna na análise, impõe-se o seguinte questionamento: que dispositivo da análise concorrencial pode identificar, avaliar e, consequentemente, legitimar uma intervenção que reprima movimentos empresariais anticompetitivos como o descrito acima? A aquisição do segmento de aviação comercial da Embraer pela Boeing, em particular, oferece a oportunidade para um tipo de análise menos tradicional. Envolta muitas vezes em polêmicas discussões jurídicas, esse tipo de análise busca justamente avaliar eventuais efeitos dinâmicos de uma operação, não capturados pela análise tradicional, como o movimento de aquisição de empresas com o objetivo de restringir o potencial futuro de concorrência de determinado agente, seja ampliando o escopo de seus produtos ou adentrando novos espaços geográficos. Trata-se da análise de concorrência potencial[128]. Uma análise de concorrência potencial no segmento de aeronaves comerciais passa, necessariamente, pela questão da inovação. Uma das preocupações relativas à Operação Comercial envolve justamente a possibilidade de ela reduzir a concorrência em inovação na indústria de aviação comercial, diminuindo a possibilidade de acirramento da concorrência no futuro.

Nesse caso, para que uma empresa possa entrar e ser competitiva em mercados que ainda não atua, ela deve possuir a capacidade e a disponibilidade de implementar projetos de desenvolvimento de novas aeronaves. Ao diminuir a capacidade de inovação dos agentes, diminui a expectativa de lançamento de novos modelos e, consequentemente, da ampliação do escopo das atividades desses agentes. Diminui, assim, a expectativa de que empresas que atuam em determinados mercados, como o de aeronaves comerciais entre 100 e 150 assentos, por exemplo, possam vir a atuar em outros mercados, que ainda não contam com a atuação dessas empresas, como o de aeronaves comerciais de grande porte com um número maior de 150 assentos. Isso suscita a seguinte questão: a Operação Comercial pode limitar a capacidade de inovação de alguma das requerentes de modo a inviabilizar sua entrada em mercados em que ela ainda não atua? Mais especificamente: i) a Operação Comercial poderia prejudicar os planos da Embraer de desenvolver modelos nos mercados de aeronaves com mais de 150 assentos?; ou ii) a Operação Comercial poderia prejudicar os planos da Boeing em desenvolver novos modelos de aeronaves com menos de 150 assentos? A presente análise de concorrência potencial desenvolve-se em torno dessas questões, em especial da primeira[129]. VII.2. Alegações das requerentes As requerentes negaram quaisquer preocupações relacionadas à concorrência potencial.

Afirmaram que a Operação Comercial, pelo contrário, promoverá a inovação, já que combinará as especializações de P&D (“pesquisa e desenvolvimento”) e engenharia da Boeing e da Embraer, possibilitando o aumento do investimento total em P&D. Ressaltaram que a operação não reduzirá a concorrência em inovação, uma vez que as requerentes não seriam concorrentes próximas e, principalmente, porque não estão desenvolvendo (e não teriam planos de desenvolver) novas aeronaves que as colocariam em posição de concorrentes no futuro. De acordo com as requerentes: [a] Boeing não tem planos prévios à concentração para desenvolver uma aeronave com menos de 150 assentos e a Embraer não tem planos prévios à concentração para desenvolver uma aeronave com mais de 150 assentos. (...) até o momento não houve concorrência em licenciamento deste tipo entre Boeing e Embraer e não há razão para acreditar que qualquer competição em licenciamento desse tipo teria se desenvolvido no futuro, na ausência da concentração. De fato, as requerentes não são concorrentes próximas em boa parte dos mercados em que atuam, com exceção de aeronaves de grande porte entre 100 e 150 assentos. Apresentam, portanto, um perfil bastante complementar (o que foi referendado pelo teste de mercado realizado). Essa constatação, no entanto, não esgota o assunto.

Pelo contrário, reforça a necessidade de se avaliar os efeitos concorrenciais dinâmicos da operação, de se avaliar os impactos que a Operação Comercial pode ter na capacidade de inovação do setor como um todo. As requerentes, em complemento, chamaram a atenção para outros agentes do mercado que estariam investindo bastante em novos projetos e teriam o potencial de manter acirrada a concorrência em inovação. Afirmaram que o mercado com menos de 150 assentos seria impulsionado pela concorrência em inovação da Airbus (Bombardier), Mitsubishi e de fabricantes russos e chineses. Ressaltaram que estes seriam os mesmos concorrentes em inovação que a Embraer teria que enfrentar caso sua divisão comercial não fosse adquirida - já que a Boeing não representaria um grande agente inovador no mercado, pois apenas adapta um modelo superior de aeronave para um segmento inferior (em termos de assentos). Nesse sentindo, as requerentes alegaram que a operação, na verdade, potencializaria a capacidade de inovação da Embraer/Boeing no segmento com menos de 150 assentos, tornando mais efetiva a capacidade de concorrência nesse mercado. Ou seja, argumentaram que a Operação Comercial resultará na criação de um novo agente inovador mais eficiente na criação de aeronaves comerciais. Nas palavras das requerentes:

(...) a Operação Comercial permitirá que a Boeing acesse as capacidades e habilidades de engenharia da Embraer no desenvolvimento de novas aeronaves em prazos mais curtos e a um custo menor, de modo a melhorar a própria estrutura de custos da Boeing para o desenvolvimento de novas aeronaves. (...) Para a Embraer, a parceria com a Boeing aumentará suas capacidades de inovação para além do que seria capaz de alcançar de forma independente. O objetivo de longo prazo da Embraer tem sido ser líder no segmento com menos de 150 assentos e não o de produzir uma aeronave maior que rivalize com companhias já bem estabelecidas, como a Airbus e Boeing ou novos players patrocinados por governos, como a COMAC e UAC. Embraer não tem recursos financeiros ou outras infraestruturas/capacidades (redes de serviços, suporte de vendas, etc) para concorrer frente-a-frente na fabricação e venda de aeronaves comerciais com mais de 150 assentos. O aumento de vendas que o C-Series da Bombardier desfrutou desde que foi adquirida pela Airbus evidencia os desafios enfrentados por fabricantes menores como a Embraer e a Bombardier. VII.3. Análise Os argumentos das requerentes parecem ser procedentes. A trajetória da Embraer no mercado de fabricação de aeronaves demonstra um posicionamento estratégico, em termos de produto, distinto das gigantes Boeing e Airbus, com foco em aeronaves menores, com até 150 assentos.

Mantidas as atuais condições de atuação, não parece factível que a Embraer venha a desenvolver novas aeronaves de modo a rivalizar com as gigantes Boeing e Airbus nos mercados acima de 150 assentos, mesmo a longo prazo, como será evidenciado pela presente seção. Não há indícios de que a Operação Comercial causará o efeito de inviabilizar uma eventual entrada da Embraer em mercados em que ela ainda não atua (já que não há indícios de que a Embraer tenha essa capacidade). Ou seja, não há indícios de que a operação possua o propósito ou o efeito de reduzir a concorrência futura (potencial) nesses mercados. A resposta à pergunta sobre se a Operação Comercial poderia prejudicar os planos da empresa de desenvolver modelos nos mercados de aeronaves com mais de 150 assentos, portanto, parece ser não. A Embraer historicamente voltou-se ao desenvolvimento de aeronaves de menor porte. Após a privatização da empresa, no início dos anos 1990, quando a companhia estava à beira da falência, foi o desenvolvimento de jatos regionais que impulsionou o sucesso da Embraer, conforme o trecho[130] abaixo: O final da década de 1980 foi marcado por crises financeiras que abalaram a economia brasileira e atingiram em cheio a então EMBRAER, que quase fechou. Em 1994, durante o governo Itamar Franco, a empresa foi leiloada, para depois passar por um longo processo de reestruturação e apresentar novos projetos que a tornariam uma gigante do setor.

Antes de ser privatizada, a companhia estava à beira da falência. Depois de alguns anos da privatização e com a fundamental ajuda financeira do BNDES no final dos anos 90, a empresa passou a ser a terceira maior fabricante de jatos comerciais do mundo. Essa recuperação de mercado após a privatização foi resultado do sucesso do programa ERJ-145, uma aeronave concebida para acompanhar a tendência mundial na aviação regional na época, que era de utilizar aviões de maior porte, com propulsão a jato. O sucesso continuou com os modelos ERJ-170 e ERJ-190. Uma das áreas em que a empresa mais investiu nessa época foi em pesquisa e desenvolvimento.[131] Figura 19 – Cronograma histórico da Embraer Fonte: Embraer Historicamente, a divisão comercial da Embraer desenvolveu apenas aeronaves comercias de pequeno porte ou de porte intermediário: produzindo desde aeronaves regionais, jatos executivos e, por último, aeronaves comerciais de grande porte no nicho mais baixo de 100 a 150 assentos. Após a privatização, inicialmente a Embraer lançou o ERJ-145, em 1995 (fruto de um projeto iniciado em 1989), com capacidade para até 50 passageiros. Posteriormente, desenvolveu mais dois modelos da família ERJ: o ERJ-135 e o ERJ-140, com capacidades menores que ERJ-145 – 37 e 44 passageiros, respectivamente. Figura 20 – Jato ERJ-145 da Embraer Fonte: Embraer. No ano de 2001, a Embraer lança no mercado sua linha de jatos executivos Legacy, composta por dois diferentes modelos:

o Legacy 600 e o Legacy 650[132]. Em seguida, com o intuito de ocupar um nicho de mercado em que nenhuma outra empresa atuava, a faixa intermediária entre aeronaves regionais e de grande porte, a Embraer desenvolve o programa EMB-170/190. Essa família de aeronaves comerciais, iniciada a partir de 2002, é composta por quatro modelos dos chamados E-Jets da Embraer: E170, E175, E190 e E195, com capacidades que variavam de 78 a 124 assentos. Figura 21 – Jato E175 da Embraer Fonte: Embraer. Essa linha de jatos comerciais da Embraer ganhou uma atualização em 2013, com o lançamento da família de jatos E-2, que apresentou atualizações nos motores e na aerodinâmica das aeronaves, tornando-as mais econômicas e eficientes. O E190-E2 foi o primeiro modelo desenvolvido, realizando seu primeiro voo teste em 2016. Em seguida a companhia desenvolveu o E195-E2, extensamente detalhado neste parecer, que teve seu primeiro voo comercial no presente ano de 2019. No momento, a Embraer trabalha no desenvolvimento do E175-E2, com previsão de lançamento comercial em 2021. Tabela 33 – Portfólio de E-jets da Embraer [RESTRITO ÀS REQUERENTES] Fonte: requerentes. Uma análise do desenvolvimento histórico de aeronaves comerciais da Embraer pós-privatização revela dois elementos importantes da estratégia comercial da empresa.

