Ato de Concentração Ordinário nº 08700.006444/2016-49

:: SEI / CADE - 0297660 - Parecer :: PARECER Nº 1/2017/CGAA4/SGA1/SG PROCESSO Nº 08700.006444/2016-49 REQUERENTES: Ipiranga Produtos de Petróleo S.A. e Alesat Combustíveis S.A. EMENTA: Ato de Concentração. Requerentes: Ipiranga Produtos de Petróleo S.A. e Alesat Combustíveis S.A. Advs.: Barbara Rosenberg, José Inacio Ferraz de Almeida Prado Filho, Pedro A. A. Dutra, André Cantidiano e outras/os. Terceiras interessadas: Raízen Combustíveis S.A., Refinaria de Petróleo de Manguinhos S.A., e Federação Nacional do Comércio de Combustíveis e de Lubrificantes. Aquisição da Alesat Combustíveis S.A. por parte da Ipiranga Produtos de Petróleo S.A. Hipótese de subsunção: faturamento. Concentração horizontal nos mercados de: (i) distribuição, (ii) revenda e (iii) movimentação e armazenagem portuárias de combustíveis automotivos líquidos, (iv) comercialização de lubrificantes, e (v) comercialização e revenda de gás natural veicular (GNV). Integração vertical nos mercados de: (i) produção de derivados de petróleo, (ii) distribuição, (iii) revenda e (iv) movimentação e armazenagem portuárias de combustíveis automotivos líquidos, (v) produção e comercialização de lubrificantes. Operação realizada no Brasil. Procedimento ordinário. Parecer do Departamento de Estudos Econômicos (DEE/CADE). Probabilidade de exercício de poder de mercado. Aumento de probabilidade de exercício de poder coordenado. Ausência de eficiências ou outros benefícios à concorrência. Impugnação da operação.

versão PÚBLICA Integra este parecer o documento anexo intitulado “Anexo I: Sobreposições no mercado de revenda de combustíveis automotivos líquidos” (SEI nº 0297676), que contém 47 páginas. ------ SUMÁRIO 1. O ATO DE CONCENTRAÇÃO 2. REQUERENTES 2.1. Ipiranga Produtos de Petróleo S.A. 2.2. Alesat Combustíveis S.A. 3. DESCRIÇÃO DA OPERAÇÃO 4. ASPECTOS FORMAIS DA OPERAÇÃO 5. TERCEIRAS INTERESSADAS 6. MÉRITO 6.1. Mapeamento das relações horizontais e verticais 6.2. Considerações introdutórias sobre o mercado de combustíveis líquidos 6.2.1. A cadeia produtiva dos combustíveis líquidos 6.2.2. Logística e posicionamentos competitivos na distribuição 6.2.3. A interdependência entre distribuição e revenda e a verticalização de facto 6.2.4. Evolução do mercado desde a abertura do setor e perspectivas para o futuro 6.3. Mercados relevantes 6.3.1. Mercados de combustíveis automotivos líquidos 6.3.1.1. Distribuição 6.3.1.1.1. Dimensão produto 6.3.1.1.2. Dimensão geográfica 6.3.1.2. Revenda 6.3.1.2.1. Dimensão produto 6.3.1.2.2. Dimensão geográfica 6.3.1.3. Movimentação e armazenagem portuárias de combustíveis líquidos 6.3.1.4. Produção de diesel e gasolina 6.3.2. Demais mercados 6.3.2.1. Distribuição e revenda de GNV 6.3.2.2. Produção e comercialização de lubrificantes 6.3.3. Síntese das definições de mercado relevante 6.4. Análise unilateral 6.4.1. Possibilidade de exercício de poder de mercado 6.4.1.1. Cenários nacionais:

distribuição e revenda de combustíveis automotivos líquidos 6.4.1.1.1. Distribuição 6.4.1.1.2. Revenda 6.4.1.2. Cenários locais: distribuição e revenda de combustíveis automotivos líquidos 6.4.1.2.1. Distribuição: estados e Distrito Federal 6.4.1.2.2. Revenda: municípios/bairros 6.4.1.3. Movimentação e armazenagem portuárias de combustíveis líquidos 6.4.1.4. Produção de diesel e gasolina 6.4.1.5. Distribuição e revenda de GNV 6.4.1.6. Produção e comercialização de lubrificantes 6.4.1.7. Síntese das conclusões da análise de possibilidade de exercício de poder de mercado 6.4.2. Probabilidade de exercício de poder de mercado nos mercados de revenda e distribuição 6.4.2.1. Condições de entrada 6.4.2.1.1. Barreiras à entrada 6.4.2.1.2. Probabilidade 6.4.2.1.3. Tempestividade 6.4.2.1.4. Suficiência 6.4.2.2. Condições de rivalidade 6.4.2.2.1. Considerações gerais e cenários nacionais 6.4.2.2.2. Cenários estaduais e distrital 6.4.2.3. Importações 6.4.2.4. Síntese dos resultados da análise de probabilidade de exercício de poder de mercado 6.5. Análise coordenada 6.5.1. Fatores estruturais para a coordenação na revenda de combustíveis automotivos líquidos 6.5.2. O alinhamento de incentivos entre distribuição e revenda e o reforço da probabilidade de exercício de poder coordenado decorrente da operação 6.6. Da avaliação sobre a viabilidade ou inviabilidade de remédios ao Ato de Concentração 6.6.1. Análise de eficiências e justificativas para a operação 6.6.2.

Das dificuldades de aplicação de um remédio concorrencial adequado ao caso 6.6.3. Considerações finais 6.7. Cláusula de não concorrência 7. RECOMENDAÇÃO ------ 1. O ATO DE CONCENTRAÇÃO Ato de Concentração nº 08700.006444/2016-49. Requerentes: Ipiranga Produtos de Petróleo S.A.; Alesat Combustíveis S.A. 2. REQUERENTES 2.1. Ipiranga Produtos de Petróleo S.A. A Ipiranga Produtos de Petróleo S.A. (“Ipiranga”) é uma sociedade anônima de capital fechado que, segundo as Requerentes, atua na distribuição de diesel, gasolina, etanol, gás natural veicular, óleo combustível, querosene, arla e lubrificantes em todo o território nacional. A Ipiranga pertence ao Grupo Ultra, que de acordo com as Requerentes também tem atuação em lojas de conveniência, serviços de troca de óleo e conveniência automotiva, movimentação e armazenagem portuárias, produtos químicos, petroquímicos, derivados de petróleo, gás liquefeito de petróleo, produtos farmacêuticos, dentre outros segmentos relacionados. 2.2. Alesat Combustíveis S.A. A Alesat Combustíveis S.A. (“Alesat”) é uma sociedade anônima de capital fechado controladora do Grupo Ale, que segundo as Requerentes, atua com distribuição e comercialização de derivados de petróleo, lojas de conveniência, serviços de troca de óleo e conveniência automotiva, e distribuição de lubrificantes, combustíveis líquidos, álcool combustível, biodiesel, gás liquefeito de petróleo, gás natural veicular e querosene luminante. 3.

DESCRIÇÃO DA OPERAÇÃO A operação em análise consiste na aquisição, por parte da Ipiranga, da integralidade do capital social da Alesat. A seguir é possível visualizar o cenário pré-operação: E o cenário pós-operação: 4. ASPECTOS FORMAIS DA OPERAÇÃO Operação foi conhecida? Sim – Faturamento de uma das partes superior a R$ 750 milhões e da outra parte superior a R$ 75 milhões. Taxa processual foi recolhida? Sim, GRU SEI nº 0243320 e Despacho DCONT SEI nº 0243795. Data de notificação ou emenda 19 de setembro de 2016. Data de publicação do edital Edital nº 311/2016, publicado em 22.9.2016 (SEI nº 0244539). 5. TERCEIRAS INTERESSADAS Nos termos do Despacho SG nº 1242/2016 (SEI nº 0251891), que acolheu a Nota Técnica nº 31/2016/CGAA4/SGA1/SG/CADE (SEI nº 0251887), as seguintes entidades foram admitidas nos autos do presente Ato de Concentração como intervenientes na qualidade de terceiras interessadas: Raízen Combustíveis S.A. (“Raízen”); Refinaria de Petróleo de Manguinhos S.A. (“Refinaria Manguinhos”); e Federação Nacional do Comércio de Combustíveis e de Lubrificantes (“Fecombustíveis”). As preocupações levantadas pelas entidades acima com relação à operação em análise serão abordadas ao longo da análise de mérito. 6. MÉRITO O presente caso trata da aquisição integral do Grupo Ale por parte do Grupo Ultra.

A operação afeta principalmente os mercados da cadeia de combustíveis líquidos e também marginalmente os mercados de comercialização de gás natural veicular (“GNV”) e comercialização de lubrificantes. Para analisar o mérito do caso, o presente parecer está dividido da seguinte forma: a seção 6.1 traz uma síntese dos mercados afetados pela operação; a seção 6.2 introduz uma série de explicações sobre os mercados de combustíveis líquidos que serão relevantes para toda a análise; a seção 6.3 define os mercados relevantes; a seção 6.4 empreende a análise voltada para preocupações de exercício unilateral de poder de mercado; a seção 6.5 traz a análise de exercício de poder coordenado; e a seção 6.6 procede à análise de eficiências e justificativas da operação, discute as possibilidades de remédio concorrencial e sintetiza as conclusões do presente parecer. 6.1. Mapeamento das relações horizontais e verticais A principal atividade do Grupo Ale consiste na distribuição de combustíveis líquidos automotivos e na gestão de sua própria marca (bandeira) de revenda varejista do produto. O Grupo Ale agrega, ainda, atividades que apresentam elevada economia de escopo com sua atividade principal, tais como a comercialização de GNV e de lubrificantes. Entretanto, o Grupo Ale é pouco verticalizado. O Grupo Ultra, por sua vez, atua em todos esses segmentos e possui estrutura mais verticalizada, motivo pelo qual a operação enseja tanto sobreposições horizontais quanto integrações verticais.

A seguir é possível visualizar o resumo dessas relações e a relação de segmentos afetados pela operação: Quadro 1: Sobreposições e integrações acarretadas pela operação Fonte: elaboração própria. Além dos segmentos listados acima, a operação também afeta os mercados de lojas de conveniência e de serviços de troca de óleo e conveniência automotiva, conforme apontado pela terceira interessada Fecombustíveis. Não obstante, em linha com o entendimento das Requerentes, esta SG entende que tais mercados devem figurar na análise da presente operação como parte integrante da atividade de revenda de combustíveis líquidos automotivos. Isso porque tais mercados servem para agregar valor à atividade de revenda de modo a acentuar uma diferenciação de mercado. Portanto, já está incluída na análise do mercado de revenda a sobreposição horizontal que haveria entre, de um lado, as franquias Entreposto (conveniência) e Ale Express (troca de óleo), do Grupo Ale, e, de outro, as franquias AM/PM (conveniência) e Jet Oil (troca de óleo), do Grupo Ultra. A definição mais precisa de cada mercado relevante afetado será feita na seção 6.3. Antes disso, a seção 6.2 a seguir traz explicações que serão relevantes para toda a análise. 6.2. Considerações introdutórias sobre o mercado de combustíveis líquidos Esta introdução apresentará uma série de conceitos e explicações acerca dos dois mercados que suscitam as maiores preocupações concorrenciais decorrentes da operação:

distribuição e revenda de combustíveis automotivos líquidos. Os elementos abaixo serão necessários para o desenvolvimento da análise, sendo retomados sucessivas vezes nas partes posteriores do texto. A seção 6.2.1 introduz de maneira simplificada a cadeia produtiva dos combustíveis líquidos afetados pela operação. Em seguida, a seção 6.2.2 se aprofunda nas diversas etapas da atividade de distribuição, comentando as diferentes estratégias competitivas encontradas no mercado. A seção 6.2.3 detalha as estratégias na revenda e explica a relevância de endereçar a distribuição e a revenda em conjunto para fins de análise antitruste. Por fim, seção 6.2.4 fornece uma breve narrativa da evolução dos dois mercados desde a abertura do setor petrolífero, com foco nos aspectos relevantes à análise, e comenta os movimentos futuros da Petrobras que podem modificar o ambiente concorrencial pós-operação. 6.2.1. A cadeia produtiva dos combustíveis líquidos As cadeias produtivas dos combustíveis analisados no presente parecer podem ser didaticamente separadas em dois grandes conjuntos de processos: o upstream, composto pelos segmentos a montante (exploração, produção, importação) e o downstream, composto pelos segmentos a jusante (transporte, armazenagem, distribuição e revenda).[1] A configuração da cadeia, principalmente nas etapas a montante, depende da origem do combustível.

Os combustíveis automotivos mais utilizados atualmente – e envolvidos na presente operação – têm como origem (i) o petróleo (gasolina, diesel), (ii) a produção agrícola (etanol, biodiesel), e (iii) o gás natural (GNV). Quanto ao GNV, as diferenças relacionadas à origem são mantidas até a venda final, sendo suficientes para separar sua dimensão produto em todos os elos da cadeia (v. definição desse mercado no tópico 6.3.2.1 à frente). Mas quanto aos outros dois tipos de combustíveis, os derivados de petróleo e os biocombustíveis, as diferenças de origem são mais preponderantes nos segmentos a montante: enquanto a produção de derivados de petróleo é mais concentrada em hubs integrados à infraestrutura petrolífera (dutos ou terminais de importação), as usinas de biocombustíveis são geograficamente mais pulverizadas, aglutinando material biológico que é produzido por área agrícola no interior do país (v. figuras 1 a 3). Figura 1: Unidades de refino e processamento de petróleo e gás natural no Brasil – 2015 Fonte: ANP.[2] Figura 2: Unidades produtoras de etanol no Brasil Fonte: ANP.[3] Figura 3: Unidades produtoras de Biodiesel (B100) – 2015 Fonte: ANP.[4] Não obstante, apesar das diferenças de origem, os derivados de petróleo e os biocombustíveis possuem aspectos em comum que, à luz da jurisprudência do Cade, os agregam em certo ponto da cadeia, mais especificamente na distribuição. Tais aspectos são:

a regulação específica a eles aplicável, que concentra sua distribuição numa mesma estrutura logístico-societária; o fato de serem líquidos, portanto passíveis de integração e sinergia ao longo dos corredores logísticos (terminais, dutovias, navios, tanques, carretas e outros equipamentos); e sua maior escala no consumo nacional (v. também tópico 6.3.1.1.1, onde será discutida a dimensão produto do mercado de distribuição). Devido a uma série de fatores específicos aos energéticos combustíveis, sobretudo sua periculosidade conferida pela natureza inflamável, a cadeia sofre a incidência de uma série de normas regulatórias, emanadas de uma pluralidade de atores nacionais e internacionais. No Brasil, a agência reguladora responsável pela maior parte das normas do setor – e mais relevantes ao presente processo – é a Agência Nacional de Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis (“ANP”).[5] A canalização dos fluxos de derivados e biocombustíveis para os agentes de distribuição pode ser visualizada no esquema a seguir: Figura 4: Esquema simplificado da cadeia de combustíveis líquidos Fonte: elaboração própria. A cadeia dos derivados de petróleo se inicia com o estudo e a exploração de áreas para possível prospecção.

Então, passa-se à extração e depois ao transporte do óleo para as refinarias (ou, mais raramente, centrais petroquímicas), onde o produto é trabalhado com o intuito de separar os componentes nele já existentes e com isso obter seus derivados.[6] Após a produção nas refinarias, o produto necessita ser transportado até chegar à distribuidora. Portanto, seria possível cogitar uma etapa intermediária de transporte cuja extensão dependeria das especificidades do corredor logístico. Porém, essa “etapa” é pouco diferenciada, sobretudo no Brasil, porque a atividade de transporte via infraestrutura dedicada é raramente contratada de maneira independente. Na prática, o Sistema Petrobras desempenha um papel de “garantidor do transporte” de combustíveis – como se esse transporte fizesse parte do próprio produto adquirido pelas distribuidoras –, o que é viabilizado pela sua posição de monopolista do sistema dutoviário de transporte e de hegemonia dos terminais portuários.[7] Assim, com frequência o que sobra da atividade de “transporte” que já não está garantida pela Petrobras consiste apenas em um traslado do ponto de entrega até a base mais próxima da distribuidora, o que é feito em geral de maneira cativa e/ou terceirizada (esta última por modais de transporte de carga mais gerais: ferroviais, aquavias ou rodovias).

Por esse motivo, tais atividades acabam sendo absorvidas na etapa subsequente da cadeia, de distribuição, fato que costuma ser acomodado na definição da dimensão produto do mercado relevante (v. tópico 6.3.1.1). Frise-se, no entanto, que o cenário que se acabou de descrever, chamado aqui de “cenário pré-operação” e caracterizado pela garantia de transporte por parte da Petrobras, poderá sofrer alterações relevantes no futuro imediato (“cenário pós-operação”), o que será tratado na seção 6.2.4 à frente. Uma vez que o combustível esteja de posse das distribuidoras, inicia-se a etapa de distribuição. Quando a produção do derivado é externa ao Brasil, a distribuição geralmente começa na transferência do produto desembaraçado desde o terminal portuário até a base da distribuidora (base primária). Já quando a produção do derivado é nacional, a distribuição começa com a transferência do combustível da produtora/transportadora para a base da distribuidora. Os derivados já saem da refinaria de acordo com especificações técnicas da regulação.[8] Mesmo assim, cabe às distribuidoras agregar mais componentes ao produto, seja por mandamento regulatório, seja livremente para fins de diferenciação da própria marca (ex.: mistura de aditivos).

No caso dos derivados analisados no presente processo, a refinaria produz o chamado “óleo diesel A”, ao qual as distribuidoras devem adicionar atualmente 9% de biodiesel.[9] Já a gasolina sai da refinaria com as especificações de “gasolina A” e, posteriormente, ao ser obtida pela distribuidora, recebe adição de 25% a 27% de etanol do tipo anidro, passando a ser chamada de “gasolina C”.[10] A gasolina C é aquela que será repassada ao consumo final. Devido aos aditivos adicionados (ou não) pelas distribuidoras e às diferenças de qualidade e especificação, os combustíveis são classificados em categorias, das quais se mencionam as principais: gasolina comum (sem aditivos), gasolina aditivada, gasolina premium, diesel S10 S500 comum, diesel S10 aditivado, e diesel S500 aditivado. Tais modalidades serão coletivamente referidas daqui em diante como “gasolina” e “diesel”. Tendo em vista que a distribuição se utiliza bastante da cabotagem, a etapa de movimentação e armazenagem de produtos no porto também é uma atividade relevante da cadeia cujo mercado será afetado pela presente operação. Na realidade, essa atividade pode ser pensada ou como um segmento a montante, quando a distribuição recebe importações e outros fluxos primários, ou como uma parte estratégica do próprio segmento de distribuição, quando este opera fluxos de transferência ou entrega (v. definição no item 6.3.1.3). Figura 5: Comercialização de combustíveis líquidos automotivos a partir das distribuidoras Fonte:

ANP (2016).[11] Para chegar ao consumo final, a entrega do combustível pode ser feita por diferentes vias a depender do tipo de consumidora, de acordo com a regulação. O esquema da figura acima apresenta as alternativas possíveis. A venda direta de combustível pode ser feita apenas a consumidoras livres e grandes consumidoras autorizadas pela regulação, que não podem por sua vez comercializar o combustível.[12] Já a venda mediada pode passar por dois outros canais: (i) as chamadas transportadoras-revendedoras-retalhistas (TRRs e TRRNIs), que realizam uma venda retalhista de óleo diesel e biodiesel, e (ii) as revendedoras, que ofertam todos os tipos de combustíveis em varejo. Assim, quando as vendas não são diretas, a revenda e as TRRs são a última etapa da cadeia de combustíveis automotivos líquidos antes do consumo final. As TRRs podem em tese competir com distribuidoras, mas essa competição é limitada ao fornecimento a grandes consumidoras. Segundo a ANP (2016), a TRR “somente poderá oferecer óleo diesel para consumidores que adquiram combustível para abastecimento direto de máquinas e veículos que possuam restrição de locomoção, dificuldades operacionais ou que estejam em locais de difícil deslocamento;

ou possua, em seu estabelecimento, tancagem para funcionamento de ponto de abastecimento e/ou equipamento fixo.”[13] A revenda, por sua vez, é o canal que abastece a frota regular de veículos nas cidades e nas estradas e é composta por empresas popularmente conhecidas como postos de gasolina, ou, mais formalmente, postos revendedores de combustíveis automotivos. Esse canal é fonte de algumas das principais preocupações concorrenciais decorrentes da presente operação e por isso receberá atenção mais pormenorizada na presente análise. A seção 6.2.3 desta introdução traz uma discussão de elementos relevantes da revenda e de sua relação peculiar com a distribuição. 6.2.2. Logística e posicionamentos competitivos na distribuição A distribuição é o ponto da cadeia de combustíveis automotivos líquidos onde a logística de derivados de petróleo encontra a logística de biocombustíveis. Em um mercado desregulado as cadeias poderiam, a princípio, seguir separadas até algum ponto mais a jusante da cadeia.

O que determina que a distribuição seja o ponto de encontro é a regulação, não somente porque esta determina a já mencionada adição obrigatória de biocombustível aos combustíveis derivados de petróleo, mas também – e principalmente – porque veda a venda direta de etanol para postos de revenda, devendo estes adquirir o combustível das distribuidoras.[14] Esse ponto é importante na definição da dimensão produto do mercado relevante e tem feito com que a jurisprudência do Cade agregue o mercado relevante em uma cesta de combustíveis líquidos (derivados mais biocombustíveis), com logística semelhante de distribuição (v. seção 6.3.1.1.1). O negócio de distribuição é fundamentalmente logístico, mas sua lógica também atende aos imperativos das indústrias de energia e de infraestrutura em geral. Por transportar energéticos, a distribuição é afetada pela densidade energética do produto, o que determina, por exemplo, o ponto de substitutibilidade entre etanol e gasolina. Uma participação mais elevada de custos fixos também está presente, manifestando-se, por exemplo, na propriedade de bases e terminais para estoque, nas características de rede e na disputa por terrenos logística e geograficamente bem localizados. Os ativos de estoque da atividade de distribuição são de dois tipos: terminais (terrestres ou aquaviários) e bases de combustíveis. Os terminais se localizam próximos a portos, dutos ou ferrovias e geralmente recebem o combustível da produtora ou de um fluxo de cabotagem.

São ativos que não podem ser diretamente detidos por distribuidoras, constituindo-se idealmente como espaços de operadores logísticos disponíveis para atendimento às distribuidoras e outros agentes. Não obstante, as grandes distribuidoras pertencem a grupos econômicos que são proprietários da maior parte dos terminais portuários autorizados a movimentar combustíveis líquidos no país, o que, como se verá à frente, é determinante para a existência de barreiras à entrada e de dificuldades por parte das distribuidoras menores em oferecer efetiva contestação frente às grandes.[15] Por sua vez, as bases são propriamente os ativos das distribuidoras, canalizando os fluxos ao longo de sua cadeia de operações. Elas são compostas basicamente por tanques de armazenamento, pátio e plataformas de carregamento e descarregamento dos modais de carga (dutos, vagões de trem, caminhões-tanque). Conforme será relatado em breve, a posse de bases com acesso a modais estratégicos na localidade pode ser um grande diferencial competitivo para uma distribuidora na competição em um corredor logístico. Antes de 2014, era possível a uma distribuidora entrar no mercado apenas arrendando espaço em bases alheias, sem possuir base própria. No entanto, com a edição da Resolução ANP nº 58/2014, as entrantes devem possuir propriedade, exclusiva ou compartilhada (condomínio), sobre 750 m³ de espaço em base que atenda aos requisitos da Resolução ANP nº 42/2011.

Devido aos variados fluxos entre os ativos de estoque, a distribuição pode ser decomposta em uma série de atividades concatenadas. De maneira simplificada, os fluxos logísticos dentro da distribuição ocorrem conforme o esquema abaixo: Figura 6: Fluxos logísticos na distribuição Elaboração: ANP (2016).[16] O fluxo primário representa a recepção do combustível por parte da distribuidora. Em geral, o traslado nessa etapa é feito por meio de dutos ou de cabotagem.[17] O estoque do combustível recebido é feito nas chamadas bases primárias das distribuidoras, que são aquelas bases localizadas muito próximas ao ponto de entrega do combustível (refinaria ou terminal). Das bases primárias, o combustível é transferido via modal rodoviário, aquaviário ou ferroviário para as chamadas bases secundárias, que se localizam idealmente o mais próximo possível dos pontos de maior densidade de demanda. A entrega para o varejo ocorre a partir de qualquer um desses pontos de estoque e, no Brasil, é feita quase que exclusivamente pelo modal rodoviário.[18] Vale observar que, no caso dos biocombustíveis, pode haver a coleta do combustível diretamente para as bases secundárias, sem passar pelas bases primárias. Isso se deve à dispersão geográfica do produto e sua consequente independência quanto à logística do petróleo, conforme explicada na seção anterior.

Por esse motivo, segundo Maligo (2005a),[19] o etanol tem um fluxo em sentido contrário ao dos derivados, o que a SEAE/MF chamou de fluxo invertido do etanol.[20] A detenção de ativos logísticos pode representar custos elevados para uma empresa. De acordo com Soares (2003),[21] a estrutura de custos das distribuidoras é composta por três rubricas: custos de investimento em tancagem, custos de movimentação do produto e custos de manutenção dos estoques.[22] A ANP (2016) identifica três vetores principais de atuação estratégica para diminuir esses custos:[23] Escala de comercialização; Modal de transporte utilizado; e Distâncias em função da localização dos ativos. A escala de operação é de vital importância ao negócio, na medida em que: reduz significativamente os custos logísticos por unidade de massa (ou volume);[24] possibilita maior capacidade de armazenamento e transporte em uma dada região; permite a otimização dos fluxos de transferência e estoque; confere maior poder de barganha na negociação de contratos de fornecimento de combustíveis; e aumenta o poderio financeiro da empresa, possibilitando melhor classificação de crédito – e, consequentemente, custos financeiros menores –, assim como mais capacidade de bancar investimentos e custos com marca e estoque. O gráfico abaixo representa uma estimativa de economia de escala no armazenamento.

Conforme se depreende do gráfico, os custos se reduzem drasticamente conforme a escala até o nível de 200.000 m³/ano movimentados por base e continuam se reduzindo razoavelmente para faixas maiores. Gráfico 1: Estimativa de custos de armazenagem na distribuição conforme o volume movimentado anualmente Fonte: Soares, 2003.[25] No julgamento do Ato de Concentração nº 08012.001656/2010-01 (Cosan-Shell), o Cade concluiu que a precificação do fornecimento da Petrobras a montante, apesar de isonômica, confere descontos relevantes conforme a escala de compras, o que favorece ainda mais as distribuidoras que operam com maior densidade de movimentação. Por sua vez, Maligo (2005b)[26] enfatiza a capacidade de estoque e a sua relação com os custos financeiros e o posicionamento logístico: Para este trabalho são importantes o entendimento do custo financeiro do estoque e sua conceituação como custo de oportunidade. Esta conceituação explica a possibilidade de existirem quantificações diferentes deste custo entre diferentes empresas (no presente caso, entre a distribuidora e o posto). A quantificação do custo de oportunidade do estoque também pode ser influenciada pela posição da empresa na cadeia de suprimentos. (Maligo, 2005b, p. 877.) Além disso, as bases devem ser dimensionadas para se adequar à demanda, de modo a evitar custos financeiros desnecessários. A ANP (2015) explica, ainda, como a capacidade de estoque pode ajudar uma empresa a enfrentar riscos logísticos. Em suas palavras:

A gestão de estoques em produtores e distribuidores deve ter como premissa básica os fatores de risco sobre os fluxos logísticos de combustíveis. Quanto mais relevantes os fatores de risco, maior o nível requerido nos estoques. A capacidade de armazenagem em refinarias, terminais e bases não pode ser obstáculo para a formação e a manutenção desses estoques. As bases que já possuam capacidade de armazenagem adequada aos fatores de risco, mas que operam com estoques muito baixos (política de estoque baseada no just in time[)], devem alinhar sua política de formação e manutenção de estoques às incertezas advindas desses fatores. (ANP, 2015, p. 39.)[27] Já o modal de transporte utilizado é resultado de um planejamento logístico complexo e intrinsecamente ligado aos gargalos da infraestrutura brasileira. De maneira geral, existe certa complementariedade entre os modais, cada um apresentando desempenho que varia de acordo com a localização da base ou terminal. O gráfico abaixo esquematiza a eficiência dos modais segundo o volume e a distância. Gráfico 2: Eficiência dos modais em função da distância e do volume Fonte: Figueiredo (2006).[28] A necessidade de usar um ou outro modal depende em parte do perfil da distribuidora. Conforme será observado à frente na análise de rivalidade (seção 6.4.2.2), existe no mercado um número razoável de distribuidoras atuantes, totalizando 157 em 2015.

Porém, dadas as variadas possibilidades de posicionamento logístico e comercial, as distribuidoras diferem acentuadamente entre si. A jurisprudência deste Cade reconhece tais diferenças a ponto de estabelecer uma classificação das distribuidoras, também utilizada em estudos do setor.[29] Assim, as distribuidoras podem ser: Distribuidoras de alcance local ou estadual, que atuam em apenas um corredor logístico ou unidade da federação e geralmente são mais fortes na venda de etanol, pela maior pulverização geográfica e de mercado da oferta desse produto e a maior facilidade de acesso à infraestrutura necessária para operar seu fluxo invertido. Em geral, tais empresas dependem fortemente das outras distribuidoras para acesso a fornecimento ou infraestrutura na oferta de derivados; Distribuidoras de alcance regional, que atuam em alguns corredores logísticos ou unidades da federação, geralmente contíguos ou logisticamente relacionados, detendo mais ativos de tancagem e oferecendo um mix mais balanceado de produtos; Distribuidoras de alcance nacional, que atuam em todo o território ou quase todo o território brasileiro, com isso acessando fluxos inter-regionais e obtendo vantagens de custo significativas em virtude de sua escala e de seu posicionamento logístico. Evidentemente, os limites podem não ser tão claros, e mesmo dentro dessas classificações existe variedade de perfis.

Ao longo do presente parecer, ficará mais claro o significado dessa classificação para a análise antitruste, bem como a dimensão da distância relativa e da alocação de distribuidoras entre essas classificações, em especial quanto à integração com a revenda e a dimensão geográfica de competição. Por ora, cumpre esclarecer que distribuidoras menores e de escopo mais local ou regional, principalmente no interior no país, nas áreas de difícil acesso e/ou de menor densidade de demanda, se utilizam largamente de transporte rodoviário, na medida em que suas atividades se concentram relativamente mais nos fluxos de entrega para a revenda, a distâncias mais curtas e volumes menores. Desse modo, o principal investimento que essas distribuidoras podem fazer para alavancar sua posição competitiva costuma ser a construção de base(s) própria(s) ou em condomínio. Distribuidoras menores tendem a atuar sobretudo com bases secundárias (mais próxima do ponto de consumo e, portanto, do fluxo de entrega), enquanto as regionais conseguem acesso às bases primárias com mais frequência. Uma base mais competitiva se conecta a ferrovias ou aquavias, de modo a se aproximar dos fluxos a montante e receber o fornecimento de derivados no fluxo de transferência (entre bases) ou no fluxo primário (da refinaria ou do terminal até a base primária).

Distribuidoras maiores, por sua vez, transportam combustíveis em maior escala e distância e, por isso, precisam de acesso a terminais, investimentos portuários e bases primárias próximas a dutos, ferrovias e pontos de entrega (portos, refinarias), de modo a obter uma posição forte em todos os fluxos da distribuição. As dutovias são utilizadas mais frequentemente no fluxo primário, mas às vezes também na transferência entre bases. Possuem um elevado custo afundado, sendo viáveis somente para companhias que operam em larga escala com bastante acesso a capital e previsibilidade de operação no médio-longo prazo. Justamente por isso, a maior parte dos dutos no Brasil é concentrada no Sistema Petrobras. Já as ferrovias, conforme demonstrado por Figueiredo (2006),[30] podem representar uma grande economia nos movimentos de interiorização de combustível, sendo especialmente relevantes na transferência entre bases. Na rota analisada pelo estudo, o frete da ferrovia custou quase a metade do frete rodoviário. Ainda segundo o estudo, as ferrovias representaram 60% do volume trasladado em fluxos de transferência (entre bases) em 2006.[31] O mapa a seguir esquematiza os principais modais utilizados em cada rota de transporte de derivados, considerando os fluxos da refinaria até a base secundária: Figura 7: Abastecimento conforme o principal modal de cada rota Fonte:

Sindicom.[32] No Ato de Concentração nº 08012.001656/2010-01 (Cosan-Shell), houve um intenso contraditório sobre o papel das bases intermodais na obtenção de vantagens competitivas em favor das maiores distribuidoras. As conclusões do Cade sobre esse debate, naquela ocasião, podem ser resumidas como segue: As bases primárias são preponderantemente multimodais, com acesso a dutos e, frequentemente, ferrovias e aquavias. O acesso às bases primárias é fundamental para uma distribuidora que não deseje depender das maiores para obter fornecimento de derivados; As bases secundárias podem ser monomodais ou multimodais, a depender da disponibilidade de infraestrutura nas regiões atendidas. A partir disso, existem dinâmicas competitivas diferentes nas regiões. As bases secundárias em regiões com infraestrutura tendem a se localizar ao longo das ferrovias ou aquavias e o seu diferencial de custo tende a favorecer as distribuidoras maiores e/ou já instaladas nas vias, comprimindo a margem das demais. Por sua vez, as bases secundárias em regiões atendidas pelo modal rodoviário tendem a apresentar uma maior flexibilidade de localização e menor necessidade de escala, não penalizando tanto as distribuidoras menores ou entrantes; Apesar das vantagens oferecidas pelos modais mais eficientes, a decisão de operar uma base multimodal exige que a distribuidora possua escala suficiente, devendo ser capaz de adquirir e manter um nível de suprimento mais elevado e estável.

Assim, bases multimodais são com mais frequência constituídas em condomínio, especialmente entre distribuidoras menores, de modo a diluir os custos fixos e garantir escala e regularidade;[33] Devido à variedade de perfis entre distribuidoras e às especificidades de cada corredor logístico, nem sempre as bases multimodais serão mais eficientes considerando o posicionamento logístico da distribuidora. Em alguns casos, as bases secundárias monomodais podem oferecer condições de rivalidade, o que depende de uma avaliação mais pormenorizada do corredor e da localidade em questão; Há sérios gargalos na infraestrutura de transporte de combustíveis líquidos brasileira, o que constitui significativo limitador para a entrada de novos agentes e favorece as distribuidoras que já se instalaram nos melhores pontos.[34] As quatro distribuidoras nacionais (Petrobras, Ipiranga, Raízen e Alesat) já se instalaram na maior parte das localidades com modal mais eficiente. “Portanto, o acesso aos modais mais eficientes passa, necessariamente, pelas condições de acesso a essas bases controladas pelas grandes distribuidoras do setor” (fl. 2721 daquele Ato de Concentração, grifos no original). Considerando a necessidade de otimizar a distância e o dimensionamento dos ativos conforme cada modal, é possível perceber a importância da localização das bases e terminais para a competitividade de um empreendimento.

Fiani (2001)[35] explica que “as áreas próximas às refinarias estão sujeitas à valorização crescente, em função de sua oferta limitada e do número crescente de empresas que demanda acesso a essas localidades, cruciais do ponto de vista da logística dos combustíveis. A consequência daí derivada é que as primeiras firmas a se estabelecerem com seus tanques nos pontos de retirada enfrentam custos substancialmente menores, pois se antecipam à valorização imobiliária.” Simetricamente, Figueiredo (2006)[36] nota que existe um gargalo de infraestrutura ferroviária na movimentação de combustíveis líquidos, o que se repete no setor portuário, com escassez de espaço, capacidade e investimento. A isso se soma o fato de que quanto mais regiões de atuação uma distribuidora possui, maior é a robustez e resiliência de sua rede logística para fazer frente a desafios de abastecimento, pois nem todos os corredores logísticos são autossuficientes na produção/importação de combustíveis e necessitam de complementação dos corredores superavitários via fluxos de transferência entre bases. Assim, distribuidoras de alcance nacional costumam possuir capacidade logística de longa distância através de ferrovias e cabotagem, o que lhes garante flexibilidade e vantagens absolutas de custo.[37] Um fator adicional que aprofunda as tendências relatadas acima é a política de preços da Petrobras, embora seja isonômica dentro de um mesmo polo de fornecimento, varia conforme os polos.

Desse modo, distribuidoras com acesso a mais polos conseguem manter uma política de precificação mais robusta. Por fim, há de se levar em conta o papel do aluguel e do compartilhamento de espaço. Caso uma distribuidora não deseje ou não tenha condições de ter acesso a tancagem em localidade estratégica, ela pode buscar outras três opções: (i) procurar construir base em condomínio com outras distribuidoras, (ii) adquirir uma fração ideal de condomínio já existente; ou (iii) alugar espaço em bases já existentes com capacidade ociosa. Nos dois casos, a negociação pode ser vantajosa para ambas as partes. As distribuidoras em condomínio diluem o custo de investimentos em ativos fixos, economizam em custos operacionais e reduzem a necessidade de escala e movimentação. Já o aluguel de espaço ocioso otimiza a logística da distribuidora cedente, diminuindo seu custo unitário por volume movimentado e seu custo de oportunidade pela manutenção de tancagem ociosa. Ambos os mecanismos, condomínio e cessão, são práticas estabelecidas no mercado. Entretanto, isso não significa que não tenham também suas limitações. Primeiramente, há de se considerar que a capacidade instalada das bases apresenta relevante flexibilidade, sobretudo quando os volumes movimentados já são altos.

Isso se deve em parte à longa cauda do gráfico 2 acima, que faz com que a redução do custo causada pela escala nos maiores níveis de giro, embora relevante, seja marginalmente decrescente, o que pode arrefecer a disposição das incumbentes de tolerar a entrada de uma nova concorrente. Além disso, a aquisição de fração ideal em condomínio depende da anuência de todas as condôminas. Por sua vez, a construção de novas bases em condomínio enfrenta os mesmos problemas de limitação de espaço das bases exclusivas, além dos custos adicionais de transação associados à procura e manutenção de coinvestidoras. Por fim, à semelhança de outros mercados de infraestrutura, as distribuidoras utilizam sua capacidade ociosa de maneira estratégica.[38] No cenário atual, nenhuma distribuidora consegue estar presente de maneira satisfatória em todas as localidades. Por isso, todas elas necessitam negociar contratos de cessão umas com as outras. Assim, quanto mais infraestrutura própria em lugares diferentes uma distribuidora possui, maior seu poder de barganha ao tentar negociar cessão com outras distribuidoras. Ainda, a cessão de espaço depende não só da capacidade ociosa, como também da decisão da empresa potencialmente cedente. As maiores conseguem suportar perdas mais substanciais ao agir estrategicamente para evitar a entrada de uma concorrente menor e indesejada.

Mais uma vez, observa-se aqui a presença de vantagens que pendem para o lado das distribuidoras de maior escala e alcance territorial. 6.2.3. A interdependência entre distribuição e revenda e a verticalização de facto No Brasil, existe uma relação peculiar estabelecida entre a distribuição e a revenda na cadeia de combustíveis líquidos automotivos. Duas normas regulatórias são centrais para compreender essa relação: A proibição da verticalização: uma distribuidora não pode exercer a atividade de revenda[39] e também não pode ter em seu quadro de sócias pessoa jurídica autorizada à atividade de TRR ou de revenda[40] – ou seja, não pode haver um vínculo societário de participação ou controle entre uma distribuidora e uma revendedora ou TRR e A possibilidade de um posto revendedor atuar com bandeira da distribuidora: não obstante a proibição de verticalização societária, o posto pode escolher operar ostentando a marca comercial da distribuidora como se fosse sua própria marca. Mas nesse caso terá de adquirir, armazenar e comercializar somente combustível fornecido pela distribuidora em questão, em regime de exclusividade (em geral contratos de promessa de compra e venda em prazos estendidos).[41] Caso o posto queira operar com marca própria e deixar aberta a possibilidade de obter fornecimento de diferentes distribuidoras, sem exclusividade e por contratação avulsa, não pode ostentar a marca de nenhuma distribuidora.

O posto que opera com marca de distribuidora é chamado de posto bandeirado; o posto que não opera com marca de distribuidora é chamado de posto bandeira branca ou sem bandeira. Apesar da proibição à verticalização societária, as análises do Sistema Brasileiro de Defesa da Concorrência (“SBDC”) sobre casos do setor incorporaram a interpretação de que as concentrações entre distribuidoras cujas bandeiras estão presentes no mesmo mercado geográfico ensejam sobreposição horizontal,[42] a exemplo da discussão havida no caso BR-Agip (Ato de Concentração nº 08012.005539/2004-60). Naquele caso, o Cade considerou que a distribuidora possui “influência decisiva” na formulação da estratégia concorrencial dos postos de sua bandeira, influência originada a partir da detenção de direitos de fornecimento exclusivo, de licença de uso da marca e de comodato de equipamentos. Tal influência poderia ser empregada pela distribuidora no sentido de diminuir a competição entre seus bandeirados na concorrência local. Assim, a jurisprudência fixou entendimento de que a relação distribuidora e posto revendedor se assemelharia à de controle compartilhado, com a peculiaridade de que o espaço para decisões de política comercial de um dos "controladores" (o "gerente" do negócio) está pré-estruturado pelas decisões do outro, e as decisões do primeiro são constantemente monitoradas pelo segundo.

Tal compreensão decorre do fato de que, ainda que, por razões de natureza regulatória, distribuidores de combustível líquido não possam ser proprietários de postos revendedores. Assim, o poder de fixar preços/quantidades e a propriedade sobre ativos importantes, tais como a marca, fazem do distribuidor uma espécie de "controlador conjunto" do posto revendedor, mais precisamente, um agente dotado de capacidade de direcionar as decisões do proprietário tendo em vista a realização dos seus - i. e., do distribuidor - interesses, não se podendo excluir a possibilidade de que, sob certas circunstâncias, os interesses individuais do distribuidor não estejam alinhados aos interesses individuais do proprietário formal do estabelecimento revendedor. (Voto do Conselheiro-Relator Vinícius Marques de Carvalho no Ato de Concentração nº 08012.002820/2007-93, p. 42, grifos no original.) Dando continuação a esta linha de interpretação, a SG entende que existe hoje entre a distribuição e a revenda bandeirada uma interação que, para os fins de análise concorrencial, deve ser considerada como uma verticalização de facto.[43] Nesse sentido, em resposta a consulta feita por esta SG, a ANP chegou a conclusão semelhante: (...) é proibida a atuação direta das distribuidoras no mercado de revenda, por meio da operação de postos de combustíveis.

Entretanto, é possível vislumbrar integração vertical entre esses agentes, ainda que de maneira indireta, em razão dos dispositivos contratuais por eles celebrados, bem como devido às distintas modalidades de compartilhamento da propriedade de ativos da revenda. (SEI nº 0295506, pp. 7-8.) Como explica Maligo (2005b),[44] existe uma diferença de racionalidade entre a distribuidora, de um lado, e a revendedora, de outro: a primeira tem interesse em maximizar o volume por entrega para minimizar o custo de transporte, pois quanto maior o volume transportado, menor o custo por unidade de volume; já a segunda tem interesse em receber volumes mais baixos por entrega para minimizar o estoque em seu tanque, de modo a imobilizar menos capital. Isso porque enquanto a distribuidora atua com grande capacidade de armazenagem e menor taxa de giro, a revendedora não tem estrutura para manter um grande nível de estoques: sua operação é baseada primordialmente no giro de seu tanque, que é uma estrutura física enterrada e comparativamente reduzida. Para o posto, o estoque tem um custo de oportunidade grande se comparado ao custo para as distribuidoras: A avaliação do custo financeiro do estoque envolve necessariamente o conceito de custo de oportunidade e este traz à baila as taxas de juros. Os postos geralmente são empresas de pequeno porte, muitas familiares ou até individuais.

Para estas empresas, que não têm um grande poder de negociação junto aos bancos, a influência danosa das taxas de juros pode ser muito grande, especialmente se o posto tiver algum financiamento para o capital de giro. Um agravante deste problema é o alto custo do produto em relação à pequena margem, o que pode induzir a um alto nível de endividamento. Este conjunto de elementos tem trazido dificuldades aos postos e tornado mandatória a redução dos estoques. (...) Deve-se incluir, portanto, mais um item na análise dos custos logísticos proposta por este trabalho: o custo financeiro do estoque. (Maligo, 2005b, p. 879.)[45] O autor coloca, ainda, que “[a]s empresas que atuam nesta atividade econômica trabalham com commodities – gasolina, óleo diesel e álcool combustível, os principais produtos comercializados, são produtos de pequeno valor agregado e de pequena margem de lucro – o que torna vital para o seu sucesso a comercialização de grandes volumes e a constante preocupação com os custos” (ibid., p. 874). Assim, como o produto é relativamente caro em comparação ao faturamento total do posto e o posto depende justamente de vender grandes quantidades a uma margem reduzida, os postos apresentam uma sensibilidade desproporcional ao preço do produto e ao giro de seus tanques.

Nesse sentido, a terceira interessada Federação Nacional do Comércio de Combustíveis e de Lubrificantes (“Fecombustíveis”), representando a categoria de revenda de combustíveis, afirmou que a sensibilidade dos postos ao preço de fornecimento de combustíveis é “altíssima” e que “[u]ma vez que as margens da revenda são baixíssimas, muitas vezes inferiores a 10%, o fator determinante para o sucesso ou o fracasso do revendedor é justamente o preço de aquisição junto à distribuidora” (SEI nº 0281602). Os postos dependem, ainda, da garantia de fornecimento provida pela distribuidora, uma vez que a escassez do produto também representa perdas sensíveis para o posto. Visto que a distribuidora costuma ser mais bem provida de capital financeiro e de capacidade de estoque, a dependência do posto em relação ao preço de fornecimento confere à distribuidora um poder de barganha maior para exigir de seus bandeirados garantias mais elevadas de comprometimento em troca de alívio às pressões de preço e volume. Assim, como mecanismo de alívio, as distribuidoras costumam oferecer, por exemplo, crédito de curto prazo, adiantamento de volumes do produto ou capital de giro inicial, além da garantia de fornecimento.

Em troca, exigem cláusulas como a fidelização por longos períodos de tempo – estipulando-se contratos de bandeira de médio a longo prazo, com média de 4 a 5 anos,[46] podendo chegar a até 10 anos – e a garantia de venda de um volume mínimo[47] – o que aumenta ainda mais o seu controle sobre os postos, na medida em que estes se veem compelidos a manter sempre um bom giro, reforçando sua dependência do preço negociado com a distribuidora, que continua livre. A depender do modelo de gestão e propriedade do posto, sua dependência em relação à distribuidora pode ser ainda maior. Conforme consolidado na jurisprudência do Cade e ratificado pela ANP,[48] existem alguns modelos típicos de propriedade e gestão de postos bandeirados: CODO (Company Owned / Dealer Operated), no qual a distribuidora possui o terreno e o posto já construído e transfere a sua operação à revendedora (por meio, em geral, de contratos de: comissão mercantil; comodato e locação; franquia; ou outro semelhante); Contrato Parcial, no qual a revendedora é dona do terreno onde a distribuidora constrói o posto e revendedora e distribuidora firmam um contrato de compra e venda mercantil (ou semelhante) e contrato de comodato (ou semelhante) dos equipamentos colocados à disposição da revendedora;

DODO (Dealer Owned / Dealer Operated), no qual a revendedora possui o terreno e os equipamentos do posto e firma com a distribuidora contrato de compra e venda mercantil (ou semelhante), podendo envolver comodato de equipamentos. O nível mais elevado de dependência do posto em relação à distribuidora ocorre no modelo em que a própria distribuidora possui o terreno, podendo pressionar o revendedor não só nas condições de fornecimento, mas também nas condições de arrendamento. Nesse caso, o controle da distribuição sobre a revenda é muito substancial, na prática terceirizando-se apenas a gestão de aspectos mais operacionais do negócio. De todo modo, nos outros modelos de gestão a existência de contratos com mútuo de equipamentos e acessórios, bem como integração de sistemas e práticas, também aumenta a dependência dos bandeirados, impondo custo de troca adicional caso queiram migrar para bandeira branca ou para bandeiras menos estruturadas que não ofereçam as mesmas vantagens.

Segundo a Fecombustíveis, a influência da distribuidora sobre o posto via preço e monitoramento de preço também é elevada em todos os modelos.[49] Isso porque, conforme se verá em maior profundidade da análise de poder coordenado (parte 6.5), as distribuidoras controlam as duas variáveis altamente sensíveis à revenda – preço e giro – e conseguem monitorar com facilidade os preços finais dos postos, em razão de norma regulatória determinando a afixação de preços em locais visíveis dos estabelecimentos.[50] Apesar do aprofundamento da dependência causado pelo embandeiramento, os postos bandeirados recebem benefícios que não estão disponíveis aos postos bandeira branca. Além das já mencionadas cláusulas de alívio, as distribuidoras aportam volumes significativos de investimento na revenda, alocados de diversas formas: equipamentos e benfeitorias aos postos; marketing, imagem e reputação; programas de fidelidade e vendas diretas à base consumidora final (descontos, promoções, facilidades e outros benefícios); produtos automotivos da mesma marca vendidos no posto (lubrificantes, líquidos de arrefecimento etc.); e franquias de serviços agregados, tais como serviços automotivos e lojas de conveniência.[51] Assim, a partir desses elementos, é possível descrever melhor o dilema da revenda. Como coloca a ANP, Os postos bandeirados beneficiam-se desses investimentos e, em tese, aceitam pagar um preço um pouco maior pelo combustível.

Já os postos de bandeira branca, como não exibem a marca comercial de qualquer distribuidora, não se beneficiam de investimentos por elas realizados, buscando operar com estruturas de custo mais enxutas e obter condições comerciais e de preços vantajosas junto às distribuidoras. (ANP, 2016, p. 87.) Ainda segundo a ANP (ibid.), “essa dinâmica comercial pode dar a impressão de que os postos de bandeira branca seriam mais competitivos no mercado de revenda”, mas não é isso que tem sido observado nos últimos anos, com uma diminuição na frequência de postos bandeira branca (v. seção 6.2.4 a seguir). No entender da Agência, isso ocorre por causa de alguns fatores principais que favorecem a estratégia bandeirada: O efeito reputação gerado pela incerteza sobre a qualidade do combustível; A fidelização de clientes finais, via imagem, propaganda e programas de descontos e benefícios; e As vantagens absolutas de custo que favorecem as distribuidoras dotadas de maior porte e bandeira própria. Quanto ao primeiro ponto (reputação), é sabido o temor de clientes finais em relação ao combustível adulterado, conhecido corriqueiramente como “batizado”.

Nesse sentido, o Sindicato Nacional das Empresas Distribuidoras de Combustíveis e Lubrificantes (“Sindicom”) divulgou as conclusões de um estudo conduzido em 2015 pelo Ibope Inteligência, que revelou que “85% dos consumidores preferem postos com bandeira”.[52] O efeito reputação atinge mais diretamente postos bandeira branca, que não têm o nome de nenhuma distribuidora por trás. Mas pode atingir também as distribuidoras de menor porte e/ou tempo de operação, cuja marca é menos conhecida. Em pesquisa de campo, Soares e Paulillo (2011)[53] identificaram que as grandes distribuidoras levam significativa vantagem na preferência por marca, obtendo a confiança exclusiva de quase 60% das pessoas clientes finais entrevistadas (v. gráfico abaixo). Gráfico 3: Resultados de estudo de confiança declarada de clientes finais Fonte: Soares e Paulillo, ibid., p. 9. Nasr e dos Santos (2007) identificam uma complementariedade na demanda de combustíveis automotivos líquidos, havendo dois perfis básicos de consumo: um avesso ao risco e à ansiedade quanto à procedência do combustível, outro mais tolerante ao risco e tendente a privilegiar o preço.[54] Segundo Soares et al.

(2015),[55] para além da função de sinalização que é característica própria das marcas, esse fato teria raízes históricas no modelo brasileiro de abertura do setor, que possibilitou uma explosão no número de marcas e de postos bandeira branca, mas que acabou desacompanhado de um crescimento proporcional de capacidade de garantia e fiscalização da qualidade. O efeito reputação nesse mercado é tão pronunciado que a ANP (2016) e Nasr e dos Santos (2007) chegam a considera-lo como uma barreira relevante à entrada de novas marcas.[56] O segundo ponto (fidelização de clientes finais) aparece como complementar ao primeiro e ilustra uma diferenciação fundamental entre bandeira branca e bandeirados. Como observa a ANP, a competição na bandeira branca ocorre majoritariamente em função do preço, visto que os postos sem bandeira são livres para buscar o fornecimento mais barato no mercado, sem exclusividade, e se preocupam menos com marca. Entre bandeirados, no entanto, a competição acontece não só pelo preço, mas também por outros fatores, como qualidade, estrutura, serviços agregados, atendimento, fidelização, marca, tempo de operação. Lembre-se que tais fatores são em grande medida controlados pela distribuidora.

Na realidade, dadas as diferenças na dinâmica competitiva, no entender desta SG a competição entre bandeira branca e bandeiradas não mais se sustenta como premissa inconteste para definição de mercado relevante, devendo-se considerar diferentes cenários, conforme será argumentado no tópico 6.3.1.2 à frente. Por fim, quanto ao terceiro ponto (vantagens de custo), é necessário ter em mente que a interdependência entre distribuição e revenda bandeirada se viabiliza também em função das estratégias competitivas que as distribuidoras podem perseguir, conforme abordadas na seção anterior. A partir desse ponto é possível compreender melhor como a revenda se encaixa na estratégia concorrencial das distribuidoras. Assim como na revenda, a atuação com bandeira também é uma decisão importante na distribuição. A criação de uma bandeira própria pode não ser trivial em razão dos significativos investimentos em revenda necessários para estabelecer a competição por diferenciação. Segundo Soares et al. (2015),[57] as distribuidoras incorrem em até cinco fontes de investimento em ativos específicos ao embandeirar um posto: (i) locacionais, considerando que apenas as localidades mais atrativas têm uma relação de custo-benefício suficiente para atrair uma distribuidora; (ii) físicos, com a adequação de itens como maquinário, equipamentos, lay-out, e outros;

(iii) humanos, quando há envolvimento de capital humano específico tal como assessoramento em questões técnicas,[58] treinamento gerencial e de atendimento etc.;[59] (iv) dedicados, isto é, cuja utilização é completamente inviável se o contrato se findar, no caso de “investimentos adicionais às atividades rotineiras dos postos, como sistemas integrados de informação, sistemas de controle de estoque integrados e outros benefícios conjuntos que possam minimizar custos operacionais e que são exclusivos daquela relação comercial” (p. 867); e (v) marca. Com efeito, das 157 distribuidoras atuantes no Brasil em 2015, apenas cerca da metade possuía bandeira própria.[60] Além disso, as distribuidoras que decidem investir em bandeira passam a depender mais de sua venda cativa, necessitando de um número razoável de postos bandeirados para obter escala e, com isso, sustentabilidade para realizar investimentos em capacidade de modo a auferir vantagens de custo. Assim, muitas vezes é mais vantajoso para uma distribuidora pequena ou entrante simplesmente não possuir bandeira própria, comercializando combustível apenas para postos bandeira branca. Analogamente, as distribuidoras de porte suficiente auferem benefícios estratégicos ao criar sua própria bandeira.