Primeiro, seu nicho de mercado sempre foi o de aeronaves de menor porte ou de porte intermediário (sejam aeronaves executivas, regionais ou intermediárias entre regionais e de grande porte). Segundo, por mais que ao longo dos anos a Embraer tenha, gradualmente, ampliado a capacidade de assentos de suas aeronaves, a estratégia de atuação da empresa sempre foi direcionada a um nicho de mercado pouco valorizado pelas gigantes da aviação comercial. Esse segmento, que envolve majoritariamente aeronaves entre 80 e 120 assentos, podendo chegar a aeronaves com até 150 assentos, sempre foi negligenciado pela Boeing e pela Airbus – empresas voltadas para aeronaves maiores, a partir de 150 assentos. Nesse segmento, que se popularizou com o surgimento de empresas low-cost, as aeronaves utilizadas foram desenvolvidas a partir de uma expansão de modelos de aeronaves regionais. Por isso que a Bombardier e a Embraer, ambas especializadas em aeronaves regionais, ganharam proeminência nesse segmento – a despeito das gigantes Boeing e Airbus. Até 2017 as gigantes da aviação comercial possuíam participações pequenas no mercado de aeronaves comerciais entre 100 e 150 assentos, que apresentava domínio das aeronaves da C-Series, da Bombardier, e, em menor parcela, dos “E-jets” da Embraer. A joint-venture entre Airbus e Bombardier, em 2018, que transferiu o domínio das aeronaves da C-Series para a Airbus, selou a entrada definitiva e o consequente domínio da Airbus nesse mercado.

Embraer e Boeing continuaram com participações relevantes, mas bastante inferiores à Airbus e aparentemente sem ameaçar sua posição de hegemonia. Tabela 34 – Aeronaves comerciais de grande porte e corredor único entre 100 e 150 assentos – 2016 a 2018 (encomendas/backlogs mundiais) [RESTRITO ÀS REQUERENTES] Fonte: FlightGlobal, Boeing, Embraer e Airbus. Toda essa argumentação foi desenvolvida com intuito de atestar que a expansão da capacidade (e do porte) dos modelos da Embraer ocorreu em direção a um nicho de mercado em que Boeing e Airbus eram coadjuvantes. A joint-venture entre Airbus e Bombardier e a presente Operação Comercial inserem-se justamente em um contexto em que as gigantes europeia e americana, respectivamente, buscaram ganhar competitividade nesse mercado. No caso, o mercado de aeronaves comerciais de grande porte e corredor único entre 100 e 150 assentos. Nesse sentido, ressaltar o sucesso da evolução no desenvolvimento das aeronaves da Embraer, que de fato gradualmente foi expandindo a capacidade de seus modelos, é uma coisa. Afirmar que essa expansão continuaria para modelo de aeronaves acima de 150 assentos é outra coisa completamente diferente. É a partir dessa capacidade de assentos (em torno de 150) que se inicia, de fato, a disputa por hegemonia entre a Boeing e a Airbus, que vai até o segmento das maiores aeronaves comerciais de grande porte e corredor duplo.

O duopólio entre essas duas empresas no mercado expandido (entre 100 e 200 assentos) já é impressionante: Boeing e Airbus juntas representam mais de 90% desse mercado, respectivamente 40% e 54%. Já a COMAC, a Embraer e as companhias do grupo russo UAC abrangem os outros 6% - 3%, 2% e 1%, respectivamente. Expandindo ainda mais o mercado, para a totalidade de aeronaves comerciais de grande porte (corredor único e corredor duplo), o domínio das duas empresas continua em proporções semelhantes, conforme figuras abaixo. Figura 22 – Mercado mundial de aeronaves comerciais de grande porte e corredor único (2018) Fonte: Leeham Company LLC. Figura 23 – Mercado mundial de aeronaves comerciais de grande porte de corredor único e duplo (2018) Fonte: Leeham Company LLC. A Operação Comercial, portanto, representa um movimento de expansão da disputa duopolista entre Boeing e Airbus via um aumento do escopo do portfólio da Boeing – movimento já trilhado pela Airbus ao adquirir as aeronaves da família C-Series da Bombardier. O racional da Operação Comercial não está ligado a um movimento de que visa excluir uma potencial ameaça à hegemonia das duas gigantes nos mercados de aeronaves comerciais de grande porte com capacidade maior que 150 assentos. Não há informação alguma que corrobora essa possibilidade, muito menos vinda da Embraer.

Uma eventual concorrência potencial da Embraer nos mercados de aeronaves de maior porte passaria pela inovação e pelo desenvolvimento de novos projetos de aeronaves – que necessitam expertise, prazo considerável e montantes elevados de recursos. Não foram identificados documentos internos da companhia que sustentam uma especulação sobre um planejamento de um movimento de ampliação do escopo de atuação da Embraer, para aeronaves com mais de 150 assentos[133]. Pelo contrário, a análise de documentos internos da Embraer reforça que a estratégia da empresa sempre foi consolidar sua posição no segmento de aeronaves entre 60 e 120 assentos, principalmente, ampliando um pouco mais essa faixa com o desenvolvimento do E195-E2. O “Plano de Negócios” dos E-Jets da família E2[134], último programa de desenvolvimento de aeronaves lançado pela Embraer (e ainda em fase de lançamento de aeronaves), atesta essa estratégia comercial, conforme os trechos abaixo: [RESTRITO À EMBRAER] [RESTRITO À EMBRAER] [RESTRITO À EMBRAER] [RESTRITO À EMBRAER] Por mais que a família E2 de E-Jets tenha implementado algumas mudanças importantes em relação à geração anterior, como a atualização tecnológica, a diminuição de um modelo (o de menor capacidade) e a ampliação da capacidade de assentos de sua maior aeronave, tais mudanças foram pontuais em termos de estratégia comercial.

O lançamento da nova família de jatos da Embraer não alterou o nicho de mercado no qual a empresa se especializou e desenvolveu uma história bem-sucedida, que gira em torno de aeronaves entre 80 e 120 assentos. Figura 24 – Evolução das famílias de E-jets da Embraer Fonte: requerentes. A figura acima é clara ao demonstrar que não houve grande alteração na faixa de atuação da Embraer ao desenvolver a nova família de jatos. Houve, sim, a exclusão de uma aeronave com capacidade menor que 80 passageiros. Porém, em termos de ampliação da capacidade dos jatos, as mudanças foram sutis: uma fileira (quatro assentos) no modelo E175 E2, três fileiras (12 assentos) no modelo E195 E2 e nenhuma alteração no modelo intermediário, o E190 E2. A principal mudança, portanto, foi a ampliação em cerca de 10% na capacidade de passageiros do maior modelo da companhia. Tal constatação não permite inferir que o desenvolvimento da nova família de jatos da Embraer seja um prelúdio de voos futuros da empresa em direção a mercados de aeronaves maiores (acima de 150 assentos). Pelo contrário, apenas reforça a estratégia histórica da companhia de se especializar em mercados de aeronaves de menor porte (aeronaves regionais e aeronaves de grande porte com menos de 150 assentos). As características do projeto mais recente de aeronaves desenvolvido pela Embraer, portanto, não indica uma probabilidade de concorrência potencial da empresa nos mercados de aeronaves maiores em um futuro próximo.

O último plano de negócios da Embraer[135], que traçou a estratégia comercial da empresa para os anos 2019 a 2033, também não faz menções explícitas sobre planos para desenvolvimento de aeronaves comerciais com mais de 150 assentos. Há apenas menções vagas sobre a necessidade da Embraer [RESTRITO À EMBRAER], sem qualquer indicação de que tal movimento representaria uma tentativa de ampliar a atuação da empresa para os nichos de aeronaves de maior porte. Não há qualquer referência à cálculos de viabilidade econômico-financeira ou a esboços de projetos de desenvolvimento de novas famílias de aeronaves de maior porte. No sentido contrário, o plano estratégico explicitamente menciona como objetivo central da Embraer [RESTRITO À EMBRAER]. Ou seja, o plano estratégico mais recente da empresa corrobora com o “Plano de Negócios” dos E-Jets da família E2. Outro dado que reforça a dificuldade de ampliação do escopo de atuação da Embraer (e das demais empresas especializadas em aeronaves menores) é a discrepância entre os tamanhos dos mercados. O segmento de aeronaves menores que 150 assentos é bastante inferior ao segmento de aeronaves maiores - que representa os tradicionais mercados de aeronaves comerciais – com a primazia de Boeing e Airbus.

O número de encomendas de aeronaves de corredor único de maior porte, como A320neo e os membros da família 737 MAX, é muito maior que o número de encomendas de aeronaves menores, situadas na faixa entre 100 e 150 assentos, como o E190, o E195-E2 e os modelos da C-Series. Figura 25 – Mercado de aeronaves de grande porte e corredor único (encomendas) Fonte: Leeham Company LLC. A ampliação do escopo[136] de atuação da Embraer, portanto, demandaria uma ampliação de sua escala de atuação como nunca antes realizada pela companhia em sua história. Tal ampliação envolveria desde a capacidade de desenvolver novos projetos, formação e contratação de mão de obra altamente especializada, altos investimentos na ampliação da capacidade fabril e na expansão das redes de representação comercial, expansão da capacidade de oferta de serviços de treinamento e MRO, entre outros. Nesse mesmo sentido, a análise das condições de entrada nos mercados de aeronaves comerciais deixou claro quão difícil e improvável é entrar de forma competitiva em mercados dominados pelo duopólio Boeing-Airbus. Tal análise ressaltou que mesmo a COMAC, a Mitsubishi e a UAC, com projetos fartamente financiados pelos governos locais, não aparentam possuir a capacidade de entrar nesses mercados e rivalizar com as gigantes do setor. De todo modo, um eventual terceiro agente capaz de concorrer minimamente com a Boeing e a Airbus nos mercados de aeronaves maiores seria mais provavelmente oriundo de uma dessas três empresas.

A COMAC, em especial, é a que apresenta maior potencial de representar alguma ameaça à Boeing e à Airbus no futuro. Atualmente, a empresa já lançou os programas de uma aeronave de corredor único (a C919), que já recebeu 28 pedidos de compradores chineses (totalizando 815 aeronaves) e cujo primeiro voo de sucesso ocorreu em 2017; e de uma aeronave de corredor duplo, a CR929 (em conjunto com a UAC da Rússia), projetada para o mercado de aeronaves entre 250 e 330 passageiros (um nicho dominado pela Boeing e pela Airbus). De todo modo, tal potencial competitivo ainda é bastante questionável. Dessa forma, diante de todos os elementos apontados acima, considera-se pouco factível afirmar que a Embraer, historicamente voltada para a produção de aeronaves de menor porte e sem capacidade de financiamento na magnitude que as demais competidoras (COMAC, UAC e Mitsubishi), possa rivalizar com a Boeing e a Airbus nos mercados de aeronaves comerciais de grande porte com mais de 150 assentos. Tampouco seria factível afirmar que o movimento da Boeing de adquirir a divisão comercial da Embraer se justifique com base em um intuito de retirar do mercado uma empresa que possa ameaçar sua posição de hegemonia nos segmentos de aeronaves maiores. VII.4. Teste de mercado As companhias aéreas referendaram esse cenário. Questionadas sobre a expectativa e a capacidade da Embraer adentrar em mercados de aeronaves comerciais maiores de forma competitiva, as empresas demonstraram ceticismo.