Os contratos de exclusividade com postos bandeirados, em geral de médio-longo prazo, não só permitem cobrar um preço mais caro pelo combustível, como também oferecem uma garantia de escala mínima estável e conferem uma demanda mais segura e determinada do ponto de vista logístico-geográfico. A obtenção de garantia de escala por esse meio permite às distribuidoras a expansão para outros canais de venda, amplificando ainda mais seu nível de vendas. Segundo a SEAE/MF, citando a ANP em parecer no Ato de Concentração nº 08012.002820/2007-93, é importante ressaltar que a própria rede de postos com bandeira possibilita à grande distribuidora escala suficiente para distribuir combustíveis para TRR’s, por exemplo. De acordo com o Parecer Técnico n° 002/CDC da ANP, a atividade de distribuição de combustíveis para TRR’s restringe-se às grandes distribuidoras devido à necessidade de uma escala suficientemente alta a ponto de conseguir repassar os descontos obtidos na aquisição dos combustíveis junto às refinarias. (Fl. 1312 daqueles autos.) Essa é uma das principais razões para que exista uma verdadeira competição entre bandeiras no mercado, corolário da verticalização de fato e da elevada interdependência entre distribuição e revenda. Dessa forma, uma análise concorrencial do mercado deve considerar sempre o acoplamento distribuidora-posto bandeirado. Como observam Nasr e dos Santos (2007, p.

35),[61] “Em última análise, um posto filiado a uma grande distribuidora se torna parte da estratégia de competição no disputado mercado de distribuição de combustíveis.” Neste sentido, o embandeiramento é fundamental para o crescimento orgânico do negócio e estabelece uma interação recíproca com a estratégia global de posicionamento da distribuidora. Em resposta aos questionamentos desta SG, as maiores distribuidoras explicaram que o processo de embandeiramento de postos segue as diretrizes da distribuidora, de acordo com seus critérios de estratégia de crescimento relativos ao posicionamento logístico-geográfico e à atratividade do ponto.[62] Em sentido semelhante, as Requerentes colocam que as “[d]istribuidoras concorrem pelo embandeiramento do revendedor”. Na realidade, a atratividade do ponto parece ser um critério bastante preponderante na competição pelo embandeiramento: segundo dados da ANP,[63] enquanto os postos bandeira branca representaram em 2015 cerca de 40% do número de postos do país, o volume vendido por esses postos correspondeu a apenas 29% do total. Igualmente, explica a ANP que: A expansão da escala passa pela elevação do volume de vendas, que pode ser obtida por meio da construção/atração de novos postos revendedores e/ou mediante processos de fusão/aquisição de concorrentes.

(...) O sucesso da estratégia competitiva adotada pelas distribuidoras pode auxiliar no processo de manutenção/expansão da rede de revenda, uma vez que (i) facilita a renovação de contratos a vencer com revendedores, (ii) atrai revendedores não bandeirados ou de outras bandeiras e (iii) permite à distribuidora selecionar os revendedores que deseja sob sua bandeira, levando em consideração, sobretudo, a localização e o volume de vendas comercializado pelo agente de varejo. (ANP, 2016, pp. 88-90.)[64] Na mesma linha, Soares et al. (2015)[65] elucidam a estratégia já estabelecida no mercado consistente em fazer crescer organicamente o embandeiramento próprio a partir da gradual aproximação comercial com postos bandeira branca, conforme esquema da figura abaixo. Os dados colhidos pelo estudo junto às distribuidoras atuantes em São Paulo revelam que a abertura de novos postos não é no atual momento uma estratégia preferida pelas empresas devido ao know-how dos postos já estabelecidos sobre o funcionamento do mercado local e à escassez de espaço para abertura de postos nas zonas mais atrativas. Os autores colocam, ainda, que a venda para bandeira branca não é uma situação ideal para as distribuidoras porque enfraquece a estratégia de investimento em marca e representa uma relativa substitutibilidade (competição) do ponto de vista da demanda em relação à rede própria, além de possibilitar “menor controle e exercício de autoridade”.

Existe, portanto, uma baixa sinergia entre os dois tipos de venda, embora a manutenção de ambos seja necessária. Figura 8: Estratégia de crescimento orgânico a partir do embandeiramento de postos sem bandeira Fonte: Soares et al. (2015, p. 870).[66] Ainda, segundo os autores há na realidade uma significativa diferenciação de cada perfil de distribuidora: enquanto as distribuidoras locais não operam com rede própria, as regionais conseguem garantir algum percentual de vendas à sua rede bandeirada, embora muito baixos (entre 2% e 5%), e as três empresas líderes do mercado nacional, em sentido oposto, mantêm altíssimos percentuais de vendas à sua própria rede (entre 80% e 95%). Os dados vão ao encontro do que foi colhido pelo Cade. As distribuidoras Raízen e Ipiranga, de longe as maiores distribuidoras não-verticalizadas em derivados, vendem respectivamente (ACESSO RESTRITO CADE) e (ACESSO RESTRITO CADE E IPIRANGA) de seu faturamento com a revenda para postos da própria bandeira.

Vale observar que a Requerente Alesat tem um perfil intermediário, condizente com sua posição de “menor entre as nacionais”, vendendo (ACESSO RESTRITO CADE E ALESAT) de seu faturamento para sua própria bandeira e o restante para bandeira branca.[67] Ademais, três distribuidoras regionais de maior porte oficiadas por esta SG também apresentaram perfil intermediário, muito embora com um percentual de vendas a bandeira branca maior que o da Alesat, além de maior instabilidade ao longo do tempo.[68] Nesse cenário, tendo em vista a alta fidelização dos postos já bandeirados e as respostas obtidas por esta SG em instrução,[69] depreende-se também que a estratégia-padrão de entrada na distribuição por bandeira é justamente começar vendendo para postos bandeira branca e, paralelamente, ir aos poucos embandeirando esses postos, com isso adquirindo escala e aprimorando a marca, passando a depender mais e mais do consumo cativo. No entender desta SG, as constatações acima constituem indícios da maior estabilidade conferida pelos ativos relacionados à marca e sua capacidade de embasar o crescimento das distribuidoras, bem como a vantagem que as distribuidoras nacionais auferem a partir de seu oneroso investimento em bandeira. Um último ponto que importa ressaltar é como a diferença entre perfis de distribuidoras se materializa no tipo de combustível vendido aos postos.

Como colocado na seção anterior, as distribuidoras menores, locais e regionais, têm mais acesso ao etanol, tendo em vista seu fluxo invertido e a consequente desnecessidade de investimentos significativos em bases primárias ou terminais para obtenção de fornecimento e capacidade de gerir fluxos de abastecimento no corredor logístico local. Soares et al. (2015)[70] delineiam o perfil dos postos quanto às vendas de etanol e gasolina, conforme tabela abaixo. Os dados indicam a relativização da sobreposição entre a sinergia bandeira branca-distribuidora de menor porte e a sinergia rede bandeirada-distribuidora de maior porte. A relativa complementariedade entre as duas estratégias será importante para as conclusões da presente análise acerca da definição dos mercados relevantes e da análise de entrada, rivalidade e exercício de poder coordenado. Quadro 2: Perfil dos tipos de posto quanto às vendas nacionais de gasolina e etanol (2011) Fonte: Soares et al. (2015, p. 868) As limitações e possibilidades do posicionamento de cada distribuidora também determinam o equilíbrio entre custo unitário e volume movimentado por cada distribuidora. Assim, cada distribuidora tem seu próprio ponto atrator de volume a ser vendido.

Como coloca a BR Distribuidora, A partir desta simulação é possível inferir que empresas de menor estrutura tem um ponto de equilíbrio (volumétrico) mais baixo que as distribuidoras de maior porte do setor, que possuem elevados gastos com marketing, estrutura, logística, desenvolvimento de produtos e serviços, programas de fidelidade, SMS, TI, etc. (SEI nº 0261478, p. 25.) Assim, em síntese da descrição acima, esta SG conclui que: Existem diferentes posicionamentos disponíveis aos postos, podendo escolher se juntar a uma bandeira em exclusividade ou competir como bandeira branca. Essa decisão terá impacto substancial na dinâmica concorrencial do posto, alterando as variáveis competitivas (preço vs. preço, marca e outros fatores), o perfil de clientes e a relação com a distribuidora (verticalização de fato vs. livre fornecimento). Também para a distribuidora a decisão de criar ou não uma bandeira tem implicações concorrenciais: por um lado, operar sem bandeira permite uma estrutura de custos mais enxuta; por outro, não ter uma bandeira representa sério obstáculo ao crescimento orgânico e obstrui a garantia mínima de escala. Uma dimensão de competição importante entre bandeiras é a disputa pelos pontos de revenda mais atrativos. O embandeiramento é o principal mecanismo de crescimento orgânico das distribuidoras.

Refletindo a sinergia de estratégias entre distribuição e revenda, as distribuidoras são heterogêneas em perfil também na composição de vendas, sendo possível novamente diferenciar três perfis principais: distribuidoras locais, que atuam em geral na franja de mercado e sem bandeira; distribuidoras regionais, que possuem rede própria de pequena escala, mas continuam dependendo fortemente da bandeira branca; e distribuidoras de grande porte ou nacionais, que possuem dependência mais preponderante sobre o consumo cativo. A partir do exposto, não há dúvidas de que a interdependência entre postos bandeirados e distribuidoras é substancial, existindo para fins de análise concorrencial uma verticalização de fato das bandeiras. Por esse motivo, e também pela grande relevância do consumo cativo, esta SG entende que a presente operação enseja não só a sobreposição horizontal entre as bandeiras das Requerentes, como também a integração vertical entre, de um lado, as atividades de distribuição das Requerentes e, de outro, suas atividades de revenda, conforme já adiantado na seção 6.1. As considerações tecidas até aqui permitem delinear melhor o perfil das Requerentes do presente Ato de Concentração, Ipiranga e Alesat. As duas empresas estão entre as quatro únicas distribuidoras de atuação nacional. A Ipiranga é uma distribuidora com perfil característico de grande porte.

Suas vendas são predominantemente cativas e o Grupo Ultra, seu controlador, possui ativos importantes de infraestrutura, sendo alegadamente líder no armazenamento de cargas líquidas no Brasil,[71] o que contribui para equipar a Ipiranga com significativas vantagens competitivas de escala e logística. Além disso, a Ipiranga aposta na diversificação de serviços de revenda e possui marcas fortes para agregar valor a seus postos: lojas de conveniência AM/PM (com possibilidade de remeter encomendas expressas), sistema Conectcar (pagamentos automáticos de pedágio e estacionamento), cartão Ipiranga e sistema “KM de vantagens Ipiranga” (semelhante às milhagens de empresas aéreas), serviço de troca de óleo Jet Oil, lubrificantes e líquidos de arrefecimento de marca própria. Segundo as Requerentes, a intenção da Ipiranga é aprofundar essa estratégia de agregação de serviços, produtos e facilidades no ponto de revenda, modelo conhecido como “posto completo”. Segundo afirmam as terceiras interessadas, os contratos com postos bandeirados são mais estritos, permitindo maior fidelização. Já a Alesat é uma distribuidora de perfil intermediário-para-grande. Suas vendas são equilibradas entre consumo cativo e bandeira branca, com alguma preponderância do primeiro, evidenciando uma bandeira em estágio mais característico de desenvolvimento. Segundo a ANP, a estratégia comercial da Alesat é se aproximar da pessoa consumidora e focar em atendimento e serviços agregados.

Assim, ela possui igualmente sua própria marca de lojas de conveniência (Entreposto) e serviços de troca de óleo (Ale Express). Conforme será visto adiante, a Alesat não conta com ativos de infraestrutura significativos, exceto em alguns estados do país, e sua capacidade financeira de investimento é reduzida se comparada à das três líderes. Não obstante, a Alesat é a única outra distribuidora que consegue rivalizar com as três líderes em todo o território nacional, tanto na distribuição quanto na marca de revenda. Na análise de rivalidade (tópico 6.4.2.2) essa questão receberá um tratamento aprofundado. 6.2.4. Evolução do mercado desde a abertura do setor e perspectivas para o futuro Naturalmente, as possibilidades e incentivos de adoção das estratégias concorrenciais descritas nas seções anteriores dependem do estágio e da evolução do mercado. Os mercados da cadeia de combustíveis afetados pela presente operação vêm evoluindo rapidamente, não tanto em função da tecnologia, mas antes em resposta à profunda mudança regulatória adotada ao longo da década de 1990.

Essa mudança consistiu na própria introdução do princípio da competição e da livre iniciativa no regramento da cadeia de combustíveis derivados de petróleo, iniciando-se em 1990 com a Portaria Minfra nº 842/1990 (que elimina barreiras institucionais de entrada no setor de distribuição) e se concluindo ao final de 2001, por força da Lei Federal nº 9.487/1997 (Lei do Petróleo), com o término do período de transição para o regime de extinção de subsídios e de liberdade de preços e importações. Assim, na década de 1990 foi possível observar um crescimento vertiginoso do número de empresas nos setores de distribuição e importação, além do número de bandeiras na revenda. O número de postos bandeira branca seguiu crescendo até o final da década de 2000, conforme se observa no gráfico abaixo. Ainda, seu share em número de postos saltou de 8,2% em 2000 para 44,1% em 2008. Durante aquele período até recentemente, a Petrobras continuou se colocando como garantidora do abastecimento e da logística de transporte a montante, o que diminuía os custos para a entrada e operação de distribuidoras menores. Gráfico 4 Fonte: ANP apud Gabinete do ex-Conselheiro Ricardo Machado Ruiz, SEI nº 0078511, fl. 2724. O crescimento inicial, no entanto, se reverteu nos últimos anos. O ponto máximo do número de distribuidoras independentes foi em 2004, quando havia cerca de 200 empresas atuantes.

No momento posterior, o que se observou foi a consolidação das estratégias de crescimento das grandes distribuidoras e bandeiras. Ademais, a dinâmica de entrada se reverteu, tendo se observado nos anos mais recentes muitas saídas e nenhuma entrada relevante.[72] Atualmente, há 157 distribuidoras independentes em atuação. A redução do número de agentes veio acompanhada de um crescimento da concentração de mercado. Segundo Soares et al. (2015): Do ponto de vista competitivo, embora a política pública de desregulamentação tivesse como objetivo principal o aumento da competição no setor, o que ocorreu foi exatamente o contrário, um expressivo aumento da concentração do mercado distribuidor. Entre os anos de 2005 e 2013, os índices de concentração de mercado da gasolina e etanol passaram de 50,6 e 41,52 para 65,8 e 56,9, na observação do CR3, e de 0,115 e 0,074 para 0,157 e 0,114 do HHI, no mesmo período para os dois combustíveis, respectivamente. (Soares et al., 2015, p. 865.)[73] Na interpretação da ANP, fase de consolidação no segmento de distribuição foi a segunda metade da década de 2000. A principal estratégia de crescimento que possibilitou esse movimento teria sido as fusões e aquisições: Desde 2005, o setor de distribuição de combustíveis líquidos vem sofrendo consistente processo de concentração, expresso em movimentações de fusões e aquisições entre as maiores empresas do setor e na aquisição de distribuidoras locais e regionais, destacando-se:

(i) aquisição da AGIP pela Petrobras Distribuidora em 2005; (ii) aquisição de parte da Ipiranga, em 2007, pela Petrobras Distribuidora e pelo Grupo Ultra; (iii) formação da Alesat, entre o Grupo ALE e a Satélite, em 2006; (iv) compra da ExxonMobil (Esso) no Brasil pela Cosan, em 2008; (v) aquisição da Texaco pelo Grupo Ultra em 2009; (vi) criação da Raízen, joint venture entre a Shell e a Cosan, em 2011; e (vii) Aquisição da Latina pela Raízen, em 2014 (...). (ANP, 2015, p. 93, referências e notas de rodapé omitidas.)[74] Após essa caminhada no sentido da concentração, o mercado se encontra hoje com uma estrutura de oligopólio com franja, em especial no segmento de distribuição. Tal estrutura é caracterizada pela existência de quatro players nacionais concentrando uma grande fatia do mercado – quais sejam, Petrobras, Raízen, Ipiranga e Alesat – e de mais 153 players locais ou regionais concentrando individualmente uma parcela muito pequena do mercado. Assim, conforme será visto na seção 6.4.1 adiante, embora o HHI se mantenha entre níveis moderados para altos, o C4 costuma ser bastante elevado, se aproximando ou passando de 75% em alguns estados. Nos últimos cinco anos, o que se observou foi a estabilização dessa configuração de mercado, conforme a tabela abaixo, combinada com a saída gradual de players a partir de 2012. Tabela 1: Evolução da participação nacional de volume de vendas no segmento de distribuição (2011-2015) Elaboração: Requerentes, SEI nº 0285777, p. 2. Fonte:

Sindicom, ANP. Já no segmento de revenda, o crescimento do share de bandeira branca também veio a se estabilizar, tendo atingindo ponto máximo entre 2010 e 2012. Desde então, o volume comercializado por esse segmento estagnou ao redor de 28% a 30%, sendo que o share em número de postos apresentou leve decréscimo desde 2010. Por outro lado, as bandeiras das grandes distribuidoras vêm se consolidando no mercado, ocupando o espaço das bandeiras menores e da bandeira branca: Gráfico 5 Elaboração: terceira interessada Refinaria Manguinhos, Manguinhos, SEI nº 0278078, p. 4. Fonte: sistema de postos da ANP. No entender desta SG, o mercado está prestes a enfrentar mais um momento relevante de transição em virtude das novas diretrizes para a atuação da Petrobras. Visto que esse movimento enseja consequências para o ambiente concorrencial, passa-se a descrevê-lo brevemente a seguir. Apesar da abertura da cadeia de derivados de petróleo à livre concorrência na virada da década de 2000, o Sistema Petrobras continuou amplamente dominante, sendo quase monopolista na produção nacional de derivados e operação de dutovias de transporte e detendo significativa participação na distribuição, revenda e infraestrutura portuária. Todas as distribuidoras de combustíveis adquirem seu fornecimento do monopólio de diesel e gasolina a montante. Como se sabe, o Sistema Petrobras é um empreendimento de economia mista.

A preponderância do grupo nas cadeias de petróleo, gás e energia fizeram com que a Petrobras permanecesse central e atuante na formulação de política pública desses setores. No caso específico dos combustíveis automotivos, a situação que se tinha até recentemente poderia ser descrita da seguinte forma: De um lado, a Petrobras mantinha sua elevada participação de mercado e integração vertical, detendo monopólio de fornecimento; De outro, a Petrobras atuava como garantidora de abastecimento de todo o país e oferecia o produto a preços e condições em grande parte isonômicas. A empresa incorporava custos logísticos a montante, de modo a embutir uniformemente tais custos no preço de fornecimento de cada polo. Além disso, a Petrobras atuava como investidora de última instância, em especial nos projetos a montante. Essa situação, apesar de não estar prevista em lei, seguia acontecendo como um arranjo condicionado por relações contratuais e pela ação governamental até outubro de 2016, quando a Petrobras anunciou que iria modificar sua política de preços e condições comerciais de combustíveis.[75] Na verdade, essa medida faz parte de um movimento mais amplo de reposicionamento da Petrobras fruto de novas diretrizes governamentais, que visam à retirada da Petrobras de uma série de segmentos e ativos e à sua consolidação no núcleo de seus negócios (produção de óleo, gás e energia).[76] O movimento tem uma série de implicações que fogem do escopo do presente parecer:

aqui, o que interessa é o mapeamento das variáveis determinantes para o ambiente concorrencial. Em reuniões com a ANP, o Ministério de Minas e Energia (“MME”) e a Empresa de Pesquisa Energética,[77] foi possível obter informações mais detalhadas sobre o plano de contratação futura, as quais são descritas a seguir. A cobertura de custos logísticos a montante incluía uma série de benefícios para agentes a jusante. Primeiramente, a Petrobras se responsabilizava pela importação de combustíveis de modo a cobrir o déficit de produção nacional, detendo a maior parte da capacidade de importação. Ainda, a Petrobras se comprometia a entregar os produtos em pontos com alta capilaridade e muito próximos dos fluxos primários: dutos, vários portos ao longo da costa e até bases primárias. Isso significa que as distribuidoras podiam adquirir o produto a preços isonômicos sem se preocupar com uma série de rubricas e operações:

necessidade de elevada escala para fechar carregamentos de navios-tanque (entre 40.000 m³ e 50.000 m³), concatenação viável de rotas logísticas e capacidade de estoque (navios de rotas regulares só atracam onde há estrutura de tancagem para receber seu volume), robustez do posicionamento logístico nos portos, negociação de cláusulas de ordem de atracação, manejo de filas, estadia de navios, taxas portuárias – e, no caso de importações, custos de transação (pesquisa de alternativas e negociação com fornecedoras estrangeiras, hedge, etc.), desembaraço aduaneiro, licença de importação para cargas específicas, entre outras preocupações. Com o reposicionamento, a Petrobras está se retirando dessas etapas e se recolhendo a montante, entregando o produto em um ponto anterior da cadeia e relegando as atividades descobertas aos agentes a jusante – isto é, as distribuidoras e os operadores logísticos que elas possuem ou contratam. Na percepção desta SG, a transição pode favorecer as distribuidoras maiores, que são mais robustas nos quesitos de capacidade financeira, posicionamento logístico e estruturação societária. Outra consequência é que as barreiras à entrada efetiva tendem a se elevar. Com efeito, nas reuniões havidas com o MME, a SG apurou que (ACESSO RESTRITO CADE) (ACESSO RESTRITO CADE) Novamente, a SG percebe que as empresas menores são mais atingidas. Corroborando esse ponto, a terceira interessada Refinaria Manguinhos opina que 16.

A demanda das distribuidoras regionais dessas localidades é atendida principalmente pela Petrobras. No entanto, esta empresa já declarou posição comercial no sentido de retirar os subsídios para o transporte de combustíveis para os terminais das regiões Norte e Nordeste, e, inclusive, encerrar essas mesmas atividades de transporte, repassando-as aos distribuidores regionais que dela adquirem combustíveis. 17. Porém, os distribuidores regionais possuem limitado poder econômico, não podendo arcar com os custos de transporte, o que fará com que um grande número de atuais concorrentes das requerentes, na etapa de revenda, saiam do mercado, elevando assim os referencias de concentração por elas apresentados. (Petição SEI nº 0250964, p. 3.) Outra mudança relevante é que a Petrobras pretende parear os seus preços internos com os preços internacionais. O impacto dessa decisão ficará mais claro na análise das importações (tópico 6.4.2.3 adiante). Vale observar que não há sinal de que a BR Distribuidora, distribuidora de combustíveis automotivos líquidos da Petrobras, mire uma redução de sua participação de mercado. Apesar de ser possível que a empresa perca fôlego no curto prazo devido à situação financeira de sua controladora, até o momento ela continua atuando normalmente no mercado. Ressalta-se que o movimento da Petrobras não apresenta nexo causal com a presente operação.

Não obstante, faz parte da análise desta SG incorporar o ambiente concorrencial futuro do setor, como recomenda o Guia de Análise de Atos de Concentração Horizontal (“Guia H”), publicado por este Cade.[79] Assim, esta SG considera que o cenário pós-operação será diferente do cenário pré-operação, com condições de entrada e rivalidade menos favoráveis às distribuidoras menores. 6.3. Mercados relevantes Como mencionado, a presente operação tem impacto principalmente na cadeia de combustíveis automotivos líquidos. A seção 6.3.1 a seguir trata somente dos mercados afetados nessa cadeia. Os demais mercados afetados pela operação (GNV e lubrificantes) são abordados na seção 6.3.2. A seção 6.3.3 lista brevemente as definições adotadas, para fins de resumo. 6.3.1. Mercados de combustíveis automotivos líquidos Os combustíveis automotivos líquidos constituem um produto cuja cadeia já foi extensamente analisada pela jurisprudência do Cade, em especial quanto aos elos a jusante, mais afetados pela presente operação: revenda e distribuição.[80] Por isso, há uma compreensão do setor e definições de mercado relevante bem consolidadas. Conforme ficará claro ao longo do texto, a presente análise segue em grande medida o entendimento e as definições da jurisprudência.

Não obstante, é certo que já decorreu algum tempo desde que o Cade analisou o último ato de concentração de maior complexidade envolvendo os segmentos a jusante (entre Cosan e Shell, jugado em 2012).[81] Desse modo, a própria evolução do mercado, no entender desta SG, fez surgir a necessidade de agregar alguns elementos adicionais de análise, retirados dos casos mais recentes de infrações colusivas. Adianta-se, resumidamente, que esta SG optou por estudar diferentes cenários de definição de mercado relevante na revenda e na distribuição. Mais especificamente, esta SG considerou relevante estudar o mercado de abrangência nacional, além das tradicionais definições locais (estadual na distribuição e municipal ou por bairro na revenda). Na revenda, optou-se também por analisar cenários com e sem bandeira branca, bem como por adotar do critério legal de 20% de sobreposição, sem análise de raio, como patamar de referência para adentrar na análise de probabilidade. Tais escolhas serão justificadas nos tópicos abaixo. O tópico 6.3.1.1 traz a definição de mercado relevante na distribuição. O tópico 6.3.1.2 traz a definição de mercado relevante na revenda. Por fim, os tópicos 6.3.1.3 e 6.3.1.4 trazem a definições de mercado dos segmentos a montante, respectivamente: produção de derivados de petróleo; e movimentação e armazenagem portuárias. 6.3.1.1. Distribuição 6.3.1.1.1.

Dimensão produto A distribuição é a atividade que envolve desde a coleta de combustíveis dos pontos produtores até a sua entrega a postos revendedores, TRRs ou consumidoras independentes. Os combustíveis em questão são a gasolina C, o óleo diesel e o etanol hidratado.[82] No entendimento da ANP,[83] cada um desses combustíveis representaria uma dimensão produto em separado porque possuiriam dinâmicas distintas de função e comercialização a jusante, inclusive com baixa substitutibilidade e elasticidade da demanda. Porém, conforme explicado na descrição da cadeia de combustíveis (item 6.2.1 acima), a etapa de distribuição é justamente o ponto em que a logística dos combustíveis em questão passa a ser largamente integrada e concentrada em empresas que distribuem os três produtos. Por isso, este Cade vem firmando entendimento de que a dimensão produto é mais adequadamente definida como a cesta de combustíveis. Conforme reconhecido no julgamento do Ato de Concentração nº 08012.001656/2010-01 (Cosan-Shell), as razões para esta escolha podem ser resumidas da seguinte forma: Carros dotados de motor flex e sua elevada penetração na composição da frota de veículos brasileira aumenta a substitutibilidade da demanda entre os combustíveis; Os postos de revenda adquirem (e ofertam) os três combustíveis. Na verdade, cerca de 60% dos postos de revenda são bandeirados e, por isso, adquirem obrigatoriamente a cesta com os três combustíveis, em virtude dos contratos de bandeira.

Os postos bandeira branca em geral também ofertam os três produtos. A entrega dos combustíveis pelas distribuidoras é feita usualmente por meio de caminhões dotados de tanques compartimentados que permitem movimentar simultaneamente os três tipos diferentes de combustíveis;[84] O cenário de maior desagregação gerou, em análises passadas, resultados semelhantes; e Quanto aos canais de venda (postos, TRRs e independentes), não há limitação para que uma distribuidora possa fornecer combustíveis a diferentes canais de venda. Pelo contrário, isso ocorre com frequência. Assim, esta SG define a dimensão produto do mercado de distribuição como a cesta de produtos composta pelos combustíveis gasolina C, óleo diesel e etanol hidratado. Eventuais particularidades relativas aos canais de venda ou ao tipo de combustível serão incorporadas na análise de probabilidade de exercício de poder de mercado. Cumpre ressaltar que o exato escopo da etapa de distribuição também pode gerar desafios de definição. Isso porque, conforme explicado na descrição da cadeia (item 6.2.1 acima), existe toda uma atividade de transporte de combustível entre o ponto de produção e a base da distribuidora, assim como distintos modais possíveis para o deslocamento entre bases. Aliado a isso, mencionou-se no item 6.2.2 que as distribuidoras se dividem em diferentes perfis, sendo que as menores e mais locais não costumam participar tanto das etapas a montante:

fluxos primários, atividades de transporte ou importação, e até mesmo alguns fluxos secundários. Na verdade, é comum que distribuidoras mais a montante vendam combustíveis a distribuidoras mais a jusante na sucessão dos fluxos logísticos. Até recentemente as distribuidoras nem precisavam se preocupar com muitas das atividades mencionadas porque elas estavam embutidas na contratação do fornecimento com a Petrobras. Ainda, com o reposicionamento da Petrobras no mercado, explicado no item 6.2.4, as distribuidoras serão compelidas a assumir uma fatia maior das atividades a montante. Em virtude desses fatores, no entender da SG é necessário destacar a existência de uma atividade à parte dentro da distribuição: as atividades de movimentação e armazenagem portuárias de combustíveis líquidos. Embora tais atividades em si sejam parte da distribuição quando há fluxo de transferência por cabotagem, elas devem ser vistas como um insumo ou serviço em regra terceirizado. Poucas distribuidoras possuem ativos próprios nesse segmento, e quando possuem tais ativos são usualmente contratos de cessão de capacidade em terminais portuários. Em geral apenas os grandes grupos possuem propriedade sobre terminais, auferindo com isso vantagens competitivas. Além disso, os grupos podem usar esses ativos no mercado de importação de combustíveis, a montante, realizando integração vertical com suas próprias distribuidoras.

Há, ainda, conhecidos gargalos de infraestrutura portuária, bem como barreiras à entrada, regulação e dinâmica próprias do setor portuário. Devido a todos esses fatores, esta SG entende prudente analisar a movimentação e armazenagem portuárias de combustíveis como um mercado relevante próprio. 6.3.1.1.2. Dimensão geográfica A jurisprudência do Cade vem definindo a dimensão geográfica do mercado de distribuição como a unidade da federação, devido à percepção de que a logística das distribuidoras seria aproximadamente coincidente com as fronteiras estaduais.[85] A ANP ratifica esse entendimento, fazendo a ressalva de que é necessário agregar algumas fronteiras específicas considerando os fluxos logísticos por combustível.[86] A ANP também indica estudos próprios em que a logística de combustíveis é considerada de um ponto de vista regional.[87] Nos Atos de Concentração nº 08012.001656/2010-01 (Cosan-Shell) e nº 08012.002634/2006-73 (Ale-Satélite), foi discutido se uma definição baseada inteiramente nos corredores logísticos seria mais adequada, o que poderia causar eventual desagregação nos estados de logística mais complicada e agregação de estados de logística mais simples. Entretanto, após um aprofundamento daquelas discussões, chegou-se à conclusão de que tal definição apresenta significativa dificuldade de obtenção de dados e que, portanto, oferece vantagem apenas na pormenorização da análise de entrada e rivalidade.

As Requerentes veicularam opinião em semelhante sentido.[88] Esta SG concorda que é importante olhar para a logística no nível local. Assim, tendo em vista as conclusões das discussões passadas, segue-se aqui a postura da jurisprudência do Cade de utilizar a definição estadual como proxy de dimensão geográfica, ressaltando que questões logísticas serão consideradas na análise de probabilidade de exercício de poder de mercado. Não obstante, os troncos logísticos, como toda rede, são compostos por camadas ou níveis, que apresentam fronteira fluida e forte interrelação e estão aninhados ou imbricados uns dentro dos outros. Cada camada opera seguindo em parte uma lógica própria. Para melhor visualizar a existência dessas camadas, uma separação possível é aquela que segue, por simetria, a distinção entre perfis de distribuidoras, conforme feita anteriormente no item 6.2.2. Assim, as distribuidoras pequenas e sem bandeira muitas vezes consistem em operações simples, compostas apenas por aluguel de capacidade de tancagem e terceirização do transporte rodoviário, operando majoritariamente os fluxos de entrega (última milha). Já as distribuidoras regionais com bandeira própria possuem maior capacidade de armazenamento, por vezes propriedade sobre tanques, própria ou em condomínio, e manejam também os fluxos de transferência.

Por fim, as distribuidoras de alcance nacional, sobretudo os quatro maiores grupos, possuem muito mais acesso à infraestrutura, inclusive infraestrutura portuária, competindo fortemente em todas as etapas da atividade, desde importação e transporte até a última milha. Na percepção desta SG, o presente caso requer que mais de uma camada seja analisada, pois as Requerentes são distribuidoras nacionais e de grande porte e estas se diferenciam a tal ponto que apresentam uma dimensão competitiva específica. O cenário estadual – ou qualquer outro cenário com corredores logísticos de fronteiras equiparáveis – não é capaz de oferecer, sozinho, um quadro razoável da competição que ocorre em uma camada superior. Isso porque as distribuidoras de alcance nacional, oligopolistas e robustas em infraestrutura, conseguem operar rotas interestaduais e inter-regionais que transbordam os corredores logísticos aproximadamente estaduais, desempenhando o papel de compensar as significativas discrepâncias de produção entre estados e regiões. Tais fluxos compensatórios são inerentes ao balanço de combustíveis brasileiro, pois as áreas de produção de derivados se concentram em pontos específicos do Nordeste, Sudeste e Sul, enquanto as áreas de demanda se espalham pelo país. A escala de competição, aqui, é a agregação de corredores logísticos, escala que fica abaixo apenas dos fluxos de comércio exterior.

O mapa abaixo ilustra de maneira simplificada os fluxos entre regiões e estados, evidenciando os estados superavitários e deficitários: Figura 9: Sentido dos fluxos logísticos nacionais de combustíveis Fonte: ANP.[89] A tabela abaixo registra, ainda, os fluxos de entrada de derivados em cada unidade da federação. Percebe-se que os fluxos interestaduais representaram em 2012 cerca de 47,5 milhões de m³, ou 40% do total, frente aos 71,7 milhões de m³ produzidos internamente em cada UF, ou 60% do total. Percebe-se, ainda, que o estado de São Paulo foi responsável por quase metade do total de produção interna das UFs, enquanto a maioria dos demais estados não possuiu nenhuma produção interna. Isso significa que as distribuidoras sem presença nos estados superavitários e/ou importadores essencialmente dependem dos dutos da Petrobras, caso haja capacidade disponível por essa via, de operadores logísticos, ou das maiores distribuidoras a montante, que possuem ativos nas regiões estratégicas. As distribuidoras regionais e locais, portanto, não conseguem se apropriar das eficiências resultantes da integração entre as camadas. Tabela 2:

Volume de entrada de gasolina e diesel automotivos (mil m³ em 2012) UF Produzido internamente na UF Oriundo de outra UF ou importação AC 0 305,1 AL 0 712,6 AM 960,8 2.825,4 AP 0 562,1 BA 7.682,7 74,3 CE 62,2 1.815,6 DF 0 1.778,3 ES 0 1.793,3 GO 0 4.113,9 MA 0 4.063,1 MG 5.377,1 5.279,9 MS 0 1.716,2 MT 0 2.905,7 PA 0 2.847,4 PB 0 1.011,7 PR 8.327,0 1.001,1 PE 0 2.840,2 PI 0 834,3 RJ 6.086,9 2.085,5 RN 1.038,3 225,6 RO 0 1.514,2 RR 0 161,4 RS 6.703,0 707,8 SC 0 4.258,6 SE 0 581,1 SP 35.496,6 573 TO 0 969,8 Total 71.734,8 47.557,2 Fonte: elaboração própria com dados da ANP.[90] O mapa abaixo, por sua vez, fornece as dutovias do país. É possível constatar que o Brasil possui uma malha reduzida de dutos, concentrada nas proximidades das regiões produtoras, à exceção das vias que chegam a Brasília/DF (passando pelo triângulo mineiro e por Senador Canedo/GO) e a Belo Horizonte/MG. Ainda, segundo se apurou na instrução do Ato de Concentração nº 08012.001656/2010-01 (Cosan-Shell), os dutos apresentam atualmente restrição de capacidade de bombeamento, o que pode ser agravado pelo reposicionamento da Petrobras (v. seção 6.2.4 acima). Por esse motivo, os modais ferroviário e aquaviário são de extrema importância nos fluxos entre estados e regiões. Figura 10: Dutos de petróleo e derivados no Brasil – 2013 Fonte:

ANP.[91] Na realidade, devido aos gargalos de infraestrutura ferroviária e ao elevado nível de investimentos necessário à dutoviária, entre outros fatores, o modal aquaviário tem relevância especial no Brasil, sobretudo no transporte interregional de grandes volumes. Segundo a ANP, “O modo de transporte aquaviário se torna o caminho factível para compensar os obstáculos enfrentados pelo modo dutoviário, pois a geografia do País, com extensa costa e rios navegáveis, favorece o transporte por cabotagem, o transporte fluvial e a intermodalidade (aquaviária-dutoviária).”[92] O transporte marítimo é importante também no acesso a importações, que podem constituir uma alternativa de fornecimento a depender da conjuntura momentânea do setor. Percebe-se, assim, que a escala macro de competição entre distribuidoras requer a posse de capacidade em certos portos, bem como um número razoável de bases espalhadas pelo país, estrategicamente posicionadas para aproveitar as malhas aquaviária, ferroviária e dutoviária e para operar de maneira integrada, multimodal. Ainda, não só com infraestrutura operam as grandes distribuidoras. Para competir nessa escala também é necessário possuir uma bandeira de revenda forte e reconhecida nos estados de atuação, garantindo via consumo cativo a escala necessária à persecução e manutenção das onerosas vantagens absolutas de custo proporcionadas pela infraestrutura.

Ou seja, requer-se capacidade financeira para investimento em marca e competição na revenda abrangendo ampla área geográfica. Na linha do que foi colocado anteriormente no item 6.2.3, a diferenciação pela marca é importante na competição entre distribuidoras e requer uma série de investimentos em distribuição e revenda. Em resposta a questionamentos desta SG, as distribuidoras de alcance nacional revelaram ter despendido [93] (ACESSO RESTRITO CADE E REQUERENTES), [94] (ACESSO RESTRITO CADE) e [95] (ACESSO RESTRITO CADE). De fato, o Sindicom publicou matéria consultando empresários e executivos do setor em que reforça a importância não só da marca, mas de sua abrangência geográfica. No relato de um dos entrevistados: Coutinho[, diretor da rede de postos da BR Distribuidora,] assinala, também, os ganhos que as campanhas publicitárias e os programas de fidelidade das grandes redes proporcionam à revenda. “Esteja onde estiver, o revendedor usufrui da exposição da marca na mídia. E o consumidor sabe que vai encontrar no posto da bandeira, em qualquer lugar do país, a promoção que viu na TV”, observa o diretor, destacando mais um dos benefícios, que somente postos pertencentes a grandes redes podem oferecer. “Outro ganho é poder participar do programa de fidelidade de uma grande companhia. Isso dá ao revendedor a certeza de que o cliente vai voltar com mais frequência”. (Sindicom, 2016, p.

7.)[96] Conclui-se que, muito embora as distribuidoras locais e regionais mais bem posicionadas consigam obter vantagens logísticas diferenciadas na sua própria região – pelo que a dimensão geográfica estadual continua relevante –, tais empresas não conseguem competir na escala macro. E, se isso já vinha sendo cada vez mais válido com a aceleração do nível de concentração no mercado nacional, hoje bastante elevado (v. item 6.4.1.1.1), será ainda mais verdadeiro no cenário pós-operação, quando o reposicionamento da Petrobras colocará relevante pressão competitiva sobre as variáveis escala e capacidade logística e financeira. Portanto, a SG entende que a apreciação adequada das interfaces competitivas existentes atualmente no setor exige a consideração de mais dois cenários geográficos de competição: (i) todo o território brasileiro, incluindo todas as distribuidoras, e (ii) todo o território brasileiro, considerando apenas as distribuidoras presentes nacionalmente.[97] O primeiro cenário é justificado dois fatores. Primeiro porque distribuidoras locais e regionais, quando bem posicionadas, exercem certa pressão competitiva sobre as grandes distribuidoras dentro de suas regiões. Segundo porque as maiores distribuidoras regionais conseguem, por vezes, gerenciar fluxos abrangendo um punhado de corredores logísticos ou estados. Poderia se pensar, inicialmente, que nesse caso a agregação por regiões seria adequada.

De fato, a definição poderia ser adequada em alguns casos, mas uma agregação macro-regional de corredores logísticos correria o risco de não identificar fluxos entre estados que pertencem a diferentes regiões, a exemplo dos fluxos de São Paulo para o Nordeste, da Bahia para o Norte e de Goiás para Tocantins. Além disso, as distribuidoras são heterogêneas em seu posicionamento transversal em diferentes estados/corredores, o que faz com que haja muitas possibilidades de agregação. Todas as limitações discutidas acima enfrentadas pela distribuidora de menor porte justificam a existência de um cenário contendo apenas as quatro distribuidoras com alcance nacional. Conforme já enfatizado, a definição da dimensão produto do mercado de distribuição pode não ser exata em virtude da organização hierárquica das etapas da distribuição (fluxos a montante e a jusante), por vezes avançando sobre etapas que seriam “nativas” das atividades a montante (importação, transporte, operação direta ou acesso diferencial aos modais de transferência), bem como a desigual distribuição das distribuidoras na execução de cada etapa. Não é realista considerar que a longa franja desse mercado está presente em todas etapas da atividade de distribuição, menos ainda que está efetivamente inserida na dinâmica competitiva de cada etapa. Além disso, apenas as quatro grandes distribuidoras possuem uma bandeira nacional, com todos os custos associados (v. tópico 6.2.3 acima).

Assim, no entender desta SG a competição nos fluxos interestaduais e inter-regionais pode ser mais adequadamente contemplada adicionando-se um cenário de mercado que inclui apenas as distribuidoras que efetivamente competem no nível macro. Em conclusão, adotam-se aqui três cenários de dimensão geográfica para o mercado de distribuição de combustíveis líquidos, a saber: 1) estadual; 2) nacional; e 3) nacional incluindo apenas as distribuidoras de alcance nacional. 6.3.1.2. Revenda 6.3.1.2.1. Dimensão produto De início, ressalta-se que o mercado de revenda inclui apenas os postos revendedores, excluindo, portanto, a consumidoras independentes e TRRs. As vendas a consumidoras independentes encerram a cadeia produtiva, pois consistem na entrega do produto da distribuidora diretamente ao consumo final. Pelo que consta do formulário de notificação, as Requerentes não atuam como TRR, não havendo integração vertical ou sobreposição horizontal nesse segmento. Quanto aos produtos envolvidos, vale mencionar que a ANP mais uma vez discorda com a agregação em cesta, preferindo a definição segmentada por tipo de combustível. Porém, pelos motivos explicitados no item 6.3.1.1.1 acima (dimensão produto da distribuição) e seguindo tanto a jurisprudência do Cade[98] quanto a posição das Requerentes na notificação, esta SG adota aqui a cesta de combustíveis (gasolina C, óleo diesel e etanol hidratado) como a dimensão produto do mercado relevante.

Quanto aos canais de revenda, o mercado é tradicionalmente definido na jurisprudência como o agregado dos postos bandeira branca e bandeirados. Com efeito, esta SG entende que tal cenário é razoável, tendo em vista que cada um dos três combustíveis da cesta comercializada é homogêneo ou quase homogêneo do ponto de vista técnico. Ocorre que existem outros fatores igualmente relevantes que fazem com que, na visão desta SG, seja necessário considerar um cenário de dimensão produto em que os postos bandeira branca sejam separados dos postos bandeirados. Antes de adentrar nesse ponto, é importante mencionar que as Requerentes discordam da segmentação do mercado entre bandeirados e bandeira branca. Para elas, tendo em vista que a principal variável competitiva para um posto bandeira branca é o preço e que qualquer bandeira branca pode teoricamente conseguir fornecimento mais barato ao ter liberdade para selecionar entre múltiplas distribuidoras, a presença de postos deste segmento tenderia a disciplinar o mercado no quesito preço e também a aumentar a rivalidade entre as distribuidoras, que passariam a competir pela oferta à bandeira branca.

As Requerentes citam julgados anteriores do Cade que apontaram em sentido semelhante.[99] Se, por um lado, é certo que existe substitutibilidade entre postos bandeira branca e postos bandeirados do ponto de vista da demanda, como reconhecem as Requerentes e precedentes do Cade, por outro, é certo também, no entender desta SG, que tal substitutibilidade é limitada. Expôs-se anteriormente no item 6.2.3 que os postos bandeira branca enfrentam significativa rejeição de marca no mercado por conta do medo que as pessoas consumidoras têm da falta de controle de qualidade do produto (combustível “batizado”), o que chegou a ser colocado pela ANP até mesmo como uma barreira relevante à entrada. Como mencionado naquele item, pesquisas apontaram que 85% da base consumidora tem preferência explícita pelos bandeirados e que 60% confiam exclusivamente nas bandeiras dominantes, o que esta SG considera elevado. Ainda, os estudos citados apontaram para a existência de perfis diferentes e relativamente separados de consumo: um perfil mais avesso ao risco, que preza pela garantia de qualidade, e outro perfil mais disposto a enfrentar o risco, com maior foco no quesito preço.

Em resposta a questionamento da SG, a ANP afirma que Há diferenciação dos produtos entre embandeirados e bandeira branca, em razão das distribuidoras explorarem via propaganda a ideia que seu combustível seria mais protegido ante o risco de adulteração em razão da existência de programas particulares de monitoramento pelo distribuidor da qualidade dos combustíveis nos postos embandeirados. Também há diferenciação por meio da infraestrutura de serviços acoplados aos postos revendedores. (SEI nº 0295506, p. 19.) Assim, a concorrência entre postos bandeira branca se dá preponderantemente sobre a variável preço, o que está em linha com o que as Requerentes afirmam na notificação. Por outro lado, a concorrência entre bandeiras se preocupa com vários outros fatores. Dentre as variáveis concorrenciais relevantes para postos bandeirados estão qualidade, marketing, atendimento, serviços agregados, programas de fidelização e outras – todos elas diretamente ligadas ao posicionamento concorrencial da distribuidora. Nesse sentido, a ANP compila a estratégia de diferenciação de marca via bandeira de revenda, demonstrando que todas as principais distribuidoras do país, de atuação nacional e regional, vêm adotando a estratégia de tentar diferenciar sua bandeira.[100] Ao responder o formulário de notificação quanto ao peso de cada item nas preferências da base consumidora, as Requerentes apresentaram o seguinte quadro, com destaque para a ressalva nº 1: Figura 11:

Quadro apresentado pelas Requerentes Fonte: SEI nº 0243320. Entre os postos oficiados por esta SG, alguns reconhecem a substitutibilidade perfeita ou quase perfeita, embora ainda assim a maioria reconheça o estigma quanto à qualidade duvidosa. Mas metade dos postos consultados afirma que a substitutibilidade é limitada ou até inexistente.[101] A Fecombustíveis também reconheceu a relativa substitutibilidade.[102] A substitutibilidade entre bandeira branca e bandeirados também é imperfeita do ponto de vista da oferta, na medida em que postos bandeirados e bandeira branca são concorrencialmente muito distintos para uma distribuidora verticalmente integrada na revenda (isto é, com bandeira própria). Conforme colocado no item 6.2.3, as distribuidoras procuram ativamente áreas de expansão na revenda, buscando localizar postos e terrenos nas áreas que consideram estratégicas para ali fincar sua bandeira. Essa interação ocorre em escala micro, no nível municipal ou até mesmo de bairros, de modo que, enquanto as áreas mais atrativas dentro dos municípios são disputadas pelas distribuidoras, as áreas menos atrativas são deixadas para a bandeira branca. Segundo a Soares et al.

(2015):[103] Ressaltamos, portanto, que a existência de ativo específico locacional na transação se refere aos casos em que o agente revendedor dispõe de um privilégio de localização tal, em termos de vendas, que passa a ser alvo de interesse das distribuidoras, configurando, nesses casos, a localização como um ativo específico para a realização da transação. (Soares et al., 2015, p. 867, grifos adicionados.) No mesmo sentido, ANP, As distribuidoras não concorrem por todos os postos, pois há custos para a distribuidora relacionados ao embandeiramento e em razão disso há um perfil de postos que lhes são interessantes enquanto outros não o são. Em especial, o volume de vendas do posto é um fator observado pelas distribuidoras para embandeirar e manter embandeirado determinado posto. (SEI nº 0295506, p. 20, grifos adicionados.) O volume vendido por cada canal é de fato revelador.[104] Como mencionado, o volume comercializado pela bandeira branca em 2015 foi de 29% do total, enquanto o número de postos bandeira branca é 40%, significativamente superior. Ainda, lembre-se que, conforme colocado nas seções 6.2.2 e 6.2.3, as distribuidoras diferem acentuadamente em perfil, sendo que as distribuidoras menores se concentram na franja e na venda para bandeira branca e apenas as distribuidoras dominantes conseguem vender um volume significativo para sua própria bandeira. É possível cogitar, também, as diferenças de localização dos perfis de consumo. A Fecombustíveis coloca que:

“Se na área de influência na qual se pretende montar o novo negócio o fator preponderante é a concorrência de preços, o bandeira branca será a principal escolha. Se o preço fica em segundo plano, embandeira” (SEI nº 282989, p. 22.) Ou seja, para esta SG, os dados constituem indícios relevantes de que existe certa complementariedade de região de atuação entre bandeira branca e bandeirados, o que enfraquece a competição entre esses dois canais. Ainda, ao contrário do que defendem as Requerentes, não parece haver evidência de que postos bandeira branca ajam como disciplinadores da concorrência no quesito preço no atual estágio de elevada concentração da maioria dos mercados afetados. A operação de postos de revenda é altamente sensível ao preço e ao volume de fornecimento. Por esse motivo, postos bandeira branca também são dependentes da distribuição, muito embora sejam menos dependentes que os bandeirados. Esse ponto será retomado e aprofundado na análise de rivalidade (seção 6.4.2 à frente). Frente ao exposto, definem-se aqui dois cenários de dimensão produto do mercado relevante de revenda de combustíveis automotivos líquidos: 1) cesta de combustíveis comercializada por todos os postos de revenda; 2) cesta de combustíveis comercializada pelos postos bandeirados (todas as bandeiras). 6.3.1.2.2. Dimensão geográfica A jurisprudência do Cade considera que a área de competição entre postos é eminentemente local.

Um dos motivos para isso é que a frota abastecida pela revenda precisa se deslocar até o posto utilizando na maioria das vezes o próprio combustível. Assim, se o custo de deslocamento até um posto com produto mais barato ou mais desejável for suficientemente alto, isto é, se um posto for muito longe do outro, pode haver um forte desincentivo ou até mesmo uma impossibilidade à locomoção do veículo. A definição da fronteira local exata é mais difícil e envolve necessariamente algum nível de arbitrariedade. Por exemplo, em cidades pequenas é plausível que todos os postos do município compitam entre si, mas em cidades maiores essa suposição é mais difícil. Da mesma forma, há rotas logísticas diferentes em cada cidade – ou mesmo estado, se se considera que muitos postos se localizam na beira da estrada. Conforme revisão de julgados feita pelas Requerentes em sua notificação, e verificada pela SG, o Cade utiliza duas fronteiras de delimitação: Para municípios com menos de 200 mil habitantes, a fronteira é o município; Para municípios com 200 mil habitantes ou mais, a fronteira é o bairro. Já houve, na jurisprudência do Cade, um debate sobre a adequabilidade dessas fronteiras. No Processo Administrativo nº 08000.024581/1994-77 (SDE ex officio vs. Gasol, Igrejinha e Sindipetro-DF), discutiu-se se não seria mais plausível pensar que cada posto possui uma região de influência e se, por isso, a definição mais adequada de mercado geográfico não seria um raio a partir de cada posto.

Conforme observado no julgamento daquele caso e nos casos colacionados pelas Requerentes, também existem problemas com a definição de mercados pelo raio. O valor exato do raio a ser considerado depende de simulações que em geral adotam pressupostos altamente restritivos não só sobre o comportamento da base consumidora (ex.: hipótese de que a pessoa só abastecerá saindo de sua residência com esse propósito, e não aproveitando outros trajetos), como também sobre as características logísticas e topográficas da localidade (ex.: no Distrito Federal existem longas avenidas com sucessivos postos de gasolina, assim como ocupação territorial mais esparsa; em São Paulo existe um congestionamento mais acentuado das vias, com maior restrição em certos horários; no Rio de Janeiro existem limitações de relevo e hidrografia que dificultam e por vezes isolam a locomoção; etc). Frente a tais considerações, nos últimos atos de concentração o Cade vinha adotando o raio não como uma dimensão geográfica própria, mas como um critério de análise de rivalidade. O raciocínio é o seguinte: caso haja alguma sobreposição excessivamente alta em um município ou bairro, passa-se então a analisar o raio de 4,7 km a partir dos postos com sobreposição, adicionando-se à lista de potenciais rivais os postos localizados dentro desse raio.

Ou seja, a adoção complementar do raio acaba tendo um efeito redentor para as sobreposições preocupantes, o que é passível de constatação uma vez que se contabiliza quantos mercados relevantes foram eliminados na etapa de rivalidade da análise da jurisprudência colacionada pelas Requerentes. As Requerentes seguiram esse método e apresentaram seu próprio estudo de raio, aplicando-o somente nos mercados de maior sobreposição.[105] No entender desta SG, o uso do raio como critério meramente complementar não é adequado para analisar a presente operação. As opções de raio ou município/bairro revelam, cada uma, sobreposições diferentes. Da mesma forma que uma sobreposição reputada “alta” pelo critério de município/bairro pode ser relativizada pelo critério do raio, uma sobreposição classificada como “baixa” pelo critério de município/bairro pode se tornar preocupante no critério de raio. Assim, a utilização do raio como critério meramente complementar ou redentor na etapa de rivalidade pode esconder sobreposições que teriam sido detectadas caso o critério de raio fosse utilizado desde o começo. Além disso, se os dois critérios forem adotados como cenários alternativos de dimensão geográfica e posteriormente, na análise de rivalidade, utilizados como complementares (ou redentores) recíprocos, resta óbvio que uma série de sobreposições preocupantes acabará sendo relativizada e desconsiderada.