Confirmaram que não é possível concluir que a Operação Comercial inviabilizaria uma eventual concorrência potencial. Dentre os clientes das requerentes, a LATAM[137] confirmou a baixa possibilidade de concorrência potencial da Embraer nos mercados de aeronaves maiores. Questionada diretamente sobre essa possibilidade, afirmou: “não a consideramos como potencial entrante”. A empresa destacou a necessidade de vultuosos montantes de investimento como forte barreira à entrada nesses segmentos. Nas palavras da companhia: O desenvolvimento de aeronaves de maior porte requer um montante de investimento que desestimula a entrada de novos players. Não nos parece economicamente viável que a Embraer parta para desenvolver um produto para concorrer no mesmo nicho que Boeing e a Airbus. A LATAM foi adiante em sua manifestação e demonstrou ceticismo, inclusive, quanto ao potencial competitivo futuro das demais fabricantes, como a chinesa e a russa. Questionada sobre o potencial de alguma empresa ameaçar a hegemonia das gigantes ocidentais nos próximos dez anos nos mercados de aeronaves comerciais de grande porte com mais de 150 assentos, foi taxativa: Devido aos investimentos associados, mesmo que sejam novos competidores, consideramos improvável que um novo entrante ameace a hegemonia da Airbus e Boeing nos mercados de aeronaves comerciais de grande porte com mais de 150 assentos.

Sobre eventuais impactos negativos da Operação Comercial nas condições de inovação nos mercados de aeronaves comerciais, a LATAM disse: “não nos parece crível que as condições de inovação nos mercados de aeronaves comerciais de grande porte e/ou de aeronaves regionais sejam afetadas”. Ressaltou, nesse sentido, que a capacidade de inovação é um “diferencial competitivo das empresas, e haverá esforço para que sejam mantidos”. A Gol[138], por sua vez, afirmou não se encontrar “em posição adequada para avaliar a capacidade produtiva da Embraer para aeronaves com mais de 150 assentos”. De todo modo, destacou que a empresa considera [RESTRITO AO CADE]. Questionada sobre eventuais impactos da Operação Comercial nas condições de inovação nos mercados de aeronaves comerciais de grande porte afirmou o seguinte: A Gol entende que não há perspectiva de piora das condições de inovação nos mercados de aeronaves comerciais de grande porte e/ou de aeronaves regionais tendo em vista que ambas empresas primam pela tecnologia de ponta e o próprio mercado em que atuam requer constante inovação. Eventual diminuição dos investimentos e esforços em inovação poderia acarretar em migração de clientes para os concorrentes das empresas. Já a Azul[139], no mesmo sentido que a LATAM, foi taxativa quanto à ausência de capacidade da Embraer de passar a atuar em mercados de aeronaves maiores.

Questionada diretamente sobre a possibilidade de concorrência potencial da Embraer em mercados de aeronaves comerciais com um número de assentos maior que 150, afirmou o seguinte: Não consideramos que a Embraer tenha capacidade de desenvolver, com viabilidade econômica, uma aeronave comercial de grande porte, uma vez que sempre visou atender a demanda por aeronaves com menor quantidade de assentos. A empresa ainda afirmou que tal ampliação do escopo de atuação por parte da Embraer “necessitaria de grande investimento em várias frentes como, por exemplo, tecnologia, capacidade produtiva, marketing, etc.” e que a companhia aérea não acredita “que a Embraer consiga fazer frente a outros fornecedores mais habituados com o mercado de aeronaves de grande porte (Boeing e Airbus)”. Questionada se a Operação Comercial poderia piorar as condições de inovação nos mercados de aeronaves comerciais, afirmou: Pelo contrário: a aquisição do negócio de aviação comercial da Embraer pela Boeing pode ensejar um maior desenvolvimento de inovação nos mercados de aeronaves. Isto porque somarão capital e tecnologia. Assim como a LATAM, foi adiante em sua manifestação e demonstrou ceticismo também quanto ao potencial competitivo futuro de outras fabricantes nos mercados dominados por Boeing e Airbus.

Questionada sobre a possibilidade de alguma empresa ameaçar a hegemonia das duas gigantes ocidentais nos próximos dez anos nos mercados de aeronaves comerciais de grande porte com mais de 150 assentos, deu a seguinte declaração: Não. O investimento necessário para desenvolver e comercializar (de forma competitiva) aeronaves de grande porte é complexo e deve ocorrer em várias frentes (tecnologia, capacidade produtiva, marketing, supply chain e suporte técnico). Acreditamos que 10 anos é pouco tempo para que isso ocorra. Por fim, dentre os clientes, a Passaredo[140] destacou a alta capacidade técnica da Embraer, mas fez ressalvas quanto à viabilidade econômica de desenvolver projetos de aeronaves comerciais maiores. Nesse sentido, questionada se a Embraer poderia ser considerada uma entrante em potencial nos mercados de aeronaves comerciais de grande porte com mais de 150 assentos nos próximos 10 anos, afirmou: “não consideramos devido ao custo de desenvolvimento e fabricação e a competição do mercado”. Nas palavras da Passaredo: A Embraer possui capacidade técnica de desenvolver, entretanto acreditamos que não teria viabilidade econômica, devido ao custo e tempo para desenvolvimento do projeto e a acirrada competição entre os fabricantes Boeing e Airbus. Por outro lado, diferente das demais companhias aéreas oficiadas, demonstrou mais otimismo quanto ao potencial competitivo de outras empresas nesse mercado.

Destacou a chinesa COMAC como uma potencial ameaça à hegemonia da Boeing e da Airbus nos mercados de aeronaves comerciais de grande porte com mais de 150 assentos, conforme trecho abaixo: Acreditamos que a indústria chinesa possa entrar nesta concorrência, devido a potência econômica que se tornou nos últimos anos, podendo concorrer com as empresas Boeing e Airbus. A Passaredo também se manifestou sobre eventuais impactos negativos da Operação Comercial nas condições de inovação nos mercados de aeronaves comerciais, afirmando acreditar que seria o inverso: a aquisição melhoraria as condições de inovação. Ressaltou que “a sinergia entre as empresas através da junção das tecnologias de desenvolvimento e de fabricação de ambas poderia realmente inovar ambos os mercados”. Como complemento ao posicionamento de clientes, é importante destacar também a percepção de outros fabricantes de aeronaves comerciais. Nesse sentido, como já ressaltado, foi possível obter respostas de apenas dois agentes: Airbus e a russa Irkut, do grupo UAC. Buscou-se entrar em contatos com outras fabricantes internacionais, como a COMAC e a Mitsubishi, porém sem sucesso. A Irkut, em resposta a um questionário enviado por e-mail, mostrou-se otimista quanto à possibilidade da Embraer desenvolver de forma competitiva aeronaves comerciais maiores. Entretanto, fez a ressalva de que dez anos seria um horizonte temporal insuficiente para o desenvolvimento de projetos dessa magnitude.

Sobre a capacidade de concorrência potencial da Embraer, a empresa deu as seguintes declarações[141], em tradução livre: A Embraer é atualmente o terceiro maior fabricante de aeronaves comerciais, atrás da Boeing e Airbus. Possui uma plataforma moderna por meio da qual poderia lançar um programa no segmento de mercado de aeronaves maiores. A Embraer poderia usufruir do benefício de sua experiência inicial e da base de clientes para oferecer um produto competitivo nos mercados de aeronaves comerciais com mais de 150 assentos. A Embraer tem a capacidade de lançar um programa de aeronaves comerciais de corredor único acima de 150 assentos e competir com a Boeing e a Airbus. Porém, um período de 10 anos não seria suficiente para desenvolver, partindo do zero, esse tipo de projeto. Levaria mais tempo para a empresa atingir a maturidade operacional, essencial para a competitividade. (...) O ambiente concorrencial do segmento de aeronaves comerciais entre 150 e 200 assentos não será afetado criticamente na próxima década [com a Operação Comercial]. Potencialmente, poderá ser afetado após 2030, caso a Embraer, de forma independente (ou adquirida por um investidor), desenvolva um programa de aeronaves nesse nicho de mercado. A Airbus, no mesmo sentido que a Irkut, também ressaltou a capacidade da Embraer vir a desenvolver um projeto de aeronaves comerciais com mais de 150 assentos.

A empresa destacou a importância da inovação na fabricação de aeronaves, ressaltando que “a Embraer é uma força importante para a inovação no segmento de aeronaves de corredor único, que, por sua vez, contribui para sua competitividade”. Questionada sobre um eventual impacto da Operação Comercial em termos de concorrência potencial da Embraer, a Airbus deu as seguintes declarações: [RESTRITO AO CADE] [RESTRITO AO CADE] [RESTRITO AO CADE] As declarações da Airbus, no entanto, chamam a atenção por um motivo importante: a situação descrita em suas manifestações não seria benéfica à Airbus? Ou seja, evitar o desenvolvimento de um concorrente em potencial, com eventuais impactos sobre os incentivos à inovação no mercado, não deixaria a Airbus em uma situação mais confortável no mercado de aeronaves comerciais com mais de 150 assentos? A resposta a essas perguntas, aparentemente, é sim. Nesse sentido, as alegações da Airbus, por se mostrarem contrárias a seus interesses econômicos, enfraqueceriam o posicionamento da empresa. De todo modo, tanto a Airbus quanto a Irkut, apesar de afirmarem que a Embraer poderia desenvolver um programa de aeronaves comerciais com mais de 150 assentos, não apresentaram dados ou documentos que sustentassem tais afirmações. Trata-se apenas da percepção dessas empresas, que vai de encontro, por exemplo, ao alegado pelas companhias aéreas (que fatalmente seriam prejudicadas em um cenário como o descrito pela Airbus).