Ou seja, tendo em vista que qualquer fronteira incluirá algum grau de arbitrariedade, o uso combinado de duas fronteiras parcialmente arbitrárias com o intuito de excluir falsos positivos e, ao mesmo tempo, desconsiderar os falsos negativos é introduzir um viés arbitrário pró-aprovação que é vedado a esta SG. Caso se entenda que o critério de raio é adequado, é imperativo utilizá-lo desde a definição de mercado relevante, e não de maneira complementar ou redentora. Assim, apesar de o Cade já ter considerado o critério de raio redentor como adequado para avaliar algumas operações anteriores, dotadas de contexto de mercado diferente (v. seção 6.2.4), a SG não vislumbra sua adequabilidade ao presente caso. A SG comunga das ressalvas da jurisprudência quanto ao uso do raio como critério de dimensão geográfica.[106] A SG entende também que as fronteiras de bairro e município, embora não sejam perfeitas, apresentam vantagens próprias. Tais fronteiras tendem a conter dentro de si vários elementos locais, uma vez que sua natureza político-administrativa pode incorporar variáveis como separação topográfica, integração logística, densidade e nível de renda das redondezas. Além disso, a disponibilidade de dados é bastante superior. Por esses motivos, a SG define aqui um cenário de mercado relevante geográfico que segue a jurisprudência do Cade: 1) a área definida pela fronteira do município, quando o município tem menos de 200 mil habitantes;

e 2) a área definida pelo bairro, quando o município tem 200 mil habitantes ou mais. Apesar da necessidade de adoção de um critério local, esta SG entende ser necessário também um cenário que considere dimensão geográfica mais ampla. Isso porque, conforme vem sendo colocado no decorrer do presente parecer, os mercados de distribuição e de revenda bandeirada são para todos os efeitos verticalizados, extremamente interdependentes do ponto de vista concorrencial. Na prática, o nível local de competição entre postos coexiste com uma camada macro de competição entre bandeiras. Não por outro motivo as distribuidoras competem entre si pelas localidades mais atrativas na revenda. Além disso, elas investem pesadamente em formas de diferenciação que transcendem a lógica local: posicionamento logístico e de infraestrutura, marketing, imagem, qualidade e produto próprio, marcas de serviços e produtos agregados, programas de fidelidade etc. Assim, pelos mesmos motivos expostos nos itens 6.2.1.1.2 e 6.2.1.2.2, esta SG entende que deve haver simetricamente outros dois cenários de mercado geográfico: um deles abrangendo todo o território brasileiro e considerando todas as bandeiras; e outro também abrangendo todo o território brasileiro, mas considerando apenas as bandeiras de alcance nacional. Em síntese, esta SG adota três cenários de dimensão geográfica do mercado de revenda de combustíveis automotivos líquidos: (i) nacional, com todas as bandeiras;

(ii) nacional, com as bandeiras de alcance nacional; e (iii) local, isto é, municipal, para os municípios com menos de 200 mil habitantes, e por bairro, para os municípios com 200 mil habitantes ou mais. 6.3.1.3. Movimentação e armazenagem portuárias de combustíveis líquidos Ambas as Requerentes necessitam de acesso a terminais portuários para importar e escoar combustíveis automotivos líquidos. A Alesat não possui terminais próprios, atuando com espaço arrendado. Já o Grupo Ultra possui tanto contratos de arrendamento quanto terminais próprios. A atividade de movimentação e armazenagem de cargas nos portos depende do tipo de carga. É possível pensar em uma série de segmentações devido à inexistência de substitutibilidade do ponto de vista da oferta entre os diferentes tipos de terminais. A segmentação mais relevante é aquela entre cargas líquidas e cargas sólidas, adotada na jurisprudência deste Cade e também pelas Requerentes.[107] Para o presente caso, importa entender se existe substitutibilidade entre os diferentes graneis líquidos. As Requerentes entendem que o mercado relevante deve ser definido como movimentação e armazenagem portuárias de cargas líquidas. Porém, as respostas a ofícios enviados por esta SG não são definitivas quanto a este aspecto.

A Total Distribuidora entende que as infraestruturas são substituíveis desde que haja limpeza para evitar contaminação e afirma que na prática os ativos são em geral utilizados para movimentar todo tipo petroquímicos.[108] A SP Distribuidora e Raízen respondem em sentido semelhante, ressaltando que a substitutibilidade deve considerar as normas técnicas.[109] Já a Petrobras respondeu que, enquanto a atracação pode ser intercambiável entre diferentes cargas líquidas, na prática as tubulações utilizadas para descarregar combustíveis líquidos das embarcações não são intercambiáveis.[110] A Refinaria Manguinhos, por sua vez, esclarece que os terminais podem variar na sua aptidão técnica para receber diferentes tipos de cargas líquidas, conforme o ponto de fulgor e outras especificações.[111] Por exemplo, combustíveis líquidos mais inflamáveis, como a gasolina, devem ser acomodados em terminais autorizados a receber produtos denominados “classe I” segundo a norma NBR 7505-1, emanada pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (“ABNT”). Nesse aspecto, nem todos os terminais seriam intercambiáveis. A Refinaria esclarece também que é necessária autorização da ANP para operar com derivados de petróleo. Em reunião com esta SG,[112] a ANP explicou que sua autorização não é demorada, dependendo apenas da comprovação de documentação por parte do terminal.

Mesmo assim, é plausível supor que os terminais autorizados constituam indicador do conjunto de ativos que podem ser efetivamente utilizados para descarregar combustíveis líquidos, tanto do ponto de vista técnico quanto do ponto de vista de viabilidade econômica, considerando a competição oferecida por demais graneis líquidos pelo uso da capacidade limitada dos terminais. Conforme ficará claro ao longo deste parecer, a maior relevância da atividade de movimentação e armazenagem para a presente análise reside na sua capacidade de instrumentalizar a atividade de distribuição e revenda de combustíveis líquidos. Por isso, não é necessário aqui adotar uma definição rigorosa de mercado relevante nesse segmento. A SG considera que o mais adequado, então, é utilizar a definição segmentada, isto é, considerando apenas os terminais autorizados pela ANP para derivados de petróleo, por ser um cenário de análise mais conservador e por estar ancorado em considerações relevantes de algumas das respondentes. Quanto à dimensão geográfica, segue-se a jurisprudência do Cade sobre terminais de cargas (líquidas e sólidas), que define cada porto como um mercado relevante próprio.[113] 6.3.1.4. Produção de diesel e gasolina O Grupo Ultra, controlador da Requerente Ipiranga, possui participação em uma refinaria no estado do RS, a Refinaria de Petróleo Riograndense (“RPR”). A planta possui capacidade de produção de vários produtos derivados de petróleo, incluindo gasolina e diesel automotivos.

As Requerentes não opinaram sobre uma definição precisa de mercado relevante por entender que a operação não gera preocupações nesse segmento. Por isso, apresentaram dados relativos tanto ao cenário nacional quanto ao cenário estadual. As Requerentes apresentaram, ainda, dados segmentados por produto (gasolina e diesel). Quanto à dimensão produto, não está claro se a melhor definição seria segmentada ou agregada em cesta de produtos, tampouco quais produtos deveriam ser considerados no segundo caso. Esta SG entende que, para fins do presente caso, o foco reside no volume de gasolina e de diesel produzido pela RPR, tendo em vista o impacto da operação nos mercados de distribuição e revenda de combustíveis (v. definição da dimensão produto desses mercados nos tópicos 6.3.1.1 e 6.3.1.2 acima). Assim, serão construídos cenários agregados e segmentados com ambos os combustíveis. Quanto à dimensão geográfica, seria possível cogitar uma definição internacional, considerando a relativa homogeneidade técnica dos produtos. Porém, conforme se verá no tópico 6.4.2.3 à frente, a possibilidade de importação é bastante limitada. Ainda, a SG concorda com a posição das Requerentes de que nesse segmento não se vislumbram preocupações concorrenciais decorrentes da operação, conforme ficará claro no tópico 6.4.1.4.

Como os cenários oferecidos pelas Requerentes são mais conservadores que uma definição geográfica internacional, esta SG entende que a utilização de tais cenários é suficiente para a presente análise. 6.3.2. Demais mercados 6.3.2.1. Distribuição e revenda de GNV A distribuição de gás natural segue uma lógica distinta da de combustíveis líquidos. Conforme se depreende dos julgados mais recentes do Cade sobre o assunto,[114] a cadeia do gás natural pode ser dividida em três segmentos: upstream, envolvendo as atividades produtivas e a importação; midstream, que consiste no transporte da molécula por distâncias maiores (interestaduais, inter-regionais e internacionais); e downstream, que consiste na distribuição e – em se tratando de gás natural para uso automotivo (gás natural veicular, “GNV”) – revenda. Para a dimensão produto, seria possível cogitar a separação ou a agregação de gás natural para diferentes usos, como industrial, residencial, geração de energia elétrica e veicular. Porém a jurisprudência do Cade já separou o GNV das demais aplicações nos casos que envolvem os demais combustíveis automotivos, o que está em linha com o que defendem as Requerentes.[115] Outro elemento de discussão envolve quais agentes devem figurar na definição de mercado relevante. Como os agentes são em parte definidos pela regulação, ressaltam-se abaixo alguns aspectos regulatórios sobre a atividade de distribuição de gás natural pertinentes à presente análise:

A distribuição comporta uma ou duas etapas, a depender o modal utilizado. O modal mais comum é o canalizado. O outro modal é o granel, no qual caminhões entregam cargas de gás natural liquefeito ou comprimido. Pela lei, as carretas devem retirar seu gás de um duto de distribuição. Porém, alguns estados não possuem dutos de distribuição e são abastecidos via granel oriundo de outros estados. Portanto, a atividade pode ter as seguintes configurações: (i) passa por dutos de distribuição direto para o consumo final; (ii) passa por duto de distribuição e depois é entregue por carretas no mesmo estado; (iii) passa por duto de distribuição e depois é entregue por carretas em estado diferente. A distribuição canalizada é considerada um serviço público com características de monopólio natural, cuja prestação cabe aos Estados Federados (art. 25, § 2º, da Constituição Federal). Na prática, a maioria dos estados presta o serviço por meio de concessão, de modo que a concessionária detém o monopólio legal (exclusividade) dentro de um determinado território. A tarifa em geral é regulada. Já a distribuição por granel é livre a qualquer empresa. Não obstante a exclusividade da concessionária, é facultado aos estados regulamentar a atividade de comercialização, que corre em paralelo à cadeia do gás.

A empresa que atua nesse ramo não precisa de concessão para distribuição canalizada e sua função é contratar fornecimento de gás natural com a transportadora ou produtora, no up-midstream, e vende-lo diretamente para o consumo final. Como o gás deve obrigatoriamente passar pelo duto de distribuição, a distribuidora recebe apenas uma taxa pelo uso do duto. A empresa que comercializa gás natural não pode deter dutos. Depois da distribuição ou comercialização, o gás pode ter várias destinações a depender de seu uso. No caso do uso automotivo, segmento afetado pela presente operação, o gás é remetido à etapa de revenda, atividade exercida pelos postos de combustíveis. As Requerentes atuam nas duas etapas: tanto na etapa a montante (distribuição e comercialização) quanto na etapa a jusante (postos de GNV embandeirados na revenda). Portanto, cumpre discutir as definições de mercado relevante para ambas as atividades. No julgamento do Processo Administrativo nº 08012.011881/2007-41, o Cade se aprofundou na definição de mercado relevante da distribuição de gás natural. Naquele processo, concluiu-se que o gás natural canalizado em geral não concorre com o gás natural a granel, tendo os dois modais uma atuação complementar: o duto é via de regra mais competitivo, mas só é viável para localidades de maior demanda, enquanto o granel é menos competitivo, mas viabiliza o abastecimento de áreas de menor densidade e abre mercado para a chegada futura de dutovias.

Ainda, a atividade de comercialização de gás natural não é concorrente da distribuição canalizada, mas antes paralela a esta, na medida em que se utiliza necessariamente do duto de distribuição. Nesse mesmo sentido, as empresas de gás canalizado oficiadas por esta SG colocaram que a sua atividade em regra não concorre com a atividade de empresas como as Requerentes, que comercializam gás ou distribuem o produto pelo modal a granel.[116] As Requerentes, no entanto, adotam entendimento diverso, argumentando que o mais correto seria incluir as concessionárias junto com os demais agentes porque as concessionárias também vendem gás natural aos postos de combustíveis quando estes estão conectados a dutos. A SG entende que o presente caso não apresenta preocupações suficientes nesse mercado para reclamar uma definição mais precisa de mercado relevante de GNV. Assim, adota-se aqui o cenário mais conservador, que consiste naquele em que se exclui a concessionária local de gás canalizado e se consideram apenas as demais distribuidoras e comercializadoras. Para a dimensão geográfica, segue-se aqui as Requerentes e a mencionada jurisprudência, que definem o mercado como estadual. Quanto à revenda, constata-se apenas a atuação de firmas do tipo postos de GNV, motivo pelo qual a dimensão produto é a revenda de GNV. Para a dimensão geográfica, segue-se aqui a definição de mercado local sugerida pelas Requerentes, que é simétrica àquela da revenda de combustíveis líquidos:

municipal, para municípios com menos de 200 mil habitantes, e por bairro, para municípios com 200 mil habitantes ou mais. 6.3.2.2. Produção e comercialização de lubrificantes Óleos lubrificantes são substâncias produzidas a partir de derivados de petróleo e utilizadas para reduzir o atrito em motores e maquinário. Devido às suas variadas aplicações, os lubrificantes podem ser classificados de diversas maneiras, com destaque para a separação entre lubrificantes industriais e automotivos. Como colocado pelas Requerentes, é possível encontrar definições diferentes, agregadas ou segmentadas, na jurisprudência nacional e internacional. Como se verá adiante, não é necessário aprofundar as segmentações para fins da presente análise, pois a operação não gera preocupações concorrenciais nesse mercado. Serão considerados dois cenários: (i) todos os lubrificantes; e (ii) cenário segmentado entre os mercados de (a) lubrificantes industriais e (b) lubrificantes automotivos. Na dimensão geográfica, as Requerentes utilizam a dimensão nacional com base em jurisprudência do Cade verificada por esta SG.[117] Tal definição tem como principal justificativa o fato de que uma planta industrial de lubrificantes consegue suprir regiões abrangendo todo o território brasileiro. Adota-se assim a definição nacional de mercado geográfico. Ressalta-se que existem duas etapas do mercado que são afetadas pela operação, a produção e a distribuição (comercialização) de lubrificantes.

Apenas o Grupo Ultra atua nas duas etapas. A Alesat, por sua vez, distribui lubrificantes adquiridos do Grupo Chevron, atuando apenas na distribuição. A distribuição da Alesat é feita em grande medida nos postos revendedores de combustíveis, mas existem outros canais importantes de consumo do produto, tais como montadoras, concessionárias de veículos e lojas de serviços automotivos. As definições de mercado são iguais para ambas as etapas. Antes de prosseguir à análise de possibilidade de exercício de poder de mercado, é importante observar, como enfatiza a ANP,[118] que se encontra em trâmite nesta SG o Ato de Concentração nº 08700.008313/2016-04, que consiste na formação de joint venture entre a Ipiranga e a Chevron para a produção de lubrificantes (dentre outros produtos). O presente parecer não leva em conta aquela operação para analisar o mercado de lubrificantes, pois a presente operação foi notificada primeiro. Eventuais considerações sobre possível integração vertical ou sobreposição horizontal entre a joint venture e a Alesat serão consideradas apenas quando da análise daquele caso. 6.3.3. Síntese das definições de mercado relevante Em resumo, a SG adota as seguintes definições para os mercados relevantes afetados pela operação: Distribuição de combustíveis automotivos líquidos: Produto: cesta de combustíveis (gasolina, diesel e etanol); Geográfico: 3 cenários, sendo (a) nacional, com todas as distribuidoras; (b) nacional, com as distribuidoras de alcance nacional;

e (c) estadual, com todas as distribuidoras. Revenda de combustíveis automotivos líquidos: Produto: cesta de combustíveis (gasolina, diesel e etanol); Geográfico: 4 cenários, sendo (a) nacional, com todas as bandeiras; (b) nacional, com as bandeiras de alcance nacional; (c) municipal, para municípios com menos de 200 mil habitantes, ou por bairro, para municípios com 200 mil habitantes ou mais, considerando todos os postos; e (d) municipal, para municípios com menos de 200 mil habitantes, ou por bairro, para municípios com 200 mil habitantes ou mais, considerando apenas os postos bandeirados; Movimentação e armazenagem de combustíveis líquidos (definições rigorosas deixadas em aberto): Produto: derivados de petróleo; Geográfico: área do porto considerado. Produção de diesel e gasolina (definições rigorosas deixadas em aberto): Produto: gasolina e diesel automotivos em 2 cenários, separadamente e de maneira agregada; Geográfico: 2 cenários, sendo (a) nacional; e (b) estadual. Distribuição de GNV (definições rigorosas deixadas em aberto): Produto: comercialização e distribuição a granel de gás natural; Geográfico: estadual. Revenda de GNV (definições rigorosas deixadas em aberto): Produto: revenda de GNV em postos; Geográfico: municipal, para municípios com menos de 200 mil habitantes, ou por bairro, para municípios com 200 mil habitantes ou mais. Produção de lubrificantes (definições rigorosas deixadas em aberto): Produto: 2 cenários, sendo (a) agregado;

e (b) segmentado por lubrificantes industriais e automotivos; Geográfico: nacional. Comercialização de lubrificantes (definições rigorosas deixadas em aberto): Produto: 2 cenários, sendo (a) agregado; e (b) segmentado por lubrificantes industriais e automotivos; Geográfico: nacional. 6.4. Análise unilateral 6.4.1. Possibilidade de exercício de poder de mercado A presente seção é voltada a identificar quais são os mercados relevantes com sobreposição, a partir das definições de dimensão produto e geográfica adotadas na parte 6.3 anterior, assim como quais desses mercados apresentam possibilidade de exercício de poder de mercado criada ou agravada pela operação. Os critérios aqui utilizados são aqueles contidos na Lei nº 12.529/2011 e no Guia H. É condição necessária para haver possibilidade de exercício de poder de mercado quando o agente possui posição dominante no mercado em questão. Segundo a lei, presume-se posição dominante de um agente ou grupo de agentes quando estes forem capazes de alterar unilateral ou coordenadamente as condições de mercado, fixando-se como referência o patamar de participação de mercado (market share) igual a ou maior que 20% (art. 36, § 2º). Já o Guia H estabelece patamares para averiguar a existência de um nexo de causalidade razoável entre o ato de concentração e a assunção ou o agravamento de posição dominante.

De acordo com o documento, as concentrações se dividem entre aquelas que não geram preocupações e, portanto, não necessitam de aprofundamento da análise, e aquelas que podem gerar preocupações e, portanto, necessitam prosseguir à análise de probabilidade de exercício de poder de mercado (v. seção 6.4.2). Os critérios do Guia H para identificar quais mercados se encaixam em qual categoria se encontram resumidos abaixo: Quadro 3: Critérios do Guia H para averiguar possibilidade de exercício de poder de mercado HHI pós operação ∆HHI Classificação Resultado Qualquer valor Abaixo de 100 (ausência de nexo) Pequena alteração na concentração Usualmente não requer análise mais detalhada Abaixo de 1500 Qualquer valor Concentração que gera preocupações em mercado não concentrado Entre 1500 e 2500 Maior que 100 Concentração que gera preocupações em mercado moderadamente concentrado Recomendável análise mais detalhada Acima de 2500 Maior que ou igual a 100, mas menor que ou igual a 200 Concentração que gera preocupações em mercado altamente concentrado Acima de 2500 Maior que 200 Presunção de aumento de poder de mercado O tópico 6.4.1.1 abaixo traz a análise dos cenários nacionais dos mercados de distribuição e revenda de combustíveis automotivos líquidos. Em seguida, o tópico 6.4.1.2 traz a análise dos cenários locais desses dois mercados. O tópico 6.4.1.3 apresenta as concentrações locais no mercado de movimentação e armazenagem portuárias de combustíveis líquidos.

O tópico 6.4.1.4 analisa o mercado de produção de diesel e gasolina. O tópico 6.4.1.5 endereça o mercado de GNV. O tópico 6.4.1.6 analisa o mercado de lubrificantes. Por fim, o tópico 6.4.1.7 sintetiza as conclusões da análise de probabilidade. 6.4.1.1. Cenários nacionais: distribuição e revenda de combustíveis automotivos líquidos 6.4.1.1.1. Distribuição Os cenários nacionais definidos anteriormente no item 6.3.1.1.2 são: (i) todas as distribuidoras e (ii) somente as distribuidoras de alcance nacional. Conforme se observa das tabelas abaixo, as concentrações geradas são respectivamente de 25,3% e 33,3% do volume vendido, ficando, portanto, acima do patamar legal de 20%. Tabela 3: Cenário nacional (i) – todas as distribuidoras (2015) Distribuidora* Volume (m³) Participação Ipiranga 25.088.707 21,6% Alesat 4.293.945 3,7% Ipiranga + Alesat 29.382.652 25,3% BR 36.344.050 31,3% Raízen 22.387.174 19,3% Total Distribuidora 1.838.752 1,6% Ciapetro 1.659.795 1,4% Outras (< 1%) 24.598.589 21,2% Total geral 116.211.011 100% * Para todas as análises do presente parecer, as distribuidoras e revendedoras de um mesmo grupo econômico foram reunidas em um só agente.[119] Fonte: elaboração própria a partir de dados da ANP.[120] Tabela 4: Indicadores de concentração do cenário nacional (i) Indicador Valor HHI pré 1842,0 HHI pós 2001,5 ∆HHI 159,5 C4 pré 75,8% C4 pós 77,4% ∆C4 1,6 p.p. Fonte: elaboração própria a partir de dados da ANP.[121] Tabela 5:

Cenário nacional (ii) – somente distribuidoras de alcance nacional (2015) Distribuidora Volume (m³) Participação Ipiranga 25.088.707 28,5% Alesat 4.293.945 4,9% Ipiranga + Alesat 29.382.652 33,3% BR 36.344.050 41,2% Raízen 22.387.174 25,4% Total geral 88.113.876 100% Fonte: elaboração própria a partir de dados da ANP.[122] Tabela 6: Indicadores de concentração do cenário nacional (ii) Indicador Valor HHI pré 3181,3 HHI pós 3458,8 ∆HHI 277,5 C3 pré 95,1% C3 pós 100% ∆C3 4,9 p.p. Fonte: elaboração própria a partir de dados da ANP.[123] A partir dos critérios da lei e do Guia H, verifica-se que ambos os cenários requerem um aprofundamento da análise: no primeiro, tem-se nexo de causalidade (∆HHI = 159,5) e resultado moderadamente concentrado (HHI pós operação = 2001,5); no segundo, também há nexo de causalidade (∆HHI = 277,5), mas desta vez em mercado altamente concentrado (HHI pós operação = 3458,8), gerando presunção de ampliação de poder de mercado. Nas tabelas é possível verificar também os indicadores C4 (cenário com todas as distribuidoras) e C3 (cenário com somente as de alcance nacional), que computam a soma dos shares dos quatro ou três maiores agentes do mercado, respectivamente. Tendo em vista o histórico de cartelização dos mercados de distribuição e revenda de combustíveis líquidos, tais indicadores também são importantes para averiguar a necessidade de aprofundamento da análise.

No caso, evidencia-se que o C4 pós operação é extremamente elevado, ultrapassando os 75% mesmo considerando todas as distribuidoras. O fato de o HHI apontar um mercado moderadamente concentrado, mas o C4 evidenciar um elevado nível de concentração indica a estrutura de oligopólio com franja. De fato, percebe-se a grande distância das menores distribuidoras em relação às de alcance nacional: apenas duas distribuidoras regionais têm share acima de 1%, o que mesmo assim é mais de duas vezes abaixo da Requerente Alesat, menor distribuidora nacional. Por sua vez, o cenário que envolve somente as distribuidoras de alcance nacional já se encontra em estado de concentração elevada, com C4 igual a 100% e C3 igual a 95,1%. Após a operação, as três maiores distribuidoras do país concentrarão a totalidade do nível de competição nacional. Esse dado confirma que o presente caso é uma operação de quatro agentes para três, retirando uma marca do mercado. 6.4.1.1.2. Revenda Para a revenda, foram definidos no item 6.3.1.2.2 cenários nacionais semelhantes aos da distribuição: (i) todas as bandeiras e (ii) somente as bandeiras de alcance nacional. As estruturas de oferta e os indicadores podem ser visualizados nas tabelas abaixo. Tabela 7: Cenário nacional (i) – todas as bandeiras (agosto 2016) Bandeira Nº postos Participação Alesat 1461 6,0% Ipiranga 6041 24,6% Ipiranga + Alesat 7502 30,6% BR 7923 32,3% Raízen 5063 20,6% SP 469 1,9% Zema 266 1,1% Outras 3303 13,5% Total geral 24526 100% Fonte:

elaboração própria a partir de dados da ANP.[124] Tabela 8: Indicadores de concentração do cenário nacional (i) Indicador Valor HHI pré 2123,8 HHI pós 2417,2 ∆HHI 293,5 C4 pré 83,5% C4 pós 85,2% ∆C4 1,6 p.p. Fonte: elaboração própria a partir de dados da ANP.[125] Tabela 9: Cenário nacional (ii) – somente bandeiras de alcance nacional (agosto 2016) Bandeira Nº postos Participação Alesat 1461 6,8% Ipiranga 6041 29,6% Ipiranga + Alesat 7502 36,4% BR 7923 38,8% Raízen 5063 24,8% Total geral 20488 100% Fonte: elaboração própria a partir de dados da ANP.[126] Tabela 10: Indicadores de concentração do cenário nacional (ii) Indicador Valor HHI pré 3042,2 HHI pós 3445,6 ∆HHI 403,4 C3 pré 93,2% C3 pós 100% ∆C3 6,8 p.p. Fonte: elaboração própria a partir de dados da ANP.[127] Observa-se que a operação gera concentrações de 30,6% e 36,4% nos respectivos cenários, ultrapassando razoavelmente o patamar legal de 20% de presunção de posição dominante. À semelhança do que ocorre em distribuição, conclui-se que os dois cenários requerem um aprofundamento da análise pelos critérios do Guia H: no primeiro, há nexo de causalidade (∆HHI = 293,5) e resultado moderadamente concentrado (HHI pós operação = 2417,2); no segundo, há nexo de causalidade (∆HHI = 403,4) e mercado altamente concentrado (HHI pós operação = 3445,6), com presunção de ampliação de poder de mercado. A análise do C4 e C3 revela também na revenda concentrações elevadas e estrutura de oligopólio com franja.

No cenário com todas as bandeiras, o C4 pós operação é de 85,2%, 10 pontos percentuais acima do patamar de 75%. No cenário que considera somente as bandeiras de alcance nacional, as participações já elevadas (C3 = 93,2%) passarão a ser inteiramente concentradas nas três maiores distribuidoras, apresentando novamente redução de quatro para três marcas no mercado. 6.4.1.2. Cenários locais: distribuição e revenda de combustíveis automotivos líquidos 6.4.1.2.1. Distribuição: estados e Distrito Federal Considerando o cenário estadual de distribuição, a operação gera concentração horizontal em 22 unidades da federação. Vale esclarecer, no entanto, que no entender das Requerentes esse número seria de apenas 21 unidades da federação. Isso porque as Requerentes não contabilizaram a sobreposição existente no Mato Grosso do Sul. A SG entende que tal exclusão é compreensível porque, a depender da data de extração dos dados no banco da ANP, esse volume poderia ser diferente. Na verdade, a Alesat comercializou apenas (ACESSO RESTRITO CADE E ALESAT) de combustível naquele estado em 2015, um volume desprezível para fins de análise. Ou seja, é possível que extrações diferentes feitas em datas próximas revelem até mesmo a inexistência de concentração naquele estado. Por esses motivos, a SG entende que não existe possibilidade de exercício de poder de mercado naquele estado, sendo desnecessário analisar a estrutura de oferta. As 21 unidades da federação restantes são:

AL, BA, CE, DF, ES, GO, MA, MG, MT, PA, PB, PE, PI, PR, RJ, RN, RS, SC, SE, SP e TO. A seguir será feita uma descrição da oferta e dos indicadores de cada um desses mercados, acompanhados das respectivas tabelas. Visto o tamanho da franja de alguns mercados, as distribuidoras com market share menor que 1% tiveram sua participação agregada. Ao final do presente item, serão compilados e sopesados os indicadores de todos os mercados. REGIÃO NORDESTE Alagoas Em Alagoas, a participação conjunta das Requerentes em volume vendido é de 20-30% (ACESSO RESTRITO CADE E REQUERENTES), ultrapassando o patamar legal. Tabela 11: Estrutura de oferta e indicadores de concentração – AL (2015) (ACESSO RESTRITO CADE) Distribuidora Volume (m³) Participação BR 50-60% Ipiranga 10-20% Raízen 10-20% Petrox 0-10% Alesat 0-10% Federal 0-10% Dislub 0-10% Setta 0-10% Demais (<1%) 0-10% Ipiranga + Alesat 20-30% Total geral 100% Fonte: elaboração própria a partir de dados da ANP.[128] O HHI antes da operação é de 3434,2. Se a operação for concretizada, o HHI subirá 139,9 pontos, chegando a 3574,1. Já o C4 pré-operação é de 88,1%, subindo para 92,2% no cenário pós-operação. Tabela 12: Indicadores de concentração – AL (2015) Indicador Valor HHI pré 3434,2 HHI pós 3574,1 ∆HHI 139,9 C4 pré 88,1% C4 pós 92,2% ∆C4 4,1 p.p. Fonte: elaboração própria a partir de dados da ANP.[129] Segundo os critérios do Guia H, a concentração traz preocupações em mercado altamente concentrado.

Assim, a análise do mercado de Alagoas deve ser continuada. Bahia Na Bahia, a participação conjunta das Requerentes em volume vendido é de 10-20% (ACESSO RESTRITO CADE E REQUERENTES), ficando abaixo do patamar legal. Tabela 13: Estrutura de oferta e indicadores de concentração – BA (2015) (ACESSO RESTRITO CADE) Distribuidora Volume (m³) Participação BR 30-40% Raízen 10-20% Ipiranga 0-10% Larco 0-10% Total Distribuidora 0-10% Petrobahia 0-10% Hora Distribuidora 0-10% Petroserra 0-10% Alesat 0-10% Petrox 0-10% Soll 0-10% Atlântica 0-10% Demais (<1%) 0-10% Ipiranga + Alesat 10-20% Total geral 100% Fonte: elaboração própria a partir de dados da ANP.[130] O HHI antes da operação é de 1581,4. Se a operação for concretizada, o HHI subirá 43,8 pontos, chegando a 1625,3. Já o C4 pré-operação é de 66,0%, subindo para 68,6% no cenário pós-operação. Tabela 14: Indicadores de concentração – BA (2015) Indicador Valor HHI pré 1581,4 HHI pós 1625,3 ∆HHI 43,8 C4 pré 66,0% C4 pós 68,6% ∆C4 2,6 p.p. Fonte: elaboração própria a partir de dados da ANP.[131] Segundo os critérios do Guia H, a concentração não traz preocupações. Assim, a análise do mercado da Bahia não necessita ser continuada. Ceará No Ceará, a participação conjunta das Requerentes em volume vendido é de 20-30% (ACESSO RESTRITO CADE E REQUERENTES), ultrapassando o patamar legal. Tabela 15:

Estrutura de oferta e indicadores de concentração – CE (2015) (ACESSO RESTRITO CADE) Distribuidora Volume (m³) Participação BR 40-50% Raízen 20-30% Ipiranga 10-20% SP 10-20% Alesat 0-10% Demais (< 1%) 0-10% Ipiranga + Alesat 20-30% Total geral 100% Fonte: elaboração própria a partir de dados da ANP.[132] O HHI antes da operação é de 2556,6. Se a operação for concretizada, o HHI subirá 228,7 pontos, chegando a 2785,3. Já o C4 pré-operação é de 86,4%, subindo para 95,7% no cenário pós-operação. Tabela 16: Indicadores de concentração – CE (2015) Indicador Valor HHI pré 2556,6 HHI pós 2785,3 ∆HHI 228,7 C4 pré 86,4% C4 pós 95,7% ∆C4 9,3 p.p. Fonte: elaboração própria a partir de dados da ANP.[133] Segundo os critérios do Guia H, a concentração traz preocupações em mercado altamente concentrado, gerando presunção de ampliação de poder de mercado. Assim, a análise do mercado do Ceará deve ser continuada. Maranhão No Maranhão, a participação conjunta das Requerentes em volume vendido é de 20-30% (ACESSO RESTRITO CADE E REQUERENTES), ultrapassando o patamar legal. Tabela 17: Estrutura de oferta e indicadores de concentração – MA (2015) (ACESSO RESTRITO CADE) Distribuidora Volume (m³) Participação BR 30-40% Raízen 10-20% Ipiranga 10-20% Total Distribuidora 10-20% Alesat 0-10% SP 0-10% Temape 0-10% Demais (< 1%) 0-10% Ipiranga + Alesat 20-30% Total geral 100% Fonte: elaboração própria a partir de dados da ANP.[134] O HHI antes da operação é de 2018,4.

Se a operação for concretizada, o HHI subirá 316,1 pontos, chegando a 2334,4. Já o C4 pré-operação é de 79,1%, subindo para 88,6% no cenário pós-operação. Tabela 18: Indicadores de concentração – MA (2015) Indicador Valor HHI pré 2018,4 HHI pós 2334,4 ∆HHI 316,1 C4 pré 79,1% C4 pós 88,6% ∆C4 9,6 p.p. Fonte: elaboração própria a partir de dados da ANP.[135] Segundo os critérios do Guia H, a concentração traz preocupações em mercado moderadamente concentrado. Assim, a análise do mercado do Maranhão deve ser continuada. Paraíba Na Paraíba, a participação conjunta das Requerentes em volume vendido é de 20-30% (ACESSO RESTRITO CADE E REQUERENTES), ultrapassando o patamar legal. Tabela 19: Estrutura de oferta e indicadores de concentração – PB (2015) (ACESSO RESTRITO CADE) Distribuidora Volume (m³) Participação BR 30-40% Ipiranga 10-20% Raízen 10-20% Alesat 0-10% Setta 0-10% Dislub 0-10% Temape 0-10% Petrox 0-10% Federal 0-10% Total Distribuidora 0-10% Fan 0-10% Eco Brasil 0-10% SP 0-10% Demais (< 1%) 0-10% Ipiranga + Alesat 20-30% Total geral 100% Fonte: elaboração própria a partir de dados da ANP.[136] O HHI antes da operação é de 1546,2. Se a operação for concretizada, o HHI subirá 213,1 pontos, chegando a 1759,3. Já o C4 pré-operação é de 63,4%, subindo para 70,2% no cenário pós-operação. Tabela 20: Indicadores de concentração – PB (2015) Indicador Valor HHI pré 1546,2 HHI pós 1759,3 ∆HHI 213,1 C4 pré 63,4% C4 pós 70,2% ∆C4 6,8 p.p. Fonte:

elaboração própria a partir de dados da ANP.[137] Segundo os critérios do Guia H, a concentração traz preocupações em mercado moderadamente concentrado. Assim, a análise do mercado de Alagoas deve ser continuada. Pernambuco Em Pernambuco, a participação conjunta das Requerentes em volume vendido é de 10-20% (ACESSO RESTRITO CADE E REQUERENTES), ficando abaixo do patamar legal. Tabela 21: Estrutura de oferta e indicadores de concentração – PE (2015) (ACESSO RESTRITO CADE) Distribuidora Volume (m³) Participação BR 30-40% Raízen 10-20% Ipiranga 10-20% Total Distribuidora 0-10% Dislub 0-10% Temape 0-10% Alesat 0-10% Setta 0-10% Federal 0-10% Petrox 0-10% Petrobahia 0-10% Tobras 0-10% Demais (< 1%) 0-10% Ipiranga + Alesat 10-20% Total geral 100% Fonte: elaboração própria a partir de dados da ANP.[138] O HHI antes da operação é de 1968,1. Se a operação for concretizada, o HHI subirá 90,8 pontos, chegando a 2058,9. Já o C4 pré-operação é de 74,1%, subindo para 77,4% no cenário pós-operação. Tabela 22: Indicadores de concentração – PE (2015) Indicador Valor HHI pré 1968,1 HHI pós 2058,9 ∆HHI 90,8 C4 pré 74,1% C4 pós 77,4% ∆C4 3,3 p.p. Fonte: elaboração própria a partir de dados da ANP.[139] Segundo os critérios do Guia H, a concentração não traz preocupações. Assim, a análise do mercado de Pernambuco não necessita ser continuada. Piauí No Piauí, a participação conjunta das Requerentes em volume vendido é de 20-30% (ACESSO RESTRITO CADE E REQUERENTES), ultrapassando o patamar legal.

Tabela 23: Estrutura de oferta e indicadores de concentração – PI (2015) (ACESSO RESTRITO CADE) Distribuidora Volume (m³) Participação BR 30-40% Ipiranga 10-20% Raízen 10-20% Total Distribuidora 10-20% Alesat 10-20% SP 0-10% Petrobahia 0-10% Dislub 0-10% Demais (< 1%) 0-10% Ipiranga + Alesat 20-30% Total geral 100% Fonte: elaboração própria a partir de dados da ANP.[140] O HHI antes da operação é de 2156,5. Se a operação for concretizada, o HHI subirá 314,5 pontos, chegando a 2471,0. Já o C4 pré-operação é de 79,4%, subindo para 89,5% no cenário pós-operação. Tabela 24: Indicadores de concentração – PI (2015) Indicador Valor HHI pré 2156,5 HHI pós 2471,0 ∆HHI 314,5 C4 pré 79,4% C4 pós 89,5% ∆C4 10,1 p.p. Fonte: elaboração própria a partir de dados da ANP.[141] Segundo os critérios do Guia H, a concentração traz preocupações em mercado moderadamente concentrado. Assim, a análise do mercado do Piauí deve ser continuada. Rio Grande do Norte No Rio Grande do Norte, a participação conjunta das Requerentes em volume vendido é de 20-30% (ACESSO RESTRITO CADE E REQUERENTES), ultrapassando o patamar legal. Tabela 25: Estrutura de oferta e indicadores de concentração – RN (2015) (ACESSO RESTRITO CADE) Distribuidora Volume (m³) Participação BR 40-50% Alesat 10-20% Ipiranga 0-10% Raízen 0-10% Fan 0-10% SP 0-10% Dislub 0-10% Setta 0-10% Demais (< 1%) 0-10% Ipiranga + Alesat 20-30% Total geral 100% Fonte:

elaboração própria a partir de dados da ANP.[142] O HHI antes da operação é de 3434,2. Se a operação for concretizada, o HHI subirá 139,9 pontos, chegando a 3574,1. Já o C4 pré-operação é de 88,1%, subindo para 92,2% no cenário pós-operação. Tabela 26: Indicadores de concentração – RN (2015) Indicador Valor HHI pré 3434,2 HHI pós 3574,1 ∆HHI 139,9 C4 pré 88,1% C4 pós 92,2% ∆C4 8,0 p.p. Fonte: elaboração própria a partir de dados da ANP.[143] Segundo os critérios do Guia H, a concentração traz preocupações em mercado altamente concentrado. Assim, a análise do mercado do Rio Grande do Norte deve ser continuada. Sergipe Em Sergipe, a participação conjunta das Requerentes em volume vendido é de 0-10% (ACESSO RESTRITO CADE E REQUERENTES), ficando abaixo do patamar legal. Tabela 27: Estrutura de oferta e indicadores de concentração – SE (2015) (ACESSO RESTRITO CADE) Distribuidora Volume (m³) Participação BR 40-50% Petrox 20-30% Raízen 10-20% Total Distribuidora 0-10% Ipiranga 0-10% Larco 0-10% Alesat 0-10% Demais (< 1%) 0-10% Ipiranga + Alesat 0-10% Total geral 100% Fonte: elaboração própria a partir de dados da ANP.[144] O HHI antes da operação é de 3344,7. Se a operação for concretizada, o HHI subirá 6,3 pontos, chegando a 3351,0. Já o C4 pré-operação é de 92,8%, mantendo-se em 92,8% no cenário pós-operação. Tabela 28: Indicadores de concentração – SE (2015) Indicador Valor HHI pré 3344,7 HHI pós 3351,0 ∆HHI 6,3 C4 pré 92,8% C4 pós 92,8% ∆C4 0,0 p.p. Fonte:

elaboração própria a partir de dados da ANP.[145] Segundo os critérios do Guia H, a concentração não traz preocupações. Assim, a análise do mercado de Sergipe não necessita ser continuada. REGIÃO NORTE Pará No Pará, a participação conjunta das Requerentes em volume vendido é de 20-30% (ACESSO RESTRITO CADE E REQUERENTES), ultrapassando o patamar legal. Tabela 29: Estrutura de oferta e indicadores de concentração – PA (2015) (ACESSO RESTRITO CADE) Distribuidora Volume (m³) Participação BR 40-50% Ipiranga 20-30% Raízen 20-30% Equador 0-10% Alesat 0-10% SP 0-10% Demais (< 1%) 0-10% Ipiranga + Alesat 20-30% Total geral 100% Fonte: elaboração própria a partir de dados da ANP.[146] O HHI antes da operação é de 2984,4. Se a operação for concretizada, o HHI subirá 154 pontos, chegando a 3138,4. Já o C4 pré-operação é de 93,7%, subindo para 96,8% no cenário pós-operação. Tabela 30: Indicadores de concentração – PA (2015) Indicador Valor HHI pré 2984,4 HHI pós 3138,4 ∆HHI 154,0 C4 pré 93,7% C4 pós 96,8% ∆C4 3,1 p.p. Fonte: elaboração própria a partir de dados da ANP.[147] Segundo os critérios do Guia H, a concentração traz preocupações em mercado altamente concentrado. Assim, a análise do mercado do Pará deve ser continuada. Tocantins Em Tocantins, a participação conjunta das Requerentes em volume vendido é de 20-30% (ACESSO RESTRITO CADE E REQUERENTES), ultrapassando o patamar legal. Tabela 31:

Estrutura de oferta e indicadores de concentração – TO (2015) (ACESSO RESTRITO CADE) Distribuidora Volume (m³) Participação BR 30-40% Raízen 20-30% Ipiranga 10-20% Total Distribuidora 10-20% Alesat 0-10% Tabocão 0-10% Royal Fic 0-10% Demais (< 1%) 0-10% Ipiranga + Alesat 20-30% Total geral 100% Fonte: elaboração própria a partir de dados da ANP.[148] O HHI antes da operação é de 2083,6. Se a operação for concretizada, o HHI subirá 237,3 pontos, chegando a 2320,9. Já o C4 pré-operação é de 85,5%, subindo para 91,7% no cenário pós-operação. Tabela 32: Indicadores de concentração – TO (2015) Indicador Valor HHI pré 2083,6 HHI pós 2320,9 ∆HHI 237,3 C4 pré 85,5% C4 pós 91,7% ∆C4 6,2 p.p. Fonte: elaboração própria a partir de dados da ANP.[149] Segundo os critérios do Guia H, a concentração traz preocupações em mercado moderadamente concentrado. Assim, a análise do mercado de Tocantins deve ser continuada. REGIÃO CENTRO-OESTE Distrito Federal No Distrito Federal, a participação conjunta das Requerentes em volume vendido é de 20-30% (ACESSO RESTRITO CADE E REQUERENTES), ultrapassando o patamar legal. Tabela 33: Estrutura de oferta e indicadores de concentração – DF (2015) (ACESSO RESTRITO CADE) Distribuidora Volume (m³) Participação BR 40-50% Ipiranga 20-30% Raízen 10-20% Total Distribuidora 0-10% Alesat 0-10% Demais (< 1%) 0-10% Ipiranga + Alesat 20-30% Total geral 100% Fonte: elaboração própria a partir de dados da ANP.[150] O HHI antes da operação é de 3216,8.

Se a operação for concretizada, o HHI subirá 131,3 pontos, chegando a 3348,1. Já o C4 pré-operação é de 94,3%, subindo para 96,8% no cenário pós-operação. Tabela 34: Indicadores de concentração – DF (2015) Indicador Valor HHI pré 3216,8 HHI pós 3348,1 ∆HHI 131,3 C4 pré 94,3% C4 pós 96,8% ∆C4 2,5 p.p. Fonte: elaboração própria a partir de dados da ANP.[151] Segundo os critérios do Guia H, a concentração traz preocupações em mercado altamente concentrado. Assim, a análise do mercado do Distrito Federal deve ser continuada. Goiás No Goiás, a participação conjunta das Requerentes em volume vendido é de 20-30% (ACESSO RESTRITO CADE E REQUERENTES), ultrapassando o patamar legal. Tabela 35: Estrutura de oferta e indicadores de concentração – GO (2015) (ACESSO RESTRITO CADE) Distribuidora Volume (m³) Participação BR 20-30% Ipiranga 10-20% Raízen 10-20% Max 0-10% Total Distribuidora 0-10% Alesat 0-10% Zema 0-10% Alcoolbrás 0-10% Federal 0-10% Araguaia 0-10% Masut 0-10% Ciapetro 0-10% Acol 0-10% Tabocão 0-10% Rio Branco 0-10% Petrogoiás 0-10% Continental 0-10% Demais (< 1%) 0-10% Ipiranga + Alesat 20-30% Total geral 100% Fonte: elaboração própria a partir de dados da ANP.[152] O HHI antes da operação é de 1406,3. Se a operação for concretizada, o HHI subirá 132 pontos, chegando a 1538,3. Já o C4 pré-operação é de 62,7%, subindo para 66,8% no cenário pós-operação. Tabela 36:

Indicadores de concentração – GO (2015) Indicador Valor HHI pré 1406,3 HHI pós 1538,3 ∆HHI 132,0 C4 pré 62,7% C4 pós 66,8% ∆C4 4,0 p.p. Fonte: elaboração própria a partir de dados da ANP.[153] Segundo os critérios do Guia H, a concentração traz preocupações em mercado altamente concentrado, gerando presunção de ampliação de poder de mercado. Assim, a análise do mercado de Goiás deve ser continuada. Mato Grosso No Mato Grosso, a participação conjunta das Requerentes em volume vendido é de 10-20% (ACESSO RESTRITO CADE E REQUERENTES), ficando abaixo do patamar legal. Tabela 37: Estrutura de oferta e indicadores de concentração – MT (2015) (ACESSO RESTRITO CADE) Distribuidora Volume (m³) Participação BR 30-40% Raízen 10-20% Ipiranga 10-20% Royal Fic 0-10% Idaza 0-10% Ciapetro 0-10% Imperial 0-10% Zema 0-10% Podium 0-10% Simarelli 0-10% Petroluz 0-10% Watt 0-10% Alesat 0-10% Small 0-10% Atem's 0-10% Alfa 0-10% Petrozara 0-10% Demais (< 1%) 0-10% Ipiranga + Alesat 10-20% Total geral 100% Fonte: elaboração própria a partir de dados da ANP.[154] O HHI antes da operação é de 1827,7. Se a operação for concretizada, o HHI subirá 34,1 pontos, chegando a 1861,9. Já o C4 pré-operação é de 68,3%, subindo para 69,8% no cenário pós-operação. Tabela 38: Indicadores de concentração – MT (2015) Indicador Valor HHI pré 1827,7 HHI pós 1861,9 ∆HHI 34,1 C4 pré 68,3% C4 pós 69,8% ∆C4 1,5 p.p. Fonte:

elaboração própria a partir de dados da ANP.[155] Segundo os critérios do Guia H, a concentração não traz preocupações. Assim, a análise do mercado do Mato Grosso não necessita ser continuada. REGIÃO SUDESTE Espírito Santo No Espírito Santo, a participação conjunta das Requerentes em volume vendido é de 20-30% (ACESSO RESTRITO CADE E REQUERENTES), ultrapassando o patamar legal. Tabela 39: Estrutura de oferta e indicadores de concentração – ES (2015) (ACESSO RESTRITO CADE) Distribuidora Volume (m³) Participação BR 30-40% Raízen 20-30% Ipiranga 20-30% Atlântica 10-20% Alesat 0-10% Total Distribuidora 0-10% Tobras 0-10% Demais (< 1%) 0-10% Ipiranga + Alesat 20-30% Total geral 100% Fonte: elaboração própria a partir de dados da ANP.[156] O HHI antes da operação é de 2230,1. Se a operação for concretizada, o HHI subirá 194,7 pontos, chegando a 2424,8. Já o C4 pré-operação é de 87,7%, subindo para 92,5% no cenário pós-operação. Tabela 40: Indicadores de concentração – ES (2015) Indicador Valor HHI pré 2230,1 HHI pós 2424,8 ∆HHI 194,7 C4 pré 87,7% C4 pós 92,5% ∆C4 4,9 p.p. Fonte: elaboração própria a partir de dados da ANP.[157] Segundo os critérios do Guia H, a concentração traz preocupações em mercado moderadamente concentrado. Assim, a análise do mercado do Espírito Santo deve ser continuada. Minas Gerais Em Minas Gerais, a participação conjunta das Requerentes em volume vendido é de 30-40% (ACESSO RESTRITO CADE E REQUERENTES), ultrapassando o patamar legal. Tabela 41:

Estrutura de oferta e indicadores de concentração – MG (2015) (ACESSO RESTRITO CADE) Distribuidora Volume (m³) Participação BR 30-40% Ipiranga 20-30% Raízen 10-20% Alesat 0-10% Zema 0-10% Rio Branco 0-10% Royal Fic 0-10% Ciapetro 0-10% Ruff 0-10% Demais (< 1%) 0-10% Ipiranga + Alesat 30-40% Total geral 100% Fonte: elaboração própria a partir de dados da ANP.[158] O HHI antes da operação é de 1994,4. Se a operação for concretizada, o HHI subirá 340,9 pontos, chegando a 2335,3. Já o C4 pré-operação é de 80,8%, subindo para 83,6% no cenário pós-operação. Tabela 42: Indicadores de concentração – MG (2015) Indicador Valor HHI pré 1994,4 HHI pós 2335,3 ∆HHI 340,9 C4 pré 80,8% C4 pós 83,6% ∆C4 2,9 p.p. Fonte: elaboração própria a partir de dados da ANP.[159] Segundo os critérios do Guia H, a concentração traz preocupações em mercado moderadamente concentrado. Assim, a análise do mercado de Minas Gerais deve ser continuada. Rio de Janeiro No Rio de Janeiro, a participação conjunta das Requerentes em volume vendido é de 30-40% (ACESSO RESTRITO CADE E REQUERENTES), ultrapassando o patamar legal. Tabela 43: Estrutura de oferta e indicadores de concentração – RJ (2015) (ACESSO RESTRITO CADE) Distribuidora Volume (m³) Participação BR 30-40% Ipiranga 20-30% Raízen 20-30% Rodopetro 0-10% Alesat 0-10% Tobras 0-10% Direcional 0-10% Demais (< 1%) 0-10% Ipiranga + Alesat 30-40% Total geral 100% Fonte: elaboração própria a partir de dados da ANP.[160] O HHI antes da operação é de 2371,2.

Se a operação for concretizada, o HHI subirá 233,9 pontos, chegando a 2605,1. Já o C4 pré-operação é de 89,5%, subindo para 93,8% no cenário pós-operação. Tabela 44: Indicadores de concentração – RJ (2015) Indicador Valor HHI pré 2371,2 HHI pós 2605,1 ∆HHI 233,9 C4 pré 89,5% C4 pós 93,8% ∆C4 4,2 p.p. Fonte: elaboração própria a partir de dados da ANP.[161] Segundo os critérios do Guia H, a concentração traz preocupações em mercado altamente concentrado, gerando presunção de ampliação de poder de mercado. Assim, a análise do mercado do Rio de Janeiro deve ser continuada. São Paulo Em São Paulo, a participação conjunta das Requerentes em volume vendido é de 20-30% (ACESSO RESTRITO CADE E REQUERENTES), ultrapassando o patamar legal. Tabela 45: Estrutura de oferta e indicadores de concentração – SP (2015) (ACESSO RESTRITO CADE) Distribuidora Volume (m³) Participação BR 20-30% Raízen 20-30% Ipiranga 20-30% Gran Petro 0-10% Alesat 0-10% Petromais 0-10% Monte Cabral 0-10% RM 0-10% Ciapetro 0-10% Triângulo 0-10% Ruff CJ 0-10% Tobras 0-10% D'mais 0-10% Demais (< 1%) 0-10% Ipiranga + Alesat 20-30% Total geral 100% Fonte: elaboração própria a partir de dados da ANP.[162] O HHI antes da operação é de 1814,1. Se a operação for concretizada, o HHI subirá 131,8 pontos, chegado a 1946,0. Já o C4 pré-operação é de 76,1%, subindo para 79% no cenário pós-operação. Tabela 46:

Indicadores de concentração – SP (2015) Indicador Valor HHI pré 1814,1 HHI pós 1946,0 ∆HHI 131,8 C4 pré 76,1% C4 pós 79,0% ∆C4 2,9 p.p. Fonte: elaboração própria a partir de dados da ANP.[163] Segundo os critérios do Guia H, a concentração traz preocupações em mercado moderadamente concentrado. Assim, a análise do mercado de São Paulo deve ser continuada. REGIÃO SUL Paraná No Paraná, a participação conjunta das Requerentes em volume vendido é de 20-30% (ACESSO RESTRITO CADE E REQUERENTES), ultrapassando o patamar legal. Tabela 47: Estrutura de oferta e indicadores de concentração – PR (2015) (ACESSO RESTRITO CADE) Distribuidora Volume (m³) Participação Ipiranga 20-30% BR 20-30% Raízen 10-20% Ciapetro 0-10% Estrada 0-10% Orca 0-10% Potencial 0-10% Pontual 0-10% Rodoil 0-10% Santaren 0-10% MMP 0-10% Idaza 0-10% Alesat 0-10% Demais (< 1%) 10-20% Ipiranga + Alesat 20-30% Total geral 100% Fonte: elaboração própria a partir de dados da ANP.[164] O HHI antes da operação é de 1563,2. Se a operação for concretizada, o HHI subirá 47,8 pontos, chegando a 1611,0. Já o C4 pré-operação é de 71,0%, subindo para 71,9% no cenário pós-operação. Tabela 48: Indicadores de concentração – PR (2015) Indicador Valor HHI pré 1563,2 HHI pós 1611,0 ∆HHI 47,8 C4 pré 71,0% C4 pós 71,9% ∆C4 0,9 p.p. Fonte: elaboração própria a partir de dados da ANP.[165] Segundo os critérios do Guia H, a concentração não traz preocupações em virtude do ∆HHI abaixo de 100.