Nesse sentido, considera-se não haver motivos para afastar as conclusões obtidas na análise de concorrência potencial realizada. VII.5. Conclusão da análise de concorrência potencial A análise realizada não indicou que a Operação Comercial gere a possibilidade de inviabilizar uma eventual concorrência potencial da Embraer nos mercados de aeronaves comerciais com capacidade maior que 150 assentos. Tal conclusão foi confirmada pelo teste de mercado realizado com clientes (apesar das ressalvas dos concorrentes), majoritariamente céticos quanto à possibilidade da Embraer vir a concorrer de forma efetiva com a Boeing e a Airbus nos mercados mais tradicionais de aeronaves comerciais. Conclui-se, portanto, não haver indícios para afirmar que a Operação Comercial foi estruturada com o intuito de inviabilizar uma eventual concorrência futura da Embraer nos mercados de aeronaves comerciais com capacidade maior que 150 assentos. Tampouco considera-se factível afirmar que a Embraer possa ter, em um futuro próximo, a capacidade de exercer alguma concorrência potencial nos segmentos de aeronaves de maior porte de modo a ameaçar a hegemonia do duopólio entre Boeing e Airbus. VIII.CLÁUSULA DE NÃO CONCORRÊNCIA De acordo com as requerentes, a Operação de Defesa inclui uma cláusula de não concorrência ( [RESTRITO ÀS REQUERENTES]) que dispõe o seguinte, em tradução livre das próprias requerentes:

[RESTRITO ÀS REQUERENTES] A cláusula de não concorrência proposta está redigida em consonância com os parâmetros pacificados como aceitáveis pelo CADE. A restrição à concorrência é vinculada à duração da joint venture e, em relação a seu escopo, limitada ao mercado diretamente afetado pela Operação de Defesa, que é mundial. IX.REPRESENTAÇÃO DO PDT IX.1. Considerações iniciais No dia 30 de outubro de 2019, o Partido Democrático Trabalhista – PDT protocolou na Superintendência-Geral do Cade uma representação por abuso de poder econômico. A justificativa da representação por abuso de poder econômico, nas palavras do partido, ocorreu: em virtude das operações comerciais entabuladas entre a a que inevitavelmente elevará as companhias a uma posição dominante no já concentrado mercado reduzir significativamente a concorrência, com o desenvolvimento de barreiras para a entrada de novas empresas que venham a explorar atividade econômica nesse nicho do mercado. Por sua vez, no dia 20 de novembro de 2019, o Superintendente-Geral do CADE proferiu o Despacho SG de Arquivamento de Denúncia n° 1010/2019, enfatizando que as operações entre Boeing e Embraer ainda se encontravam em fase de análise. Em seguida, decidiu (i) pelo arquivamento da representação, com fundamento no art. 13, inc. III e IV, e no art. 66 da Lei nº 12.529/2011 c.c. art.

134 e 135 do Regimento Interno do Cade, e (ii) pela juntada dos documentos da representação nos autos do Ato de Concentração n° 08700.005279/2019-51, processo no qual está sendo realizada a avaliação da operação objeto da denúncia. Nesse sentido, o Despacho SG deslocou a avaliação de mérito da representação do PDT para o parecer de análise do presente ato de concentração. É esse o objetivo desta seção: avaliar as alegações que constam da representação, contextualizá-las com a análise concorrencial das operações e, desse modo, esclarecer publicamente os motivos que levaram ao arquivamento da denúncia. IX.2. Da representação O PDT iniciou sua representação afirmando que “a ordem econômica constitucional é iluminada pelos princípios da soberania nacional, da propriedade privada e sua função social, da livre concorrência, da defesa do consumidor, da defesa do meio ambiente, da redução das desigualdades regionais e sociais, e da busca do pleno emprego”. Destacou que o artigo 173, §40, da Constituição Federal de 1988 determina que "a lei reprimirá o abuso do poder econômico que vise à dominação dos mercados, à eliminação da concorrência e o aumento arbitrário dos lucros" Alegou, nesse sentido, que “sob o manto do que a diretoria da EMBRAER S/A denomina de parceria estratégica ou joint venture, descortinam-se atos que tem o condão de promover acintes diretos a vários preceitos constitucionais, a saber: soberania, segurança, desenvolvimento e independência nacional;

valores sociais do trabalho e a busca do pleno emprego”. Por conseguinte, instou o Cade a “investigar eventual infração à ordem econômica decorrente da operação comercial entabulada entre a EMBRAER e a BOEING”. Sobre os efeitos diretos da operação, o PDT argumentou que a Operação Comercial seria bastante prejudicial à Embraer, pois foi estruturada de modo a favorecer a Boeing em detrimento da empresa brasileira, que seria rebaixada em termos societários. De acordo com a representação: [a Operação Comercial] além de transferir o controle acionário e a gestão da Companhia para a BOEING, a negociação anunciada ostenta o escopo de fragmentar a parte lucrativa da S/A, transferindo-a para a NewCo, que para além de absorver 100% (cem por cento) das operações e serviços da aviação comercial, ficará sob o controle acionário, operacional e administrativo da cabendo à EMBRAER S/A o ínfimo percentual de 20% (vinte por cento) das ações. Manifestou ressalvas quanto à possibilidade das outras divisões da empresa, como a de defesa e a de aviação executiva, sobreviverem sem a divisão de aviação comercial. Alegou que “em 2018, conforme consta do Formulário de Referência da EMBRAER S/A, os negócios de Aviação Comercial, Aviação Executiva, Defesa & Segurança, Serviços & Suporte e Outros Negócios Relacionados representaram, respectivamente, 46,5%, 22,3%,11,7%,19,1% e 0,3%”.

A divisão de aviação comercial, portanto, seria “essencial para a diluição dos custos de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), especialmente porque as tecnologias desenvolvidas para a divisão militar são adaptadas, e subsequentemente empregadas nas aeronaves comerciais”. Afirmou ainda que “a escala da aviação comercial viabiliza o fomento das tecnologias desenvolvidas para a aviação militar, em uma espécie de relação simbiótica”, o que implicaria dizer que “sem a aviação comercial, o segmento de aviação militar não terá economia de escala para desenvolvimento de novas tecnologias”. Em suas palavras: (...) a existência do setor de defesa da EMBRAER S/A resta ameaçado com a negociação em curso, ante a inexistência de uma ligação inquebrantável entre os segmentos civil e militar, na medida em que não se consegue manter o setor de defesa e desenvolvimento tecnológico sem os recursos gerados pelo setor de aviação comercial. Na representação, o Partido alegou também que a necessidade de diluição dos custos de P&D impactaria inclusive a aviação executiva, que “não possui escala suficiente para gerar a diluição necessária dos custos de desenvolvimento tecnológico”. Em suas palavras: dado o relevantíssimo grau de comunalidade tecnológica entre os aviões destinados à aviação comercial e à executiva, não se faz necessário empreender esforços hercúleos para perceber que sem a divisão comercial para diluir os custos de desenvolvimento, a divisão executiva também não deverá se sustentar.

Nesse sentido, o PDT alegou que o “segmento comercial representa a viga mestra da EMBRAER S/A” e que vendê-lo significaria “inviabilizar a existência do que restar da Companhia”. Afirmou que tal fato seria um a “ato lesivo ao patrimônio brasileiro, à economia e à soberania nacional”. Sobre elementos concorrenciais diretamente afetados pela operação, o PDT afirmou que “a operação comercial encetada pelas companhias gerará um grande impacto na concorrência no mercado de aeronaves de corredor único, especificamente na categoria de 100 (cem) a 150 (cento e cinquenta) assentos”, uma vez que “a EMBRAER e a BOEING fabricam aviões que atendem o mesmo mercado”. Citou, nesse sentido, a família 737 da Boeing e os modelos de primeira e segunda geração de E-Jets da Embraer. Nas palavras do partido: A consequência da operação em comento é clara, pois com somente uma empresa dominando o mercado, novos produtos enfrentarão muitas barreiras de entrada e muito provavelmente não conseguirão driblar a restrição competitiva que a pode exercer. (...) In casu, não é de todo excessivo repisar que a operação entre a BOEING e a EMBRAER causará uma possível ameaça à competição nos preços e no desenvolvimento de produtos no mercado de aviação. Para referendar suas alegações sobre os impactos concorrenciais da Operação Comercial, o PDT elencou eventuais preocupações externadas publicamente pela Comissão Europeia, como a de “que a transação, além de reduzir a concorrência, elevará os preços” [em tese].

Destacou ainda que “para os reguladores antitruste da União Europeia, o acordo removeria a EMBRAER, terceira maior fabricante mundial do setor, da indústria de aviões comerciais”. Enquanto isso, continuou a representação se referindo à Comissão Europeia, que teria mencionado que “potenciais rivais da China, Japão e Rússia não seriam capazes de preencher a lacuna [deixada pela Embraer] na próxima década por causa das altas barreiras de entrada”. Por fim, em virtude das diversas alegações levantadas, o PDT requereu ao CADE “a instauração de inquérito administrativo para apuração de eventuais infrações à ordem econômica, decorrente da operação em comento, nos termos do artigo 66, caput, da Lei n° 12.529/2011”. IX.3. Análise As alegações sobre a Operação Comercial contidas na representação podem ser destacadas em duas principais: i) uma suposta ameaça à soberania e aos interesses nacionais em virtude de um esgotamento da capacidade de sobrevivência empresarial da Embraer, em especial de sua divisão de defesa e segurança, sem seu segmento comercial; e ii) eventuais prejuízos concorrenciais no mercado de aeronaves comerciais de grande porte entre 100 e 150 assentos, como diminuição da rivalidade, impactos positivos nos preços e redução nos estímulos de desenvolvimento de novos produtos. Quanto ao primeiro item, é imperativo ressaltar que ele não se insere no escopo de análise do Cade.

A análise da Operação Comercial e da Operação de Defesa realizada neste parecer teve seu escopo limitado à avaliação de eventuais impactos concorrenciais gerados por essas operações. Questões relacionadas a política industrial, política comercial, soberania nacional, direitos trabalhistas, entre outras, foram abordadas no limite em que tangenciaram a análise concorrencial, não sendo o objeto central do parecer. Dessa forma, tais questões não constituíram aspectos determinantes para a conclusão final do caso. As alegações sobre a importância da divisão comercial da Embraer para a diluição de custos de P&D da empresa, de modo a garantir uma escala grande o suficiente para o bem desenvolvimento dos segmentos de defesa e de aviação executiva, suscitam, a princípio, questões empresariais importantes a serem debatidas e avaliadas. Há autores que sustentam posicionamentos semelhantes ao da representação do PDT, como o economista Paulo Gala, citado anteriormente neste parecer. Em um dos textos[142] do economista, que trata do KC-390, essa questão é abordada, conforme os trechos abaixo: Com o KC-390, a Embraer busca ocupar um espaço importante no mercado mundial de transportes militares de 20 toneladas, passando a competir diretamente com empresas como a estadunidense Lockheed Martin, a européia AirBus e a ucraniana Antonov. Busca se inserir nesse novo nicho de mercado a partir de um modelo de baixo custo aquisitivo e operacional.

Este elevado grau de competitividade apoia-se na ampla utilização de componentes da tradicional família de jets regionais da empresa. O custo de desenvolvimento do projeto custou à FAB apenas R$ 5 bilhões, valor correspondente a apenas um décimo quando comparado com os € 20 bilhões gastos pela Airbus no desenvolvimento de seu cargueiro A400M Atlas. (...) A perspectiva da aquisição do segmento de aviação civil da Embraer pela Boeing significaria, em termos simples, uma ruptura com o ciclo de difusão das inovações geradas no segmento militar e transferidas posteriormente, a baixo risco e maior escala, ao segmento civil. A complementariedade de ambos segmentos é a base da inovação da indústria aeronáutica e o KC-390, um passo inédito do Brasil na aquisição de conhecimentos para a construção de aeronaves de maior porte. (...) A retirada do portfólio civil da Embraer pela Boeing, deixando apenas a área de defesa no Brasil certamente vai implicar na inanição desse segmento e falta de continuidade em projetos bancados pela FAB, dada a incerteza de que a tecnologia fique no país. Trata-se, no entanto, de uma questão controversa e objeto de análise primordial dos agentes econômicos envolvidos na transação, que certamente realizaram estudos detalhados de viabilidade econômico-financeira.