Assim, a análise do mercado do Paraná não necessita ser continuada. Rio Grande do Sul No Rio Grande do Sul, a participação conjunta das Requerentes em volume vendido é de 30-40% (ACESSO RESTRITO CADE E REQUERENTES), ultrapassando o patamar legal. Tabela 49: Estrutura de oferta e indicadores de concentração – RS (2015) (ACESSO RESTRITO CADE) Distribuidora Volume (m³) Participação Ipiranga 30-40% Petrobras 30-40% Raízen 10-20% Charrua 0-10% Rodoil 0-10% Megapetro 0-10% Ciapetro 0-10% Saara 0-10% Potencial 0-10% Alesat 0-10% Demais (< 1%) 0-10% Ipiranga + Alesat 30-40% Total geral 100% Fonte: elaboração própria a partir de dados da ANP.[166] 242. O HHI antes da operação é de 2580. Se a operação for concretizada, o HHI subirá 52,8 pontos, chegando a 2632,8. Já o C4 pré-operação é de 87,9%, subindo para 88,7% no cenário pós-operação. Tabela 50: Indicadores de concentração – RS (2015) Indicador Valor HHI pré 2580,0 HHI pós 2632,8 ∆HHI 52,8 C4 pré 87,9% C4 pós 88,7% ∆C4 0,8 p.p. Fonte: elaboração própria a partir de dados da ANP.[167] Segundo os critérios do Guia H, a concentração não traz preocupações em virtude do ∆HHI abaixo de 100. Assim, a análise do mercado do Rio Grande do Sul não necessita ser continuada. Santa Catarina Em Santa Catarina, a participação conjunta das Requerentes em volume vendido é de 30-40% (ACESSO RESTRITO CADE E REQUERENTES), ultrapassando o patamar legal. Tabela 51:

Estrutura de oferta e indicadores de concentração – SC (2015) (ACESSO RESTRITO CADE) Distribuidora Volume (m³) Participação Ipiranga 20-30% BR 20-30% Raízen 10-20% Alesat 0-10% Rejaile 0-10% Potencial 0-10% Stang 0-10% Dibrape 0-10% Idaza 0-10% Ciapetro 0-10% Maxsul 0-10% Rodoil 0-10% Americanoil 0-10% Demais (< 1%) 0-10% Ipiranga + Alesat 30-40% Total geral 100% Fonte: elaboração própria a partir de dados da ANP.[168] O HHI antes da operação é de 1799,2. Se a operação for concretizada, o HHI subirá 249,2 pontos, chegando a 2048,3. Já o C4 pré-operação é de 74,9%, subindo para 78,4% no cenário pós-operação. Tabela 52: Indicadores de concentração – SC (2015) Indicador Valor HHI pré 1799,2 HHI pós 2048,3 ∆HHI 249,2 C4 pré 74,9% C4 pós 78,4% ∆C4 3,5 p.p. Fonte: elaboração própria a partir de dados da ANP.[169] Segundo os critérios do Guia H, a concentração traz preocupações em mercado moderadamente concentrado. Assim, a análise do mercado de Santa Catarina deve ser continuada. A tabela abaixo apresenta um resumo da estrutura de oferta e dos indicadores de concentração dos 21 estados descritos acima. Como as distribuidoras regionais diferem entre os estados, nesta tabela-resumo seus nomes foram omitidos, indicando-se apenas o share de distribuidoras que ultrapassam 5%. Tabela 53:

Cenário estadual – estrutura de oferta e indicadores de concentração da distribuição de combustíveis automotivos líquidos (2015) (ACESSO RESTRITO CADE) UF Ipiranga Alesat BR Raízen Independentes > 5% Demais Ipiranga + Alesat HHI pré HHI pós ∆HHI C4 pré C4 pós 1 2 3 MG 20-30% 0-10% 30-40% 10-20% - - - 10-20% 30-40% 1994,4 2335,3 340,9 80,8% 83,6% MA 10-20% 0-10% 30-40% 10-20% 10-20% 0-10% - 0-10% 20-30% 2018,4 2334,4 316,1 79,1% 88,6% RN 0-10% 10-20% 40-50% 0-10% 0-10% - - 0-10% 20-30% 2831,2 3147,0 315,8 82,7% 90,7% PI 10-20% 10-20% 30-40% 10-20% 10-20% 0-10% 0-10% 20-30% 2156,5 2471,0 314,5 79,4% 89,5% SC 20-30% 0-10% 20-30% 10-20% - - - 20-30% 30-40% 1799,2 2048,3 249,2 74,9% 78,4% TO 10-20% 0-10% 30-40% 20-30% 10-20% - - 0-10% 20-30% 2083,6 2320,9 237,3 85,5% 91,7% RJ 20-30% 0-10% 20-30% 20-30% 0-10% - - 0-10% 30-40% 2371,2 2605,1 233,9 89,5% 93,8% CE 10-20% 0-10% 40-50% 20-30% 10-20% - - 0-10% 20-30% 2556,6 2785,3 228,7 86,4% 95,7% PB 10-20% 0-10% 30-40% 10-20% 0-10% 0-10% 0-10% 10-20% 20-30% 1546,2 1759,3 213,1 63,4% 70,2% ES 20-30% 0-10% 30-40% 20-30% 0-10% - - 0-10% 20-30% 2230,1 2424,8 194,7 87,7% 92,5% PA 20-30% 0-10% 40-50% 20-30% - - - 0-10% 20-30% 2984,4 3138,4 154,0 93,7% 96,8% AL 10-20% 0-10% 50-60% 10-20% - - - 10-20% 20-30% 3434,2 3574,1 139,9 88,1% 92,2% GO 10-20% 0-10% 20-30% 10-20% 0-10% - - 30-40% 20-30% 1406,3 1538,3 132,0 62,7% 66,8% SP 20-30% 0-10% 20-30% 20-30% - - - 20-30% 20-30% 1814,1 1946,0 131,8 76,1% 79,0% DF 20-30% 0-10% 30-40% 10-20% - - - 0-10% 20-30% 3216,8 3348,1 131,3 94,3% 96,8% PE 10-20% 0-10% 30-40% 10-20% 0-10% 0-10% - 10-20% 10-20% 1968,1 2058,9 90,8 74,1% 77,4% RS 30-40% 0-10% 30-40% 10-20% - - - 10-20% 30-40% 2580,0 2632,8 52,8 87,9% 88,7% PR 20-30% 0-10% 20-30% 10-20% - - - 30-40% 20-30% 1563,2 1611,0 47,8 71,0% 71,9% BA 0-10% 0-10% 30-40% 10-20% 0-10% 0-10% 0-10% 10-20% 10-20% 1581,4 1625,3 43,8 66,0% 68,6% MT 10-20% 0-10% 30-40% 10-20% 0-10% 0-10% - 20-30% 10-20% 1827,7 1861,9 34,1 68,3% 69,8% SE 0-10% 0-10% 40-50% 10-20% 20-30% - - 0-10% 0-10% 3344,7 3351,0 6,3 92,8% 92,8% Fonte:

elaboração própria a partir de dados da ANP.[170] Em síntese do que foi descrito acima, a operação gera concentrações iguais ou superiores a 20% em 17 unidades da federação: AL, CE, DF, ES, GO, MA, MG, PA, PB, PI, PR, RJ, RN, RS, SC, SP e TO. Assim, a análise não necessita de aprofundamento para os 4 estados remanescentes, quais sejam: PE, BA, MT e SE. Ainda, não obstante a participação acima de 20%, no RS e no PR a participação de mercado da Alesat é muito reduzida, abaixo de 1%, motivo pelo qual não foi evidenciado nexo de causalidade entre a presente operação e eventual exercício de poder de mercado. A concentração nesses mercados se explica pela forte presença da Ipiranga já no cenário pré-operação. Portanto, não é necessário a continuação da análise para esses dois estados. Devido às características já mencionadas deste mercado – elevada diferenciação nas estratégias (e vantagens) competitivas, histórico de cartelização, reposicionamento da Petrobras, entre outras – esta SG entende necessário seguir a recomendação do Guia H e passar ao aprofundamento da análise nos 15 estados que apresentaram concentração acima de 20% e ∆HHI acima de 100. Tais mercados se classificam da seguinte forma: Concentrações que geram preocupações em mercados moderadamente concentrados (∆HHI > 100; 1500 ≤ HHI pós-operação ≤ 2500): GO, ES, MA, MG, PB, PI, SC, SP e TO; Concentrações que geram preocupações em mercados altamente concentrados (100 ≤ ∆HHI ≤ 200; HHI pós-operação > 2500): AL, PA e DF;

Presunção de aumento de poder de mercado (∆HHI > 200; HHI pós-operação > 2500): CE, RN e RJ. Vale ressaltar que também no cenário estadual o C4 é bastante elevado, acima de 75% na grande maioria dos estados, novamente apontando para uma estrutura de oligopólio com franja. Dos mercados que necessitam de aprofundamento de análise, apenas GO e PB têm C4 pós-operação menor que 75% (respectivamente, 66,8% e 70,2%). 6.4.1.2.2. Revenda: municípios/bairros Antes de adentrar nos indicadores de concentração da revenda, cumpre delinear quais critérios devem ser usados como filtros para prosseguimento da análise, tendo em vista que nos últimos anos houve uma evolução do entendimento do Cade quanto a essa questão. É possível identificar na jurisprudência pelo menos duas vertentes de entendimento divergentes. A primeira vertente, construída no julgamento de casos maiores do setor entre 2006 e 2012, houve uma contínua flexibilização dos patamares aceitáveis de concentração – entre 40% e 60% –, fundamentada por considerações primordialmente teóricas sobre a capacidade das concorrentes de absorver eventual desvio de demanda. O entendimento era de que a presença de apenas alguns poucos postos rivais no mercado relevante analisado – ou até mesmo um único posto, nos mercados menores – seria suficiente para contestar eventual exercício de poder de mercado.

Como fundamento, elencava-se (i) a presença de uma concorrência intramarca que se considerava relevante e (ii) a alta capacidade de elevação de giro de cada posto individualmente considerado, bem como a transparência de seu preço final e a presunção de que o preço é a variável competitiva mais importante. Os principais casos nesse sentido são os Atos de concentração nº 012.005539/2004-60 (BR-Agip, julgado em 2006), nº 08012.002820/2007-93 (BR-Ipiranga, julgado em 2008), nº 08012.009025/2008-15 (Chevron-Ipiranga, julgado em 2010) e nº 08012.001656/2010-01 (Cosan-Shell, julgado em 2012). É de se observar que, conforme colocado anteriormente na seção 6.2.4, o crescimento de bandeiras branca no Brasil experimentou um ápice entre os anos de 2010 (share em número de postos) a 2012 (share em volume vendido). Tal fato sinalizou ao Cade, na época do julgamento daqueles casos, que a estratégia da bandeira branca de competição pelo preço estaria sendo bem-sucedida e que, portanto, (i) o preço seria a principal variável competitiva e (ii) a bandeira branca seria capaz de disciplinar o mercado nessa variável. Veja-se, a esse exemplo, o seguinte trecho do voto do então Conselheiro-Relator Vinícius Marques de Carvalhono caso BR-Ipiranga, aprovado por unanimidade pelo Plenário em 17.12.2008:

Esse aumento substancial de postos bandeira branca, ao permitir a atuação desvinculada de uma distribuidora específica e assegurar o escoamento da produção de distribuidoras de pequeno e médio porte sem rede própria, contribuiu para a alteração das preferências da demanda, principalmente no que diz respeito à relevância dada à marca. Adotando essa perspectiva, concordamos em parte com a postulação das requerentes de que “antes considerada condição essencial para atuação na atividade de revenda, a marca foi substituída pelo melhor custo beneficio da relação localização/preço” (...) (Fl. 4861 dos autos CADE/MJ no Ato de Concentração nº 08012.002820/2007-93.) Entretanto, tais considerações foram desafiadas pela própria evolução do mercado e pela experiência do Cade com carteis no setor. Primeiro, conforme relatado na seção 6.2.4, o crescimento da bandeira branca parece ter se revertido, estabilizando-se em volume e diminuindo em número de postos. Além disso, conforme colocado na definição da dimensão produto (item 6.3.1.2.1 acima) e revisitado na análise de rivalidade (tópico 6.4.2.2 adiante), a competição oferecida pela bandeira branca é atenuada por uma série de fatores, incluindo a complementariedade geográfica entre ela e postos bandeirados, a pulverização da bandeira branca frente às grandes bandeiras e a altíssima sensibilidade dos postos ao preço e ao giro.

E as variáveis de competição que não envolvem preço parecem ter um grau de importância ainda maior ao que foi atribuído pela antiga jurisprudência, demonstrando inclusive sinais de fortalecimento na competição entre bandeiras, como observado anteriormente (seção 6.2.3 e item 6.3.1.2.1). Quarto, a possível rivalidade oferecida pela capacidade de aumento de giro foi uma conjuntura desassociada de considerações sobre as variáveis locais de competição, a dinâmica competitiva de distribuidoras e bandeiras, a estrutura de incentivos para a colusão e a própria capacidade de atendimento de cada posto. De acordo com a experiência desta SG, na prática não se vislumbra com facilidade o efeito disciplinador. De fato, ao comentar a necessidade de relativizar esse pressuposto, a ANP colocou nos autos do presente processo que “a possibilidade de postos concorrentes ampliarem sua oferta mediante elevação do giro depende da existência de oferta por parte dos distribuidores”[171]. Para os postos bandeira branca em especial, isso significa alta dependência das fornecedoras, dificultando sua capacidade de atuar como disciplinadores. Por fim, a experiência do Cade com condutas anticompetitivas foi revelando em sucessivos casos que o patamar de 40%-60% era excessivamente alto para isentar da análise aprofundada os mercados que de outro modo apresentariam preocupações concorrenciais. Na prática, o exercício de poder coordenado foi possível com patamares significativamente inferiores.

Por isso, o Cade tem diminuído ou eliminado suas linhas de corte ao reconhecer a detenção de posição dominante nas condutas em revenda de combustíveis. O quadro abaixo ilustra a variabilidade das participações de mercado das representadas em alguns casos de infração na revenda: Quadro 4: Participação de mercado das Representadas em casos de cartel na revenda de combustíveis Processo Município afetado Participação das representadas PA nº 08012.002299/2000-18 Florianópolis/SC 14% a 50% PA nº 08012.004036/2001-18 Lages/SC 29% PA nº 08000.024581/1994-77 Brasília/DF 40% PA nº 08012.005495/2002-14 Guaporé/RS 100% PA nº 08012.010215/2007-96 Caxias do Sul/RS 34% PA nº 08012.007149/2009-39 Santa Maria/RS 16% PA nº 08012.011042/2005-61 Bauru/SP 14% (etanol) e 16% (gasolina) PA nº 08012.011042/2005-61 Marília/SP 23% (etanol) e 25% (gasolina) Fonte: elaboração própria. É de se notar que o último caso da lista acima representa o precedente mais recente deste Cade condenando uma distribuidora (no caso, a Raízen) por organizar carteis na revenda, tendo sido julgado em 12.10.2014. O caso é de especial interesse à presente análise não só por envolver uma distribuidora/bandeira, mas também porque adentrou em uma discussão mais aprofundada sobre o patamar de presunção de poder de mercado na revenda de combustíveis, refletindo o entendimento mais atual – e revisado – do Cade sobre o assunto.

Naquele caso, não só o percentual de 20% foi aceito para averiguar o poder de mercado no município de Marília/SP, mas também um percentual inferior foi aceito para o município de Bauru/SP. Isso decorreu de considerações empíricas relacionadas à efetiva capacidade da distribuidora de controlar o mercado, mesmo contra tentativas dos postos bandeira branca de competir com base no menor preço ou no fornecimento pulverizado (e até mesmo ilegal) de etanol. Além dos casos já julgados, há outros processos ainda em trâmite no Cade que apontam para a capacidade de agentes com participação próxima ou pouco acima de 20% atuarem como líderes para controlar o mercado e/ou induzir a colusão. No Processo Administrativo nº 08700.002821/2014-09, a BR Distribuidora está sendo investigada por supostamente coordenar um cartel na revenda de combustíveis no município de São Luís/MA, onde possuía 31,7% de market share. Já no Recurso Voluntário nº 08700.000719/2016-31, o Tribunal do Cade considerou preventivamente que a detenção de 30% de market share (em nº de postos) por parte da rede de revenda Cascol foi suficiente para caracterizar sua capacidade de induzir o mercado à cartelização, sobretudo porque havia indícios preliminares de que o grupo obtinha junto às distribuidoras vantagens e instrumentos de efetivação de seu controle sobre o mercado.

Na realidade, como ficará claro na análise de poder coordenado (seção 6.5), a experiência do Cade com carteis na revenda demonstra que a extrema sensibilidade dos postos a variáveis competitivas detidas em grande medida pelas distribuidoras cria uma dinâmica segundo a qual as distribuidoras de maior porte frequentemente conseguem utilizar as redes de revenda com posição dominante (> 20% ou até menos) para obter condições mais propícias à cartelização e penalizar os postos não alinhados. As considerações acima apontam para a necessidade de relativizar também a relevância da concorrência intramarca. Os contratos de exclusividade do posto com a distribuidora duram em média de 4 a 5 anos, podendo chegar a até 10 anos. Segundo a terceira interessada Fecombustíveis, o poder de barganha da distribuidora nesses contratos é “absoluto”, o que se reflete nas multas contratuais de rescisão: enquanto para a distribuidora a rescisão costuma implicar multa baixa ou pouco relevante, para o posto a multa é “proibitiva”. Também de acordo com a terceira interessada, isso seria ainda mais verdadeiro quando se fala de contratos com as três líderes do mercado, o que demonstra a projeção do poder de mercado a montante sobre o mercado a jusante no sentido de maior garantia de controle. Além disso, os contratos costumam incluir obrigações de volume mínimo a ser vendido pelo posto, porém deixam o preço livre conforme a negociação ao longo do contrato.

Nos modelos de contrato em que o terreno do posto é de propriedade da distribuidora, há inclusive cláusulas que vinculam o valor do aluguel à proporção de vendas, constrangendo ainda mais o posto quanto à variável giro. Ou seja, uma vez fidelizado, o posto – que já era extremamente sensível ao giro e ao preço de fornecimento – deve cumprir cláusulas de giro e ainda se preocupar com a negociação de preços sem poder procurar alternativas de fornecimento no mercado. A distribuidora consegue, ainda, monitorar seu preço e volume de vendas. Caso o posto mostre algum sinal de indisciplina, a distribuidora pode simplesmente favorecer o preço praticado a outro bandeirado – ou, no limite, um posto sem bandeira – localizado em região próxima. Aliás, nesse quesito, a depender da concentração no mercado local, uma distribuidora pode contar também com a prática comercial de outra distribuidora para com seus postos localizados na região – mesmo tacitamente, tendo em vista os incentivos e a facilidade que as distribuidoras têm para induzir a cartelização a jusante, bem como a ubiquidade da prática de monitoramento e controle de sua rede bandeirada pelas maiores distribuidoras (v. seção 6.5). Resta claro que, uma vez fidelizado, o poder de barganha do posto para negociar preço é consideravelmente reduzido, sendo relevante apenas nos casos de grandes redes de revenda.

Contudo, nesses casos, como colocado acima, a distribuidora tem um incentivo de se aproximar da rede de revenda dominante e favorece-la em detrimento das redes menores, de modo a alinhar seus incentivos para a formação de cartel na revenda. Portanto, a autoridade da distribuidora de maior porte sobre sua rede se aproxima da autoridade de um agente inteiramente verticalizado, o que inclui a gestão de volume e preços na localidade, com ampla margem para policiar os bandeirados que eventualmente tentem desfavorecer seus ganhos via concorrência intramarca. Do exposto, conclui-se que o patamar legal de 20% tem sido considerado na jurisprudência de condutas do Cade como mais adequado para averiguar o poder de mercado nesse segmento, podendo se referir a qualquer agente, seja ele uma rede de revenda ou uma distribuidora que atua na revenda por meio de sua bandeira. Esta SG segue aqui tal entendimento, atualizado pela classificação do novo Guia H. Cumpre salientar, também, que o Cade incluía nos grandes atos de concentração do período mencionado (2006-2012) as “análises de raio”, filtro complementar de aprofundamento da análise utilizado para redimir alguns dos mercados relevantes em que a sobreposição fosse acima de 50%-60%. A falibilidade daquele critério já foi comentada anteriormente no item 6.3.1.2.2.

Vale ressaltar aqui que as análises de raio constituem mais um mecanismo de flexibilização baseado em hipóteses teóricas altamente restritivas, não estando em consonância com o maior rigor e foco empírico da jurisprudência mais recente de condutas relatada acima. Por isso, a SG não irá reproduzir tal critério na presente análise. Feitas essas considerações, passa-se à análise de possibilidade de exercício de poder de mercado nos mercados relevantes de revenda de combustíveis que apresentam sobreposição. Os mercados relevantes locais na revenda foram definidos anteriormente como municipais, para municípios menores (menos de 200 mil habitantes), e por bairro, para municípios maiores (200 mil habitantes ou mais). Para a população de cada município, foram usadas as estimativas de população de 1.7.2015 do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (“IBGE”).[172] Já para a aferição de concentrações, foi usado o número de postos de cada bandeira no respectivo mercado, conforme dados extraídos do sistema de postos da ANP em 12.8.2016. A tabela abaixo sumariza o total de concentrações: Tabela 54: Total de concentrações na revenda (agosto 2016) Nº de municípios menores que 200 mil habitantes com sobreposição 330 Nº de bairros em municípios maiores que 200 mil habitantes com sobreposição 140 Nº de municípios maiores de 200 mil habitantes em que há sobreposição (não constituem mercado relevante) 51 Total de mercados relevantes com sobreposição 470 Fonte:

elaboração própria com base em informações do sistema de postos da ANP. Ao todo, foram identificadas 470 sobreposições em 381 municípios, sendo 300 sobreposições em municípios menores e 140 sobreposições em bairros espalhados por 51 municípios maiores. Tendo em vista o número de mercados relevantes afetados, as tabelas de estrutura de oferta e indicadores de concentração evidenciando os dados de cada município estão disponíveis em anexo ao presente parecer.[173] A tabela a seguir mostra os resultados agregados dos indicadores de concentração. Lembre-se que foram definidos dois cenários de mercado relevante, um deles incluindo a bandeira branca e outro incluindo apenas os postos bandeirados. Na tabela é possível visualizar os resultados para ambos os cenários. Ressalta-se que os dados de HHI e de C4 foram calculados considerando cada bandeira branca como um agente independente em virtude da indisponibilidade de dados relativos a grupos econômicos agregando postos bandeira branca. Assim, é importante ter em mente que o resultado de tais indicadores pode estar subestimado. Tabela 55:

Classificação agregada dos mercados relevantes locais na revenda – cenários com e sem bandeira branca Indicador Municípios Bairros Total Todos os postos Somente bandeirados Todos os postos Somente bandeirados Todos os postos Somente bandeirados Sobreposição maior que ou igual a 20% 263 312 130 134 393 446 Monopólio 4 29 15 19 19 48 C4 pós-operação maior que ou igual a 75% 182 330 129 140 311 470 Mercados que não necessitam de aprofundamento de análise 28 0 0 1 28 1 Total de mercados que necessitam de aprofundamento de análise (Guia H) 235 312 130 133 365 445 Preocupação em mercados moderadamente concentrados 101 56 36 0 137 56 Preocupação em mercados altamente concentrados 1 6 3 1 4 7 Preocupação com presunção de exercício de poder de mercado 133 250 91 132 224 382 Fonte: elaboração própria com base em informações do sistema de postos da ANP. Observa-se que a operação gera concentrações de 20% ou mais em 393 mercados no cenário com bandeira branca e 446 mercados no cenário de somente bandeirados, o que representa, respectivamente, 83,6% e 94,8% do total de mercados com sobreposição. Assim, um total de 77 mercados (16,3% das sobreposições) no cenário com bandeira branca não necessitam de prosseguimento de análise segundo o patamar legal, ao passo que no cenário de bandeirados esse número cai para 24 mercados (5,1%).[174] Em 19 (4%) e 48 (10,2%) desses mercados, respectivamente, a operação gera monopólio.

No cenário com bandeira branca, 311 (66,1%) mercados apresentam C4 pós-operação superior a 75%. Ao desconsiderar a competição da bandeira branca, o C4 é superior a 75% em todos os mercados. Quanto aos critérios do Guia H, considerando apenas as concentrações que passam de 20%, há 365 mercados que necessitam de aprofundamento da análise no cenário com bandeira branca (∆HHI ≥ 100 e HHI pós-operação > 1500), o que representa 77,6% do total de sobreposições. Já no cenário de bandeirados, 445 mercados necessitam de aprofundamento, representando 94,6% das sobreposições. Na tabela é possível conferir quantos desses mercados se encaixam em cada categoria do Guia H. Em conclusão, combinando o patamar legal com os critérios do Guia H, tem-se um total de 105 (22,3%) mercados que não ensejam preocupações concorrenciais no cenário com bandeira branca e 25 (5,3%) no cenário de bandeirados sob o ponto de vista unilateral. Em todos os demais seria necessário aprofundar a análise. Como no cenário sem bandeira branca o C4 é superior a 75% após a operação, será necessário aprofundar a análise em todos os mercados relevantes onde ocorre sobreposição horizontal decorrente da operação. 6.4.1.3. Movimentação e armazenagem portuárias de combustíveis líquidos Conforme definido acima (tópico 6.3.1.3), a dimensão geográfica da movimentação e armazenagem portuárias de combustíveis líquidos é o próprio porto.

Para fins de construção da estrutura de oferta deste mercado, a SG irá considerar apenas a capacidade estática dos terminais aquaviários conforme disponibilizada no site da ANP.[175] A capacidade detida por cada grupo é o saldo entre os ativos de sua propriedade e os contratos de cessão de espaço, o que também se encontra disponível no site da ANP.[176] A partir desse método, foram identificadas sobreposições em 5 portos. A tabela abaixo ilustra a estrutura de oferta de cada porto: Tabela 56: Estrutura de oferta dos portos com sobreposição no mercado de movimentação e armazenagem (2016) Player SP/Santos PR/Paranaguá PE/Ipojuca PB/Cabedelo ES/Vitória e Vila Velha Vol (m³) Share Vol (m³) Share Vol (m³) Share Vol (m³) Share Vol (m³) Share Ipiranga (Grupo Ultra) 286.309 24,1% 135.000 24,8% 156.138 34,5% 2.331 5,4% 10.396 12,1% Alesat 60.000 5,0% 500 0,1% 6.875 1,5% 4.216 9,7% 1.900 2,2% Ipiranga + Alesat 346.309 29,1% 135.500 24,9% 163.013 36,0% 6.547 15,1% 12296 14,3% Petrobras 273.134 23,0% 240.002 44,1% 127.864 28,3% 10.522 24,3% 6.204 7,2% Raízen (Grupo Cosan) 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 8.625 10,0% Outros operadores logísticos 569.083 47,9% 168.308 30,9% 161.564 35,7% 26.237 60,6% 58.768 68,4% Total 1.188.526 100,0% 543.810 100,0% 452.441 100,0% 43.306 100,0% 85.893 100,0% ∆HHI 243,2 4,6 104,9 104,8 53,5 Fonte: elaboração própria a partir de dados da ANP. Percebe-se que as concentrações que geram preocupação são as do porto de Santos/SP e de Ipojuca/PE.

No entanto, é necessário ressaltar que a proxy aqui utilizada (capacidade estática) não é o indicador ideal, pois ela pode ser utilizada pelos agentes para estocar e movimentar uma série de derivados de petróleo que não estão incluídos na cesta de combustíveis líquidos. Assim, agentes distribuidores de vários outros produtos que utilizam os terminais contabilizados acima podem nem mesmo atuar com combustíveis automotivos. Ressalta-se também que, apesar de os critérios do Guia H recomendarem uma continuação da análise para os dois portos mencionados, esta SG entende que a atividade de movimentação e armazenagem portuárias é acessória à de distribuição de combustíveis, de modo que não faz sentido analisar esse mercado de maneira isolada para fins do presente parecer. Assim, esta SG irá incorporar nas seções que sucedem, de maneira incidental, considerações sobre a posição das Requerentes na atividade de movimentação e armazenagem portuárias, em especial nos tópicos 6.4.2.2 e 6.4.2.3. Tabela 57:

Estrutura de oferta dos portos com sobreposição no mercado de movimentação e armazenagem, desconsiderando Petrobras (2016) Player SP/Santos PR/Paranaguá PE/Ipojuca PB/Cabedelo ES/Vitória e Vila Velha Vol (m³) Share Vol (m³) Share Vol (m³) Share Vol (m³) Share Vol (m³) Share Ipiranga (Grupo Ultra) 286.309 31,3% 135.000 44,4% 156.138 48,1% 2.331 7,1% 10.396 13,0% Alesat 60.000 6,6% 500 0,2% 6.875 2,1% 4.216 12,9% 1.900 2,4% Ipiranga + Alesat 346.309 37,8% 135.500 44,6% 163.013 50,2% 6.547 20,0% 12.296 15,4% Raízen (Grupo Cosan) 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 8.625 10,8% Outros operadores logísticos 569.083 62,2% 168.308 55,4% 161.564 49,8% 26.237 80,0% 58.768 73,7% Total 915.392 100,0% 303.808 100,0% 324.577 100,0% 32.784 100,0% 79.689 100,0% ∆HHI 410,0 14,6 203,8 182,9 62,2 Fonte: elaboração própria a partir de dados da ANP. Importa esclarecer, ainda, que a Refinaria Manguinhos entende que a estrutura de oferta dos portos não deve incluir a Petrobras porque esta empresa faz apenas uso próprio dos terminais, tendo em vista sua verticalização na cadeia de derivados. A estrutura de oferta calculada desta forma pode ser visualizada na tabela acima. Esta SG entende que as conclusões não são alteradas caso se utilize esse método, visto que o prosseguimento da análise, como se acabou de afirmar, não terá como base o market share por porto, mas sim o papel que a participação das Requerentes nos portos pode desempenhar na atividade de distribuição de combustíveis. 6.4.1.4.