Também seria factível, por exemplo, considerar que a nova companhia, a Boeing Brasil – Commercial, poderia fomentar o desenvolvimento de outros segmentos da Embraer, incluindo defesa e aeronaves executivas, ao alavancar as receitas e os lucros da empresa. Mesmo sem o controle da nova companhia, a Embraer permanecerá com 20% do seu capital, aproveitando-se de um eventual sucesso comercial da empresa. Há fortes argumentos, contrários às alegações da representação, que sugerem que a força de vendas da Boeing pode ser muito importante para a Embraer. Fundador, ex-presidente e um dos principais responsáveis pelo projeto de privatização da Embraer, Ozires Silva (considerado o pai da Embraer) argumenta que a transação é uma oportunidade extraordinária para ampliar a capacidade de venda da empresa. Segundo Silva[143], “a força de vendas da Boeing é muito importante para nós [da Embraer]” e pode representar a possibilidade de acesso amplo aos Estados Unidos, o maior mercado de aeronaves comerciais do mundo. Em carta aberta[144], Ozires destacou o negócio com a Boeing como uma alternativa benéfica à Embraer, conforme os trechos abaixo: A indústria aeroespacial global está passando por profunda transformação. Consolidação entre fabricantes e fornecedores prometem impactar a competitividade do setor. Países como Japão, Rússia e China, contando com apoios governamentais e foco nos jatos de até 150 assentos, estão dispostos a ganhar mercados externos, no qual a Embraer é líder mundial.

Sabemos ser difícil manter posição de destaque em mercados competitivos como a indústria aeroespacial. Os países emergentes que cresceram descobriram que não podemos fazer o que queremos. Temos de fazer o necessário, mesmo com sacrifícios, menos direitos e mais obrigações. Por isso, a Embraer está focada em manter sua competitividade no futuro: a parceria estratégica com a Boeing, a maior fabricante de jatos comerciais do mundo, faz sentido. (...) A parceria com a Boeing poderá tornar a Embraer uma empresa mais forte e preparada para competir nos próximos anos. Juntas, as duas empresas criarão novos produtos e crescerão explorando oportunidades nos mercados. A Boeing reconhece a capacidade técnica da engenharia e da mão de-obra da Embraer e afirma que o Brasil será o centro de excelência da joint venture, garantindo produção, criação de empregos e exportações para o Brasil. Há um paralelo deste momento com a privatização da Embraer, em 1994. Como agora, havia apreensões e vozes contrárias, mas sabíamos que a privatização era a única saída para mantermos a Embraer viva e, mais ainda, preparada para o futuro. A história mostrou que a decisão foi mais do que acertada e, desde então, a Embraer cresceu, se modernizou e se internacionalizou. (...) (...) Entre outras vantagens, essa parceria estratégica com a Boeing fortalecerá ambas as empresas, posicionando-as de forma adequada para competir no novo cenário global da indústria aeroespacial.

Não menos importante, veremos preservados os interesses da FAB e do Governo Brasileiro, mantendo a capacidade tecnológica e industrial instaladas no Brasil, o que garante também a soberania e a autonomia da nossa nação. Com linhas de produtos complementares, filosofias de trabalho e culturas semelhantes, dedicadas à inovação e excelência, a parceria estratégica se beneficiará de uma cadeia global de suprimentos, com fornecedores nossos e uma rede de serviços que fortalecerá as marcas Boeing e Embraer, criando assim uma nova proposta de valor para funcionários, clientes, parceiros e investidores. De todo modo, é importante destacar que esse tipo de matéria é de competência da Presidência da República. Por mais que a Embraer tenha sido objeto de privatização no ano de 1994, a União ainda detém uma golden share (ação ordinária de classe especial) que lhe permite vetar determinadas matérias da empresa em função da defesa da soberania nacional e dos interesses estratégicos do país. Dentre as matérias em que a União possui poder de veto, insere-se a transferência do controle acionário da Embraer, o que poderia inviabilizar a presente transação se assim fosse o desejo do governo.

No entanto, no dia 10.01.2019, por meio de Nota à Imprensa, a Secretaria Especial de Comunicação Social da Presidência da República afirmou que o atual Presidente, após deliberação com Ministros de Estado, deu anuência ao negócio, afirmando que a “proposta final preserva a soberania e os interesses nacionais”. O direito da União ao veto, portanto, não será exercido – informou a nota. Quanto ao Cade, sua competência na análise do negócio limita-se aos impactos concorrenciais das operações (item dois das alegações). A Lei n° 12.529, de 2011, a chamada Lei de Defesa da Concorrência, instituiu em seu Art. 88 a obrigação de submissão ao Cade de atos de concentração econômica que se enquadrem nos critérios estabelecidos de faturamento das empresas[145]. Os § 5º e 6° do Art. 88, em particular, estabeleceram os parâmetros para análise concorrencial desses atos de concentração, prescrevendo uma intervenção apenas naqueles que se enquadrarem nos critérios definidos como prejudiciais à concorrência: § 5º Serão proibidos os atos de concentração que impliquem eliminação da concorrência em parte substancial de mercado relevante, que possam criar ou reforçar uma posição dominante ou que possam resultar na dominação de mercado relevante de bens ou serviços, ressalvado o disposto no § 6º deste artigo. § 6º Os atos a que se refere o § 5º deste artigo poderão ser autorizados, desde que sejam observados os limites estritamente necessários para atingir os seguintes objetivos:

I - cumulada ou alternativamente: a) aumentar a produtividade ou a competitividade; b) melhorar a qualidade de bens ou serviços; ou c) propiciar a eficiência e o desenvolvimento tecnológico ou econômico; e II - sejam repassados aos consumidores parte relevante dos benefícios decorrentes. Todos os argumentos constantes da representação do PDT sobre eventuais impactos concorrenciais negativos da Operação Comercial, de todo modo, já foram analisados neste parecer. A longa análise concorrencial realizada apontou que tanto a Operação Comercial como a Operação de Defesa não se enquadram nos parâmetros legais definidos como prejudiciais à concorrência, seja por não criar ou reforçar posição dominante em alguns mercados, seja por conferir à nova empresa maior capacidade para competir em outros (em especial no mercado de aeronaves comerciais entre 100 e 150 assentos). A avaliação realizada por esta SG sobre os efeitos concorrenciais do ato de concentração foi favorável às operações em todos os mercados analisados. Não é factível afirmar, portanto, conforme a representação, que a Operação Comercial entre Boeing e Embraer “causará uma possível ameaça à competição nos preços e no desenvolvimento de produtos no mercado de aviação” comercial. Não há indícios técnicos que sustentam tal alegação. IX.4. Conclusão Diante do exposto, conclui-se pela improcedência das alegações constantes da representação do PDT.

Nesse sentido, manifesta-se contrariamente à instauração de inquérito administrativo para apuração de eventuais infrações à ordem econômica decorrentes das operações entre Boeing e Embraer. X.CONSIDERAÇÕES FINAIS Após extensa análise, uma síntese do caso é necessária. Inicialmente, é importante reforçar (mais uma vez) que a análise aqui realizada teve o escopo limitado à avaliação dos impactos concorrenciais das operações envolvidas. Questões relacionadas à política industrial, política comercial, soberania nacional, direitos trabalhistas, entre outras, não constituem o objeto central de análise deste parecer. Tais questões foram abordadas apenas no limite em que tangenciaram a análise concorrencial do caso em particular. O presente ato de concentração envolveu duas operações interligadas: i) a aquisição pela Boeing de 80% do capital (e do controle exclusivo) do negócio de aviação comercial da Embraer, que engloba a produção de aeronaves regionais e comerciais de grande porte – chamada de Operação Comercial[146]; e ii) a criação de uma joint venture entre a Boeing e a Embraer, com participações de 49% e 51%, respectivamente, voltada para a produção da aeronave de transporte militar KC-390 – chamada de Operação de Defesa. Figura 26 – Estrutura da Embraer após o negócio com a Boeing Fonte: requerentes (com gráfico da Airgways.com).

Tanto a Operação Comercial como a Operação de Defesa também envolveram mercados correlatos ao de fabricação e comercialização de aeronaves comerciais e militares. Dentre esses mercados correlatos, destacam-se: i) o de peças e componentes (originais e de reposição); ii) o de serviços de MRO (maintenance, repair and overhaul), que envolve manutenção, reparo e revisão geral de aeronaves; e iii) o de modernização de aeronaves, relacionado a atualizações tecnológicas de aeronaves militares. Ao todo, foram analisados neste parecer os impactos concorrenciais em 8 diferentes mercados relevantes, além de uma integração vertical entre o mercado mundial de peças e componentes para aeronaves comerciais (mercado upstream) e o mercado de aeronaves comerciais (mercado downstream), reforçada pela Operação Comercial. O esquema abaixo sintetiza os mercados relevantes afetados por este ato de concentração: Operação Comercial: Aeronaves: Mercado mundial de aeronaves comerciais de grande porte de corredor único com capacidade entre 100 e 200 assentos; Mercado mundial de aeronaves comerciais de grande porte de corredor único com capacidade entre 100 e 150 assentos; Mercados correlatos: Mercado mundial de peças e componentes para aeronaves comerciais; Mercado mundial de serviços de MRO (incluindo peças de reposição) para aeronaves comerciais. Operação de Defesa: Aeronaves: Mercado mundial de aeronaves tripuladas de transporte militar; Mercados correlatos:

Mercado mundial de serviços de modernização de aeronaves; Mercado mundial de serviços de MRO para aeronaves militares; Mercado mundial de peças de reposição para aeronaves militares. Em regra, nos mercados correlatos tanto da Operação Comercial como da Operação de Defesa as requerentes apresentaram participações bastante baixas, além de acréscimos irrelevantes na participação conjunta. Nesses mercados, o impacto das operações foi considerado concorrencialmente pouco relevante, dada a baixa participação das requerentes e/ou a alta fragmentação dos agentes desses mercados. Em todos esses mercados considerou-se não existir grandes possibilidades de exercício de poder de mercado por parte das requerentes. A conclusão sobre a integração vertical chegou a resultados semelhantes: não foi identificado risco de fechamento de mercado em relação à oferta de peças e componentes, tampouco em relação ao acesso dos fabricantes de peças ao mercado de aeronaves comerciais. No primeiro caso, o risco de fechamento de mercado foi afastado devido ao baixo poder de mercado das requerentes no mercado de peças e componentes. Já no segundo, a justificativa foi a dependência das requerentes em relação ao fornecimento de peças de terceiros e devido à existência substancial de demanda para além das requerentes. As sobreposições horizontais concorrencialmente mais relevantes, todavia, foram as relativas aos segmentos de aeronaves.

Na Operação de Defesa, analisou-se o mercado mundial de aeronaves tripuladas de transporte militar, mercado em que se insere o KC-390, da Embraer, e as aeronaves C-40 Clipper e KC-46 A Pegasus, da Boeing. Concluiu-se não existir grandes possibilidades de exercício de poder de mercado, uma vez que a operação não representa a união dos portfólios de aeronaves de transporte militar das requerentes, mas apenas a participação em um projeto comum. Além disso, a participação conjunta das requerentes é menor que 20% e sua hipotética união representaria um acréscimo ínfimo de participação, não existindo nexo entre a operação e a concentração do mercado analisado. Já a Operação Comercial demandou uma análise mais apurada, que avançou mais etapas. Ela envolveu, inicialmente, uma avaliação do mercado mundial de aeronaves comerciais de grande porte de corredor único com capacidade entre 100 e 200 assentos. Nesse recorte não foram identificados maiores problemas concorrenciais. A concentração desse mercado, apesar de alta, é anterior à operação, sendo muito pouco reforçada por ela. Não há, portanto, nexo entre a Operação Comercial, a alta concentração do mercado e, consequentemente, uma eventual possibilidade de exercício de poder de mercado por parte das requerentes. Dessa forma, a análise concorrencial prosseguiu tendo como elemento central um segmento mais restrito, de aeronaves comerciais com capacidade entre 100 e 150 assentos, concorrencialmente mais impactado pela operação.

Esse mercado envolve, principalmente, as aeronaves E195-E2 da Embraer e o Boeing 737 MAX 7. A aquisição da divisão de aeronaves comerciais da Embraer retiraria desse mercado um agente muito importante, especializado no segmento e com uma participação de mercado bastante relevante. Nesse sentido, foi necessário avaliar as condições de entrada e de rivalidade para poder afastar qualquer probabilidade de exercício de poder de mercado. A análise realizada atestou que as condições de entrada não são favoráveis, sendo baixa a probabilidade de uma entrada “provável, tempestiva e suficiente” de novos agentes. Por outro lado, indicou que a Operação Comercial tende a, no mínimo, não impactar negativamente os níveis de rivalidade existentes no mercado de aeronaves comerciais de grande porte com capacidade entre 100 e 150 assentos. Apesar da alta concentração do mercado e do baixo número de agentes (que diminuiria com a efetivação do negócio com a retirada da Embraer), a ampliação do portfólio da Boeing com a incorporação dos E-jets permitiria à empresa uma maior capacidade de exercer pressão competitiva contra a líder Airbus, que domina amplamente esse mercado. Nesse sentido, alguns relatos obtidos no teste de mercado enfatizaram que a Operação Comercial poderia, inclusive, intensificar a rivalidade observada no mercado.

Por fim, a análise de concorrência potencial concluiu ser pouco factível afirmar que a Embraer possa ter a intenção de ingressar nos segmentos de aeronaves comerciais de maior porte. Tampouco que a empresa possui a capacidade de, em um futuro próximo, ameaçar a hegemonia do duopólio entre Boeing e Airbus nesses mercados. Não há, portanto, indícios para afirmar que a Operação Comercial foi estruturada com o intuito de inviabilizar uma eventual concorrência futura da Embraer nos mercados de aeronaves comerciais com capacidade maior que 150 assentos ou que a operação possa ter esse efeito. Em suma, a análise do presente ato de concentração pode ser destacada nas treze conclusões a seguir, que depõem a favor da Operação Comercial, da Operação de Defesa e, consequentemente, da aprovação sem restrições do presente ato de concentração: Participação de mercado bastante baixa da Embraer no mercado de aeronaves comerciais entre 100 e 200 assentos; Ausência de nexo entre a Operação Comercial e a alta concentração observada no mercado de aeronaves comerciais entre 100 e 200 assentos; Baixa participação das requerentes e ausência de nexo entre a Operação de Defesa e a concentração observada no mercado de aeronaves de transporte militar; Baixa participação das requerentes e alta fragmentação nos mercados correlatos da Operação Comercial; Baixa participação das requerentes e alta fragmentação nos mercados correlatos da Operação de Defesa;

Integração vertical entre o fornecimento de peças e a fabricação de aeronaves comerciais sem indícios de possibilidades de fechamento de mercado; Baixa probabilidade de uma entrada “provável, tempestiva e suficiente” no mercado de aeronaves comerciais entre 100 e 150 assentos; Uma vez que Boeing e Embraer possuem portfólios complementares, a Operação Comercial tende a gerar um efeito, no mínimo, neutro sobre os níveis de rivalidade do mercado de aeronaves comerciais entre 100 e 150 assentos; Companhias aéreas afirmaram que a Operação Comercial poderia, inclusive, acirrar a rivalidade no mercado de aeronaves comerciais entre 100 e 150 assentos ao favorecer o desenvolvimento de um agente com maior capacidade de enfrentar a hegemonia da Airbus; O aumento do escopo do portfólio da Boeing tende a tornar a empresa mais competitiva no mercado de aeronaves entre 100 e 150 assentos, podendo gerar benefícios de comunalidade da frota aos clientes; A análise de poder coordenado demonstrou que a maior simetria de portfólio entre Boeing e Airbus não tende a incrementar significativamente os estímulos à coordenação entre as empresas; Razoável poder de barganha e de compra por parte dos clientes (em especial grandes companhias aéreas) de aeronaves comerciais; A análise de concorrência potencial não identificou como sendo provável a entrada da Embraer em mercados de aeronaves comerciais com mais de 150 assentos. XI.RECOMENDAÇÃO Por todo o exposto, nos termos dos arts. 13, inc. XII, e 57, inc.

II, da Lei Federal n° 12.529/2011, c/c o art. 120, inc. I, do Regimento Interno do Cade, conclui-se pela aprovação sem restrições do presente ato de concentração. Decide-se, portanto, pela aprovação sem restrições. Estas as conclusões. [1] O ato de concentração já foi aprovado pelas seguintes autoridades antitruste: Colômbia (14.04.19), Quênia (06.05.19), África do Sul (07.05.19), Estados Unidos (08.07.19), Montenegro (18.07.19), Japão (11.10.19), China (21.11.19). Por outro lado, o caso ainda está em análise nas seguintes autoridades: [RESTRITO ÀS REQUERENTES] [2] Aviação geral inclui qualquer tipo de aviação que não seja caracterizada como voo regular (como os voos de companhias aéreas, por exemplo) ou que não tenha um propósito militar. Inclui desde pequenos aviões de propriedade particular até modernos jatos executivos, helicópteros, balonismo, voos de treinamento (para pilotos iniciantes) e outras atividades aéreas. [3] De todo modo, com o intuito de prover informações sobre o segmento, destaca-se que as aeronaves executivas são usualmente classificadas em três categorias, de acordo com seu tamanho e alcance: i) jatos executivos pesados/de grande porte; ii) jatos executivos de porte médio; e iii) jatos executivos leves. Dentro dessas classificações há, ainda, segmentações mais especificas.

Os jatos executivos são projetados para desempenhar atividades corporativas e diferenciam-se dos demais segmentos de aeronaves comerciais em termos de tamanho e capacidade de assentos, perfil de missão e perfil de cliente. [4] Segmento não envolvido na operação. [5] A Boeing, marginalmente, também produz e comercializa aeronaves executivas, conforme abordado em tópicos anteriores. [6] Ato de Concentração n° 08012.011548/1999-99. [7] Ato de Concentração n° 08700.000452/2018-43. [8] Ver, por exemplo, os casos “Aerospatiale-Alenia/de Havilland” (Case n°. IV/M.53 – 1991) e “Boeing/McDonnell Douglas” (Case n°. IV/M877 – 1997). [9] Ver, por exemplo, os casos “General Electric/Honeywell” (Case n°. COMP/M.1745 – 2000) e “Safran/Zodiac” (Case n°. COMP/M.8425 – 2017). [10] Ver “Boeing/Safran/JV” (Case n°. COMP/M.8858 - 2018), “Boeing/KLX” (Case n°. COMP/M.8985 – 2018) e “Boeing, Adient/JV” (Case n°. COMP/M.8960 - 2018). [11] A companhia aérea Passaredo, por exemplo, em resposta ao Ofício n° 5792/2019 (SEI 0655932), ressalta que os E-jets produzidos pela Embraer, com configuração entre 80 e 146 passageiros, seriam voltados para o mercado regional. Do mesmo modo a Azul, em resposta ao Ofício 5787/2019 (SEI 0662394), trata os E-jets da Embraer, incluindo o E195-E2 (a maior aeronave da empresa), como aeronaves voltadas para rotas regionais. [12] O fato de possuir um escopo mundial, no entanto, não exclui a existência de peculiaridades locais, regionais e continentais dos mercados.

[13] Ato de Concentração n° 08012.003024/2000-00. [14] Ato de Concentração n° 08012.000189/2003-64. [15] Ato de Concentração n° 08012.004484/2011-08. [16] Northrop Grumman/TRW, Caso nº COMP/M. 2781 (2002); Allied Signal/Honeywell, Caso nº COMP/M.1601 (2001); EADS, Caso nº COMP/M.1745 (2000); Matra/Aerospatiale, Caso nº COMP/M.1308 (1999); BAE/SAAB, Caso nº COMP/M.1198 (1998). [17] GE/Avio, Caso n° COMP/M. 6844 (2013). [18] Airbus, Caso n° COMP/M.2061 (2000). [19] Turbofan é um motor a reação utilizado em aviões projetados para velocidades de cruzeiro e com um ótimo desempenho em altitude elevadas, entre 10.000 metros e 15.000 metros. É constituído por uma ventoinha (“fan”, em inglês) que complementa o fluxo de ar gerado pelos compressores de pressão. Já o motor turboélice possui turbinas movidas a gás que transmitem parte de sua energia para uma engrenagem que, por sua vez, move uma hélice com várias pás. São utilizados em aeronaves de velocidades moderadas. [20] Segundo as requerentes, alguns aeroportos concedem aos FBOs direitos de operar no aeroporto e fornecem espaço para prestar serviços para as companhias aéreas, como abastecimento. [21] Especializada em manutenção pesada e manutenção de componentes para APUs e trens de pouso. [22] Especializada em manutenção de componentes para APUs. [23] Especializada em manutenção de motores e manutenção de componentes para APUs. [24] Especializada em reparo de peças de motores e manutenção de componentes para APUs e trens de pouso.

[25] Especializada em manutenção de motores e componentes. [26] Especializada em manutenção de linhas, componentes e motores. [27] UTC/Goodrich, Caso N°. COMP/M.6410 (2012). [28] Safran/Zodiac Aerospace, Caso N°. COMP/M.8425 (2017). [29] Boeing/KLX, Caso N°. COMP/M.8985 (2018). [30] Além disso, tais serviços não fazem parte do escopo da joint-venture, que é voltada para a produção e comercialização do KC-390. [31] É importante destacar que a configuração em classe dupla é o padrão de operação das aeronaves comerciais de grande porte e corredor único com capacidade entre 100 e 200 assentos. [32] Na indústria de aeronaves comerciais e militares, as participações de mercado comumente utilizadas (tanto por fabricantes como por empresas de pesquisa e consultoria) são estimadas não pelo faturamento proveniente das aeronaves, mas pelo total de encomendas (backlog). Isso ocorre por uma peculiaridade da indústria de aeronaves: há uma lacuna temporal grande entre o momento da encomenda de uma aeronave e o momento de sua entrega. O faturamento da venda de uma aeronave, nesse sentido, não é um bom retrato do mercado em determinado período, pois pode excluir encomendas de aeronaves que ainda não foram entregues. [33] O primeiro exemplar do E195-E2 foi entregue pela Embraer à Azul Linhas Aéreas em setembro de 2019. O primeiro voo com passageiros foi realizado no mês seguinte à entrega, em outubro de 2019. [34] [RESTRITO À EMBRAER].

[35] É importante destacar que há uma pequena divergência entre os dados apresentados na tabela 2 e na tabela 5 em relação ao volume negociado pela Embraer em 2018. Na primeira consta que foram negociadas [RESTRITO ÀS REQUERENTES] unidades; na segunda, [RESTRITO ÀS REQUERENTES]. De todo modo, essa pequena inconsistência não prejudica a análise a ser realizada. [36] Ato de concentração n° 08700.000458/2018-11. [37] Essas aeronaves foram rebatizadas pela Airbus e hoje se chamam A220-100 e A220-300. [38] O Índice Herfindahl-Hirschman (HHI) é utilizado como medida de concentração, sendo calculado pela soma dos quadrados das participações de cada empresa no mercado em análise. O número de agentes da franja é obtido pela divisão da participação total desses agentes (usualmente chamado de “Outros”) pela participação do menor agente conhecido. A participação de cada um desses agentes da franja é obtida a partir da divisão do número desses agentes (que deve ser inteiro) pela participação total da franja (“Outros”). A variação do HHI é a diferença entre o HHI pós-operação e o HHI antes da operação, e também pode ser calculada pela seguinte fórmula: 2 * participação da 1ª Requerente * participação da 2ª Requerente. No que tange à análise do HHI, o Guia para Análise de Atos de Concentração Horizontal (“Guia-H”) do CADE prevê as seguintes situações: (i) Pequena alteração na concentração:

operações que resultem em variações de HHI inferiores a 100 pontos (ΔHHI < 100) provavelmente não geram efeitos competitivos adversos e, portanto, usualmente não requerem análise mais detalhada; (ii) Concentrações em mercados não concentrados: se o mercado, após o AC, permanecer com HHI inferior a 1.500 pontos, a operação não deve gerar efeitos negativos, não requerendo, usualmente, análise mais detalhada; (iii) Concentrações em mercados moderadamente concentrados: operações que resultem em mercados com HHI entre 1.500 e 2.500 pontos e envolvam variação do índice superior a 100 pontos (ΔHHI > 100) têm potencial de gerar preocupações concorrenciais, tornando recomendável uma análise mais detalhada; (iv) Concentrações em mercados altamente concentrados: operações que resultem em mercados com HHI acima de 2.500 pontos, e envolvam variação do índice entre 100 e 200 pontos (100 ≤ ΔHHI ≤ 200) têm potencial de gerar preocupações concorrenciais, sugerindo uma análise mais detalhada. Operações que resultem em mercados com HHI acima de 2.500 pontos, e envolvam variação do índice acima de 200 pontos (ΔHHI > 200) presumivelmente geram aumento de poder de poder de mercado. Essa presunção poderá ser refutada por evidências persuasivas em sentido contrário. [39] Os números de HHI foram obtidos da seguinte maneira: [RESTRITO ÀS REQUERENTES]. [40] Os números de HHI foram obtidos da seguinte maneira: [RESTRITO ÀS REQUERENTES].

[41] Aeronaves de transporte militar com capacidade de transportar cargas variadas e com alcance máximo em torno de 3.000 mn. O principal representante da categoria é Lockheed C-130 Hercules, aeronave de transporte militar mais vendida da história. Segundo informações divulgadas, o KC-390 foi projetado para concorrer diretamente com a aeronave da Lockheed Martin - vide: https://aeromagazine.uol.com.br/artigo/conheca-o-kc-390-o-novo-rival-do-hercules_2760.html. [42] Aeronaves híbridas que podem ser utilizadas tanto para transportar passageiros quanto cargas (simultaneamente ou não). [43] Segundo as requerentes, o governo português anunciou em 11 de julho de 2019 a encomenda de 5 KC-390 como parte de um processo de modernização das capacidades da Força Aérea Portuguesa. As entregas estão programadas para iniciarem em 2023. Vide https://embraer.com/global/en/news?slug=1206618-portugal-announces-firm-order-for-the-multi-mission-airliftkc-390. [44] O C-17A, também uma aeronave de transporte militar da Boeing, foi descontinuada e sua produção encerrada no ano de 2015. Por esse motivo ela não foi citada dentre as aeronaves de transporte militar produzidas pelas requerentes. De todo modo, por ainda existir um residual de encomendas a serem entregues, essa aeronave foi incluída no cálculo das participações de mercado. [45] Os números de HHI foram obtidos da seguinte maneira: [RESTRITO ÀS REQUERENTES].

[46] Tais respostas podem ser conferidas no processo n° 08700.005982/2019-69, de acesso público. [47] Taxa de câmbio: USD 1,00 = BRL 3,8742 em 31 de dezembro de 2018. Fonte: Banco Central do Brasil. https://www.bcb.gov.br/conversao [48] Variação do HHI: [RESTRITO ÀS REQUERENTES]. [49] Em resposta ao Ofício n° 7067/2019 (SEI 0683854). [50] Em resposta ao Ofício n° 7068/2019 (SEI 0682067). [51] Em resposta ao Ofício n° 7069/2019 (SEI 0681065). [52] Em resposta ao Ofício 7071/2019 (SEI 0688052). [53] Ofício n° 7070/2019 (SEI 0675766). [54] Ofício n° 7072/2019 (SEI 0675769). [55] Ofício n° 7073/2019 (SEI 0675772). [56] Em resposta ao Ofício n° 7031/2019 (SEI 0687458). [57] Em resposta ao Ofício n° 7032/2019 (SEI 0681516). [58] Em resposta ao Ofício n° 7034/2019 (SEI 0685955). [59] Em resposta ao Ofício n° 7033/2019 (SEI 0680342). [60] Taxa de câmbio: US$ 1,00 = R$ 3,8742 em 31 de dezembro de 2018. Fonte: Banco Central do Brasil. https://www.bcb.gov.br/conversao [61] “Companhias aéreas in-house” abrange outras companhias aéreas que realizam seus próprios serviços de MRO. [62] Variação do HHI: [RESTRITO ÀS REQUERENTES]. [63] Em resposta ao Ofício n° 7067/2019 (SEI 0683854). [64] Em resposta ao Ofício n° 7068/2019 (SEI 0682067). [65] Em resposta ao Ofício n° 7069/2019 (SEI 0681065). [66] Em resposta ao Ofício n° 7071/2019 (SEI 0688052). [67] Ofício n° 7070/2019 (SEI 0675766). [68] Ofício n° 7072/2019 (SEI 0675769). [69] Ofício n° 7073/2019 (SEI 0675772).

[70] Em resposta ao Ofício n° 7031/2019 (SEI 0687458). [71] Em resposta ao Ofício n° 7032/2019 (SEI 0681516). [72] Em resposta ao Ofício n° 7034/2019 (SEI 0685955). [73] Em resposta ao Ofício n° 7033/2019 (SEI 0680342). [74] Taxa de câmbio: US$ 1,00 = R$ 3,8742 em 31 de dezembro de 2018. Fonte: Banco Central do Brasil. https://www.bcb.gov.br/conversao. [75] Variação do HHI: [RESTRITO ÀS REQUERENTES]. [76] Taxa de câmbio: US$ 1,00 = R$ 3,8742 em 31 de dezembro de 2018. Fonte: Banco Central do Brasil. https://www.bcb.gov.br/conversao. [77] Variação do HHI: [RESTRITO ÀS REQUERENTES]. [78] Taxa de câmbio: US$ 1,00 = R$ 3,8742 em 31 de dezembro de 2018. Fonte: Banco Central do Brasil. https://www.bcb.gov.br/conversao. [79] Variação do HHI: [RESTRITO ÀS REQUERENTES]. [80] A Northrop Grumman também produz aeronaves militares e naves espaciais. [81] Diferente do mercado de peças e componentes para aeronaves comerciais, a participação conjunta das requerentes nos demais mercados correlatos é insignificante. Mesmo presumindo, em hipótese, a existência de uma relação vertical entre esses mercados e a produção de aeronaves (comerciais e/ou militares), não haveria a capacidade e os incentivos para fechamento de mercado, que poderia prejudicar as próprias requerentes (por exemplo: serviços de modernização mais caros diminuiriam a atratividade das aeronaves militares das requerentes).

[82] As requerentes afirmaram, no entanto, que a Boeing adquiriu recentemente o controle conjunto de uma joint-venture constituída para a fabricação de assentos e de uma outra joint-venture constituída para a fabricação de unidades auxiliares de energia (Boeing/Safran, Ato de Concentração nº 08700.003862/2018-46, aprovado sem restrições pelo CADE em 11 de julho de 2018). Ambas as joint-ventures concorrerem efetivamente na produção de componentes para modelos de aeronaves que não são da Boeing. [83] Taxa de câmbio: USD 1,00 = BRL 3,8742 em 31 de dezembro de 2018. Fonte: Banco Central do Brasil. https://www.bcb.gov.br/conversao [84] Essa discussão foi melhor desenvolvida na seção de “Concorrência potencial” do parecer, com a informação de dados. [85] Na análise do presente ato de concentração, foram enviados 29 ofícios, com questionários de mercado, a 20 diferentes agentes. Além disso, foram enviadas questões por e-mail aos fabricantes mundiais de aeronaves COMAC, UAC e Mitsubishi. Dessa três, somente a Irkut, integrante do grupo UAC, respondeu, até a conclusão do presente parecer, os questionamentos enviados. Segue a lista com todos os ofícios emitidos: AAR Coporation (Of. 7036), AFI KLM (Of. 7037), Airbus (Of. 7000), Alestis do Brasil (Of. 7073), Avianca Brasil (Of. 5791), Azul (Of. 5787, 6977 e 7069), BSB Capital (Of. 7072), COMAF (Of. 7070), FAB (Of. 7126 e 7736), General Eletric (Of. 7031 e 7066), Gol (Of. 5789, 6976 e 7067), Honeywell do Brasil (Of. 7034), LATAM (Of.

5790, 6975 e 7068), MTU (Of. 7035), Partt & Whitney (Of. 7038), Passaredo (Of. 5792 e 6974), Rockwell Collins (Of. 7032), Safran (Of. 7033), ST Engineering (Of. 7039) e TAP Manutenção (Of. 7071). Não foram recebidas respostas aos Ofícios 7036 e 7038 (AAR Corporation e Partt & Whitney, respectivamente). Em relação ao Ofício 5791, a Avianca Brasil afirmou não ter condições de responder por estar em recuperação judicial. [86] Essa autorização é conhecida como um certificado de tipo/type certificate. [87] Vide: https://www.paulogala.com.br/a-chinesa-comac/ [88] Em resposta ao Ofício n° 7000/2019 (SEI 0683231). [89] Segue a citação original, em língua inglesa: “It is intended to compete with Boeing's 737 Max 8, A320 Neo and MC-21-300, but mainly in the domestic market. Due to huge potential of the Chinese local market – up to 20% of global demand– it may affect competitive landscape and pricing.” [90] Em resposta ao Ofício n° 6975/2019 (SEI 0678651). [91] O A319neo substituiu o A319ceo, já fora de fabricação. [92] É importante ressaltar que tanto o 737 MAX 7 como o E195-E2 ainda não estavam em operação quando da submissão da Operação Comercial. A previsão informada pelas requerentes era de que ambas as aeronaves iniciariam suas atividades ainda no ano de 2019. Segundo informações apuradas em veículos de comunicação, o E195 E2 realizou seu primeiro voo comercial no dia 17.10.2019 (vide: https://airway.uol.com.br/azul-completa-primeiro-voo-do-e195-e2-com-passageiros/).

Já o Boeing 737 MAX 7 ainda não realizou um voo comercial, tendo realizado seu primeiro voo de teste no dia 16.03.2018 (vide: https://airway.uol.com.br/novo-boeing-737-max-7-completa-primeiro-voo/). [93] Em resposta ao Ofício n° 5787/2019 (SEI 0662394). [94] Em resposta aos Ofícios n° 5789/2019 e 6979/2019 (SEI 0668535). [95] Em resposta aos Ofícios n° 5790/2019 e 6975/2019 (SEI 0658069 e 0678651). [96] Detalhe importante: a LATAM insere os jatos da Embraer com capacidade entre 100 e 150 assentos no nicho de mercado da aviação regional. [97] Do mesmo modo que a LATAM, a Passaredo insere os jatos da Embraer com capacidade entre 100 e 150 assentos no nicho de mercado da aviação regional. [98] No original em língua inglesa: “Boeing-Embraer merger will transform the 100 to 150-seat commercial aircraft market to duopoly”. [99] No original em língua inglesa: “However Airbus has a 72% share of the order backlog in a 100 - 150-seat segment. Hence it changes market landscape close to a monopoly in the future. So, Boeing’s new partnership venture with Embraer will improve competitive environment in this segment and boost sales of E-Jets. With the improved access to the Boeing sales networks E-Jet family will be in better position to compete in the global marketplace.” [100] Em resposta ao Ofício n° 7000/2019 (SEI 0683231). [101] As requerentes afirmaram que apenas “três grupos de companhias aéreas europeias surgiram: IAG, Lufthansa Group e Air France/KLM.

Esses grupos estão deslocando quantidades crescentes de voos dentro da Europa para suas subsidiárias. As subsidiárias de baixo custo dentro da Europa para os três grandes grupos de companhias aéreas europeias cresceram de 3% em 2012 para 36% em 2017. Essas subsidiárias ajudam os grupos de companhias aéreas a enfrentar as desvantagens de custo em comparação aos concorrentes de baixo custo”. [102] Em resposta ao Ofício n° 5787/2019 (SEI 0662394). [103] Em resposta ao Ofício n° 5789/2019 (SEI 0671905). [104] Em resposta ao Ofício n° 5790/2019 (SEI 0658069). [105] Em resposta ao Ofício n° 5792/2019 (SEI 0655932). [106] Uma análise pormenorizada dos efeitos concorrenciais da ampliação do portfólio da Boeing será realizada em uma seção posterior desse parecer. [107] Em resposta ao Ofício n° 6975/2019 (SEI 0678651). [108] Em resposta ao Ofício n° 6976/2019 (SEI 0686408). [109] Em resposta ao Ofício n° 6977/2019 (SEI 0678897). [110] No original em língua inglesa: “The Boeing-Embraer merger may open to Embraer access to the Boeing’s customer base and aftersales support network together with marketing and sales support”. [111] No original em língua inglesa: “Also some sales financing aspects may be improved”. [112] No original em língua inglesa: “The Boeing-Embraer merger will affect the competition in 100-150 segment in a limited order of magnitude.

Despite of the formal decrease of players in the segment we don’t expect significant shifts for the current or potential consumers either in pricing or product quality.” [113] Em resposta ao Ofício n° 7000/2019 (SEI 0683231). [114] Narcizo, R. R. (2017). Os determinantes da padronização de frota e os efeitos no custo de manutenção de aeronave. São José dos Campos, SP. Tese apresentada no âmbito do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Infraestrutura Aeronáutica do Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA). [115] Em resposta ao Ofício 5787/2019 (SEI 0662394). [116] Em resposta ao Ofício 6977/2019 (SEI 0678897). [117] Em resposta ao Ofício 5789/2019 (SEI 0671905). [118] Em resposta ao Ofício 6976/2019 (SEI 0686408). [119] Em resposta ao Ofício 5790/2019 (SEI 0658069). [120] Em resposta ao Ofício 6975/2019 (SEI 0678651). [121] Em resposta ao Ofício n° 5792/2019 (SEI 0655932). [122] Em resposta ao Ofício n° 6975/2019 (SEI 0678651). [123] A Passaredo faz uma menção à presente Operação Comercial e à joint-venture entre Airbus e Bombardier, que concedeu o controle das aeronaves da chamada C-Series para a Airbus. [124] Em resposta ao Ofício n° 7000/2019 (SEI 0683231). [125] O A319neo da Airbus, em menor medida, também concorre com o 737 MAX 7 da Boeing nesse mercado. [126] Conforme atestado pelo teste de mercado. [127] Em resposta ao Ofício n° 5789/2019 (SEI 0671905).

[128] Optou-se por inserir a análise de concorrência potencial em um tópico à parte, fora da seção de “Probabilidade de exercício de poder de mercado” deste parecer, já que envolve elementos e procedimentos particulares de análise. De todo modo, uma análise de concorrência potencial guarda semelhanças a um exame de “Probabilidade de exercício de poder de mercado”, já que se trata de uma avaliação de sobre capacidade de entrada e potencial de rivalidade futura. [129] No caso de uma análise dos impactos da Operação Comercial na concorrência potencial, a resposta à segunda pergunta é menos importante. A Boeing já atua no mercado de aeronaves com menos de 150 assentos e a aquisição do portfólio da Embraer representaria um caso mais relacionado à análise tradicional (já realizada nos tópicos anteriores). Nesse sentido, a análise a seguir terá como eixo a resposta ao questionamento dos impactos da Operação Comercial em uma concorrência futura da Embraer nos mercados de aeronaves com capacidade superior a 150 assentos. [130] Texto: “Sistemas nacionais de inovação: o caso da EMBRAER”, do economista e professor Paulo Gala. Disponível em: https://www.paulogala.com.br/sistemas-nacionais-de-inovacao-o-caso-da-embraer/. [131] Os modelos citados no texto como ERJ-170 e ERJ-190 na verdade se referem aos modelos E170 e E190, da família de E-jets EMB, sucessora da família ERJ. [132] Posteriormente, a Embraer lançou os seguintes jatos executivos: o Lineage, cujo primeiro voo ocorreu em 2007;

a linha Phenom (com os jatos Phenom 100 e Phenom 300), lançada em 2008; o novo Legacy 500 (com o primeiro voo em 2011) e o Legacy 450 (lançado no ano de 2013); e, por último, a linha de jatos executivos Praetor, com os modelos Praetor 500 e Praetor 600 (lançados em 2018). [133] Há matérias jornalísticas que afirmam que a intenção da Embraer desenvolver aeronaves comerciais de maior porte, porém citam fontes não identificadas e não apresentam prova sobre projetos robustos de desenvolvimento de aeronaves. [134] O Plano de Negócios dos jatos E2 foi lançado no ano de 2013. [135] Strategic Plan 2019-2033 – Embraer Commercial Aviation, de junho de 2018. [136] A importância dos benefícios de comunalidade também é um importante empecilho para uma eventual concorrência potencial da Embraer nos mercados de aeronaves comerciais com capacidade maior que 150 assentos. [137] Em resposta ao Ofício n° 6975/2019 (SEI 0678651). [138] Em resposta ao Ofício n° 6976/2019 (SEI 0686408). [139] Em resposta ao Ofício n° 6977/2019 (SEI 0678897). [140] Em resposta ao Ofício n° 6974/2019 (SEI 0683022). [141] Seguem as declarações originais da Irkut, em língua inglesa: “Embraer is the third largest producer of civil aircraft for today, after Boeing and Airbus. It has a modern platform from which it could possibly launch the program in the larger market segment.

Embraer would gain the benefit of its initial experience and customer base and could offer a competitive product in the 150+ segment.” “Embraer could launch a single-aisle program in the category above 150 seats and compete with Boeing and Airbus. But 10 years period is not enough for a clean sheet designed product. It takes longer to reach operational maturity, which is essential for competitiveness.” (…) “For the 150-200 segment competition environment will not be affected critically in the nearest decade. Potentially it may be affected after 2030 should independent (or bought by any investor) Embraer launch clean sheet product in the niche.” [142] Acesso ao texto integral em: https://www.paulogala.com.br/kc-390-o-cargueiro-de-guerra-brasileiro-que-nasceu-gracas-ao-apoio-do-governo-pac/ [143] Vide: https://economia.estadao.com.br/noticias/negocios,forca-de-vendas-da-boeing-e-crucial-para-a-embraer-diz-fundador-da-brasileira,70002373121 [144] Acesso ao texto integral em: https://www.aeroflap.com.br/ozires-silva-publica-carta-em-apoio-a-parceria-boeing-embraer/ [145] "Art. 88. Serão submetidos ao Cade pelas partes envolvidas na operação os atos de concentração econômica em que, cumulativamente: I - pelo menos um dos grupos envolvidos na operação tenha registrado, no último balanço, faturamento bruto anual ou volume de negócios total no País, no ano anterior à operação, equivalente ou superior a R$ 400.000.000,00 (quatrocentos milhões de reais);

e II - pelo menos um outro grupo envolvido na operação tenha registrado, no último balanço, faturamento bruto anual ou volume de negócios total no País, no ano anterior à operação, equivalente ou superior a R$ 30.000.000,00 (trinta milhões de reais)." A Portaria Interministerial nº 994/2012 (Ministérios da Justiça e da Fazenda) alterou os valores indicados nos citados incisos I e II para R$ 750.000.000,00 (setecentos e cinqüenta milhões de reais) e R$ 75.000.000,00 (setenta e cinco milhões de reais), respectivamente. [146] Não foi objeto de análise o mercado de aeronaves regionais (incluído na Operação Comercial, mas de atuação exclusiva da Embraer) e o mercado de aeronaves executivas (não envolvido na transação).