Produção de diesel e gasolina Segundo as Requerentes, em 2016 a produção de diesel e de gasolina do Grupo Ultra (Ipiranga) representou 0-10% e 0-10% (ACESSO RESTRITO CADE E IPIRANGA), respectivamente, do mercado nacional de cada um desses produtos, e 0-10% e 0-10% (ACESSO RESTRITO CADE E IPIRANGA), respectivamente, do mercado estadual (RS) de cada um dos produtos.[177] Em estimativas construídas por esta SG para o ano de 2015, a participação do Grupo Ultra no mercado nacional de produção de combustíveis automotivos líquidos, considerando toda a cesta (gasolina, diesel e etanol), foi de 0,4%.[178] No RS, a participação foi de 0-10% (ACESSO RESTRITO AO CADE). Percebe-se que as participações do Grupo Ultra não são elevadas. Assim, conclui-se que a integração vertical entre produção de derivados de petróleo e distribuição de combustíveis automotivos líquidos decorrente da operação não gera risco de fechamento de mercado. 6.4.1.5. Distribuição e revenda de GNV Em revisão das definições geográficas de mercado relevante (item 6.3.2.1), adotou-se para a distribuição/comercialização de GNV a delimitação estadual e para a revenda de GNV a delimitação por município, quando a localidade tiver menos de 200 mil habitantes, e por bairro, quando a localidade tiver 200 mil habitantes ou mais. No segmento de distribuição de GNV, a operação gera sobreposição em 4 estados de acordo com as Requerentes: PB, RJ, SC e SP. A tabela abaixo traz a estrutura de oferta desses mercados: Tabela 58:

Estrutura de oferta de distribuição e comercialização de GNV nos estados com sobreposição (2015) (ACESSO RESTRITO CADE E REQUERENTES) Distribuidora PB RJ SC SP Vol (m³) % Vol (m³) % Vol (m³) % Vol (m³) % Ipiranga 0-10 10-20 20-30 20-30 Alesat 0-10 0-10 0-10 0-10 Ipiranga + Alesat 0-10 10-20 30-40 20-30 BR Distribuidora 20-30 10-20 20-30 10-20 Raízen 0-10 0-10 0-10 0-10 Outras 60-70 60-70 30-40 50-60 Total geral 100 100 100 100 ∆HHI 40,9 43,6 262,2 109,3 Fonte: elaboração própria com base em dados do Sindicom fornecidos pelas Requerentes. Depreende-se que apenas nos estados de SC e SP a participação das Requerentes ultrapassa 20% com ∆HHI superior a 100. Porém, constata-se que as participações de mercado nesses estados são relativamente bem distribuídas entre as Requerentes e outras empresas, com a BR sempre como rival capaz e com uma franja de mercado de tamanho médio a grande. Outro fator mitigador da possibilidade de exercício de poder de mercado nesses estados é o fato de que o preço de fornecimento na distribuição de GNV está atrelado à tarifa estabelecida pela regulação. Dessa forma, todas as vantagens absolutas de custo que é possível atingir na distribuição de combustíveis líquidos, a partir da verticalização de fato e da posição da bandeira no mercado a montante, são inibidas na distribuição de GNV.

Isso também é verdade para a atividade de comercialização de GNV porque toda a infraestrutura a montante é de propriedade de outras empresas (produção, importação e transporte: Petrobras; distribuição canalizada: concessionária local). Ainda, não há histórico ou preocupações de poder coordenado nesse segmento. Todos esses fatores apontam para a impossibilidade de exercício de poder de mercado. Para se certificar de que a operação não enseja risco concorrencial na distribuição de GNV, esta SG procedeu à consulta junto às distribuidoras de gás canalizado na área de atuação das Requerentes nos dois estados, a SCGás e a Comgás. Ambas declararam que a operação não traz preocupações e que existem outras empresas na localidade capazes de comercializar e distribuir GNV. [179] Assim, esta SG entende que a operação não enseja risco de exercício de poder de mercado no segmento de distribuição de GNV. Já no segmento de revenda de GNV, a operação acarreta sobreposição em 3 bairros localizados nas cidades de São Paulo/SP e Rio de Janeiro/RJ, conforme estrutura de oferta abaixo: Tabela 59: Estrutura de oferta de revenda de GNV nos bairros com sobreposição (jan. 2017) UF Município Bairro Ipiranga Alesat BR Raízen Bandeira branca ∆HHI C4 Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % RJ Rio de Janeiro Campo Grande 6 20 1 3 10 33 7 23 6 20 120 80% RJ Rio de Janeiro Jacarepaguá 6 25 2 8 4 17 10 42 2 8 400 92% SP São Paulo Santana 1 33 1 33 0 0 0 0 1 33 2178 100% Fonte:

Elaboração própria com base em dados das Requerentes e da ANP, conforme disponibilizados pelas Requerentes. Observa-se que em todos os mercados o ∆HHI passa de 100 e a participação das Requerentes passa de 20%. Com isso, é necessário aprofundamento da análise. Porém, esta SG constata que (i) houve sobreposição apenas em três bairros; (ii) as concorrentes são as mesmas do mercado de revenda de combustíveis líquidos, inclusive os postos que distribuem GNV são os mesmos que operam com os demais combustíveis; e (iii) as eventuais preocupações aqui seriam semelhantes àquelas já indicadas ao longo do presente parecer para a revenda dos demais combustíveis, o que será aprofundado na análise de probabilidade (seção 6.4.2) e poder coordenado (parte 6.5). Assim, as preocupações que podem ocorrer nesses mercados serão endereçadas de forma conjunta à frente. 6.4.1.6. Produção e comercialização de lubrificantes Visto que a operação fará com que os contratos de exclusividade da Alesat com seus bandeirados sejam transferidos para a Ipiranga, há uma integração vertical entre a atividade de produção de lubrificantes da Ipiranga e a atividade de distribuição e comercialização do produto por parte da Alesat em sua rede de postos. E, como a Ipiranga também distribui e comercializa lubrificantes para seus bandeirados, a operação acarreta, ainda, sobreposição horizontal entre as Requerentes no mercado de distribuição de lubrificantes.

A estrutura de oferta do mercado nacional de produção de lubrificantes pode ser conferida na tabela abaixo. Tabela 60: Estrutura de oferta nacional de produção de lubrificantes, destacando-se a distribuição por parte da Alesat (2015) Empresa Participação em volume PETROBRAS 24,9% COSAN 14,5% IPIRANGA 13,9% PETRONAS 10,0% CHEVRON 8,7% Alesat 0,3% SHELL 8,2% CASTROL 2,2% TOTALFINAELF 1,9% YPF 1,7% KELPEN 1,4% INGRAX 1,2% Outras 11,4% Fonte: elaboração própria a partir de dados da ANP fornecidos pelas Requerentes. A partir dos dados acima, resta claro que a operação não apresenta preocupações de fechamento do mercado de produção de lubrificantes para os varejistas, pois a Ipiranga possui menos de 20% de participação de mercado na produção e, após a operação, continuará com a mesma participação, tendo em vista que não há sobreposição horizontal decorrente dessa operação. No que se refere à distribuição de lubrificantes, também não há preocupações concorrenciais derivadas da operação. A Ipiranga possui menos de 20% de participação de mercado na distribuição de lubrificantes e a Alesat possui apenas 0,3%. Assim, a participação de mercado somada continuará abaixo de 20%, não levantando preocupações de ordem horizontal ou vertical para os produtores de lubrificantes, que possuem outras alternativas de distribuição. Vale notar que a Alesat não tem porte relevante nesse mercado porque o segmento de lubrificantes vai muito além das vendas para postos de combustíveis.

Dentre as principais compradoras do produto, podem-se citar empresas como montadoras, concessionárias de veículos e lojas de serviços automotivos. As Requerentes informaram que, caso seja adotada a segmentação entre lubrificantes industriais e automotivos, as conclusões acima não se alterariam. Com efeito, a participação a Alesat em comercialização de lubrificantes industriais seria de 0-10% (ACESSO RESTRITO CADE E ALESAT) e de 0-10% (ACESSO RESTRITO CADE E ALESAT) em lubrificantes automotivos. Portanto, esta SG conclui que a operação não gera preocupações no mercado de lubrificantes. 6.4.1.7. Síntese das conclusões da análise de possibilidade de exercício de poder de mercado A lista abaixo resume as conclusões da presente seção apresentando os mercados em que foi constatada possibilidade de exercício de poder de mercado, unilateral ou coordenado, e que por isso receberão aprofundamento da análise nas próximas seções: Distribuição de combustíveis automotivos líquidos: Cenário nacional, considerando todas as distribuidoras; Cenário nacional, considerando somente as distribuidoras de alcance nacional; e Cenário estadual em 15 unidades da federação: AL, CE, DF, ES, GO, MA, MG, PA, PB, PI, RJ, RN, SC, SP e TO. Revenda de combustíveis automotivos líquidos: Cenário nacional, considerando todas as bandeiras; Cenário nacional, considerando somente as bandeiras de alcance nacional; e Cenário local (município ou bairro):

445 mercados, considerando a análise unilateral, e 470 municípios, considerando a análise coordenada. O mercado de movimentação e armazenagem de combustíveis líquidos também apresentou preocupações. No entanto, devido ao seu caráter instrumentar para a atuação das Requerentes e empresas congêneres nos mercados de distribuição e revenda de combustíveis automotivos líquidos, esta SG irá endereçar as preocupações relativas a esse mercado na análise de entrada, rivalidade e importações, descontinuando a análise como um mercado autônomo. O mercado de GNV também apresentou preocupações concorrenciais em 3 bairros. Contudo, pelas considerações apresentadas no tópico 6.4.1.5, as preocupações desse mercado estarão inseridas na análise de probabilidade do mercado de revenda de combustíveis líquidos. 6.4.2. Probabilidade de exercício de poder de mercado nos mercados de revenda e distribuição A análise de probabilidade de exercício de poder de mercado tem como objetivo averiguar a presença de fatores que poderiam impedir ou desincentivar as empresas de exercerem com sucesso o poder de mercado criado ou ampliado pela operação nos mercados que passaram pelo filtro da análise de possibilidade (seção 6.4.1 anterior). No tópico 6.4.2.1 a seguir, será analisada a possibilidade de entrada de novas rivais com capacidade de contestação. No tópico 6.4.2.2 posterior, será analisada a capacidade de contestação das rivais atualmente já presentes no mercado.

No tópico 6.4.2.3 será analisada a capacidade de contestação oferecida pelas importações. Por fim, o tópico 6.4.2.4 traz uma breve síntese dos resultados da análise de probabilidade. Devido à elevada interdependência e à verticalização de fato entre distribuição e revenda, existindo uma competição integrada (entre bandeiras) comentada anteriormente na seção 6.2.3, os dois mercados serão analisados em conjunto, sendo indicadas as especificidades de cada um quando necessário. 6.4.2.1. Condições de entrada A análise das condições de entrada tem como objetivo averiguar se um eventual exercício de poder de mercado possibilitado pela operação seria improvável devido à possibilidade de ser contestado por firmas entrantes no mercado. Para tanto, o Guia H estipula que se analisem (i) as dificuldades (barreiras) enfrentadas pelas entrantes em decorrência das vantagens já obtidas pelas empresas já presentes no mercado, (ii) as oportunidades de venda que estariam disponíveis às possíveis entrantes, (iii) o tempo necessário para completar a entrada e (iv) a efetiva capacidade de contestação das novas entrantes. Tais tópicos serão abordados nos itens que seguem. Cumpre relembrar que, conforme vem se colocando na presente nota, os setores de distribuição e revenda de combustíveis automotivos líquidos apresentam variedade de posicionamentos concorrenciais.

Na seção 6.2.2 foi apresentada a classificação mais tradicional, segundo a qual as distribuidoras se dividem entre locais, regionais e nacionais e apresentam substanciais diferenças de custo e posicionamento logístico. Na seção 6.2.3 colocou-se que as categorias também divergem quanto à estratégia e ao perfil de vendas, apresentando certa complementariedade. Numa ponta, distribuidoras locais estão focadas na venda de etanol para postos sem bandeira em pequena escala. Na outra, as nacionais perseguem uma estratégia de marca e consumo cativo em alta escala, com acesso robusto ao fornecimento de derivados. As regionais operam em posição intermediária ao compor em seu mix uma parcela maior, porém ainda reduzida, de vendas a bandeira própria e de acesso ao fornecimento de derivados. Os itens 6.3.1.1.2 e 6.3.1.2.2 demonstraram as diferentes interfaces de competição ao longo do segmento de distribuição, sendo que somente as distribuidoras de alcance nacional conseguem oferecer competição em todos os níveis. Por fim, o item 6.3.1.2.1 acima ilustrou a potencial complementariedade entre os canais de revenda, o que será aprofundado no tópico 6.4.2.2 adiante. Na análise feita a seguir, esta SG leva em consideração as condições que uma distribuidora com revenda bandeirada terá de enfrentar não só para entrar no mercado, mas também para atingir o perfil adequado de modo a efetivamente rivalizar com as Requerentes.

No tópico 6.4.2.2 adiante ficará claro que esse perfil é o de distribuidora regional de maior porte, no caso dos mercados estaduais de distribuição, e de distribuidora nacional, no caso dos mercados nacionais de distribuição e revenda bandeirada. A análise abarcará a distribuição e a revenda de maneira conjunta, de modo a endereçar a entrada de novas bandeiras no mercado, conforme explicado acima. 6.4.2.1.1. Barreiras à entrada Ao avaliar as barreiras à entrada no setor de distribuição, as Requerentes forneceram os custos de entrada referentes às obrigações regulatórias que devem ser suportadas por todas as distribuidoras, independentemente de seu perfil. As exigências regulatórias se justificam principalmente devido à assimetria de informação sobre a qualidade do produto, à sua natureza inflamável e à necessidade de garantir o abastecimento. Os principais requisitos para que uma distribuidora obtenha de autorização de funcionamento são exigidos por força da Resolução ANP nº 58/2014 e consistem em: (i) capital social integralizado mínimo de R$ 4.500.00,00; e (ii) detenção de propriedade sobre ao menos 750 m³ de espaço de tancagem em bases de combustíveis, o que inclui a propriedade sobre o terreno.[180] Conforme exposto na seção 6.2.2, existem duas formas básicas de obtenção de tancagem própria: aquisição de tancagem preexistente ou construção de nova tancagem. Ainda, a tancagem pode ser exclusiva ou em condomínio.

As Requerentes estimam um custo regulatório de (ACESSO RESTRITO CADE E REQUERENTES) para a entrada com construção de base própria e de aproximadamente (ACESSO RESTRITO CADE E REQUERENTES) para a entrada com aquisição de fração em condomínio. No caso do cenário de mercado relevante estadual, é possível que uma distribuidora que já tenha atendido aos requisitos da regulação passe a atuar em outra unidade da federação, de modo que sua entrada no outro mercado passa a ser facilitada. As Requerentes estimam que o custo regulatório desse tipo de entrada é desprezível. As concorrentes estimam custos regulatórios semelhantes. A YPetro estimou o custo em R$ 6 milhões, a Total Distribuidora em R$ 9,5 milhões, a Dibrape em R$ 9,5 milhões, a Rejaile em R$ 15 milhões, a Raízen em (ACESSO RESTRITO CADE) e a BR Distribuidora em aproximadamente (ACESSO RESTRITO CADE), adicionados de aproximadamente (ACESSO RESTRITO CADE) anuais em custos financeiros. As Distribuidoras Tabocão, Zema enfatizaram que os custos podem variar muito conforme a localidade, dizendo não ter condições de estimar um custo médio. Outras barreiras regulatórias que afetam o setor mencionadas pelas empresas respondentes e terceiras interessadas são: (i) necessidade de obtenção de licenças ambientais; (ii) disponibilidade de espaço segundo as normas locais de uso do solo; e (iii) barreiras e gargalos oriundos da regulação do setor portuário e ferroviário.

Já na revenda de combustíveis, a principal barreira regulatória mencionada pelas respondentes é a obtenção de alvará de funcionamento obedecendo a regulação de uso do solo e a regulação ambiental. Para a abertura de um posto, as respondentes estimam um investimento inicial entre R$ 1 milhão a R$ 3 milhões. Entretanto, algumas respondentes alegam a necessidade de um capital de giro entre R$ 300 mil e R$ 500 mil, o que é esperado devido ao alto custo do produto e a necessidade de manter o giro do estoque. Para uma bandeira que queira entrar no mercado com porte suficiente para acessar todas as interfaces competitivas, as barreiras regulatórias podem ser substanciais. As regulações de uso do solo podem ser muito restritivas nos mercados de revenda mais atrativos (urbanos). Conforme coloca a ANP: Outro fator a ser considerado é que, embora as barreiras à entrada no mercado de revenda sejam geralmente consideradas baixas, elas podem variar de modo significativo a depender do mercado relevante a ser analisado. Em determinados mercados, seja em função da escassez de terrenos, da especulação imobiliária, da regulamentação urbana de uso do solo, dentre outros fatores, a entrada no mercado pode tornar-se custosa e, em última instância, improvável. (SEI nº 0295506, p. 11.) No mesmo sentido, Soares et al. (2015) identificam uma dificuldade acentuada de entrada no mercado com bandeira própria por parte das distribuidoras sem bandeira:

De fato, sendo o objetivo das firmas dominantes o crescimento da firma e de sua rede franqueada, por que arregimentar parceiros desta forma (mantendo-se plural [isto é, aproximando-se comercialmente dos postos bandeira branca para tentar embandeira-los]) ao invés de captar outros agentes que ainda não estão no mercado e abrir novos postos? No caso da distribuição de combustível no Estado de São Paulo, ganha destaque uma questão fundamental que explica a lógica econômica desta opção. Com o crescimento dos grandes centros urbanos, a legislação para estabelecimento de postos de combustíveis tornou-se extremamente restritiva, restando poucos lugares onde se permite a instalação de um posto de combustível. As leis municipais regulam a instalação da atividade de revenda de combustíveis, considerando distâncias mínimas entre estes e locais de grande aglomeração de pessoas, como escolas, hospitais, centros comerciais etc. Assim, o posto sem contrato já instalado pode deter um ativo locacional fundamental ao negócio, sendo que a opção concorrente de um novo posto se daria em local muito menos rentável ao negócio. (Soares et al, 2015, p. 869.)[181] Existem adicionalmente desvantagens relevantes fora do escopo regulatório que recaem sobre as entrantes na distribuição e na revenda bandeirada. Do que foi exposto nas seções anteriores, pode-se depreender que as distribuidoras que desejem oferecer rivalidade efetiva enfrentam as seguintes barreiras:

Elevadas vantagens absolutas de custo possibilitadas por economias de escala, advindas do volume de vendas, da segurança e vantagem estratégica conferida pela dispersão territorial, da precondição de se possuir grande capacidade financeira e acesso a crédito, da otimização do gerenciamento e crescimento da rede bandeirada – o que em si é outra barreira à entrada e envolve elevados investimentos –, e da necessidade de obter posicionamento logístico robusto para fazer frente aos riscos logísticos e de abastecimento;[182] Economias de escopo advindas da agregação de serviços na revenda bandeirada, da utilização dos ativos de movimentação e estoque para atividades de outros segmentos de derivados de petróleo e cargas líquidas, e da operação com mais de um tipo de combustível (embora esta última parece não ser tão preponderante, pois verifica-se atualmente que a maioria das distribuidoras atua com toda a cesta[183]); Custos afundados representados pela especificidade dos ativos de infraestrutura e dos investimentos na revenda – ou seja, os principais tipos de investimento que podem ser feitos por uma distribuidora; Importância da variável marca e elevado montante dos custos a ela associados, bem como forte rejeição da base consumidora a bandeiras não estabelecidas ou bandeira branca;

Presença de vantagens exclusivas às empresas já estabelecidas nas áreas próximas aos polos de fornecimento e vias logísticas, que apresentam muitas vezes escassez de espaço, gargalos de capacidade e/ou de demanda insuficiente para a viabilidade de novas instalações, não obstante aumentarem drasticamente a eficiência e a robustez logística;[184] Existência de substantiva verticalização com a atividade de movimentação e armazenagem de cargas líquidas e com a revenda e seus serviços agregados, de modo que uma entrada efetiva só seria viável a partir da operação integrada em múltiplos mercados; Histórico inexistente de entradas com o potencial de acessar os níveis de competição das Requerentes, com retirada de empresas do mercado nos últimos anos e diminuição do rol de grandes agentes por meio de fusões e aquisições.[185] Para além do que já foi anteriormente colocado sobre tais barreiras, vale mencionar alguns elementos adicionais. As distribuidoras que desejam estabelecer sua própria bandeira incorrem em custos de transação ex post em razão da necessidade de exercer controle de qualidade e monitoramento/enforcement dos contratos. Quanto ao primeiro ponto, a Raízen explica, em parecer no Processo Administrativo nº 08012.011042/2005-61, que existem eficiências advindas da prática de fixação de preço de revenda por parte da distribuidora no sentido de ajudar a empresa a suportar custos de garantia de qualidade e de manutenção do padrão de serviços e atendimento.

Quanto ao segundo, Soares et al. (2015) explicam que os postos revendedores frequentemente violam os contratos de exclusividade com as bandeiras. Segundo os autores, dados de infidelidade do setor estimam que entre 30% e 50% das compras por postos revendedores violam a exclusividade. Como agravante, o comércio irregular de etanol (isto é, aquele que vai direto da usina para o posto de revenda, sem passar pela distribuidora) representa mais de 15% do volume total comercializado. Os autores relatam que As distribuidoras que são singulares e operam apenas sob a forma de governança de mercado, aqui denominadas de Independentes [ou seja, sem bandeira própria], apresentam elevado portfólio de clientes regulares e uma baixíssima participação de mercado. Dentre as empresas entrevistadas, 90% declarou não ter interesse em manter transações via contratos, por meio de franqueamento de postos revendedores. A principal causa de desinteresse das distribuidoras Independentes diante da estrutura de governança via contratos foi justificada pelo alto investimento necessário e o baixo retorno, dada a infidelidade de compras dos postos franqueados e o baixo poder de enforcement dessas firmas diante de tais quebras contratuais. (Soares et al., 2015, p. 868.) A já excessiva concentração do setor faz com que os mercados mais atrativos fiquem mais difíceis de serem acessados pelas distribuidoras que desejam ampliar seus ativos de revenda.

Segundo os Sindicatos de produtores de etanol da região Nordeste: Os contratos de exclusividade com o revendedor-varejista, por outro lado, fecham às distribuidoras de médio e pequeno porte o acesso aos revendedores-varejistas com grande demanda de etanol (“postos premium”), restringindo assim a atuação daquelas no mercado. Em outros termos, para atingir o volume ótimo de distribuição, as distribuidoras de médio e pequeno porte necessitam ter relações comerciais com um número maior de postos instalados em um número maior de localidades, elevando assim seus custos de transação e de distribuição e, portanto, tornando-as menos competitivas em relação às Distribuidoras Dominantes. A falta de competitividade dessas distribuidoras de menor porte acarreta, por seu turno, em uma concentração da demanda do etanol (combustível e anidro) produzido pelas associadas dos Sindicatos a um conjunto reduzido de distribuidoras, normalmente formado pelas Distribuidoras Dominantes. Esta restrição de demanda, no caso dos produtores de etanol, acarreta em um desequilíbrio nas relações comerciais em favor das Distribuidoras Dominante (poder de oligopsônio). (SEI nº 0292571, p. 5.) No mesmo sentido, a ANP: “Além dos custos e do tempo para abertura de um posto, deve-se considerar o retorno sobre o investimento na abertura de postos, o que depende do tamanho dos mercados e de perspectivas de crescimento dos mesmos.

Em mercados estáveis quanto a seu tamanho, a tendência é que não haja investimentos em novos postos.”[186] Ainda, conforme colocado pelas Requerentes, terceiras interessadas e revendedores respondentes, há uma tendência a que novos postos entrem no mercado já com uma bandeira, preferencialmente uma bandeira forte, pois a capitalização aportada pela distribuidora reduz as barreiras à entrada. Desse modo, o estado atual do mercado – de alta fidelização dos pontos mais atrativos – contribui para a dificuldade de entrada de novos agentes. Outro elemento relevante é que a barreira regulatória ficou mais estrita desde o julgamento do último grande Ato de Concentração do setor em 2012 (Processo nº 08012.001656/2010-01, entre Cosan e Shell). A Resolução ANP nº 58/2014 passou a exigir não mais a posse ou aluguel de tancagem mínima, mas sim a propriedade de tancagem mínima.[187] Ou seja, se antes da norma firmas podiam entrar no mercado apenas alugando espaço, com custo mínimo, hoje elas têm de enfrentar toda a escassez de espaço, a valorização imobiliária e, muitas vezes, falta de capacidade ociosa caso queiram se instalar nos melhores pontos, sobretudo para a construção de novas bases primárias e terminais portuários. Lembre-se que tais ativos são essenciais para a competição com as grandes distribuidoras.[188] Assim, o que antes o Cade considerava como barreiras regulatórias menores passa a ser um fator importante.

A Total Distribuidora ofereceu uma análise da facilidade de entrada com capacidade de tancagem nos pontos estratégicos na região em que ela atua, conforme a tabela abaixo. Percebe-se que a entrada na grande maioria dos pontos foi classificada como difícil pela distribuidora. Ainda, em 4 dos 5 pontos onde haveria possibilidade de entrada apresentam outros gargalos de infraestrutura: limitação de capacidade de bombeamento nos pontos conectados por dutos e defasagem da tecnologia de estoque no caso de Cabedelo/PB, que não tem capacidade técnica de estocar o novo diesel metropolitano. Tabela 61: Avaliação da Total Distribuidora sobre facilidade de acesso a infraestrutura estratégica em sua área de atuação (ACESSO RESTRITO CADE) Polo UF Modal Facilidade ou dificuldade Motivo Fonte: SEI nº 0265051. Dando seguimento à deterioração das condições de entrada desde o mencionado Ato de Concentração, tem-se também o reposicionamento da Petrobras, descrito na seção 6.2.4 acima, que tem o potencial de agravar os custos de entrada e de exigir dos agentes uma robustez maior do ponto de vista de estruturação societária, de modo a assumir novas atividades a montante para a obtenção de fornecimento. Por último, não se descarta que o modo como se dá a estruturação dos carteis na revenda, com papel relevante desempenhado pela distribuição, pode gestar práticas que dificultam a entrada de concorrentes. Nesse sentido, veja-se a análise de poder coordenado do presente parecer (parte 6.5 adiante).

Ante o exposto, conclui-se pela existência de elevadas barreiras para a entrada de uma distribuidora que possa ser rival efetiva das Requerentes no mercado nacional e de barreiras médias a altas para a entrada de uma rival efetiva nas unidades da federação (regional de grande porte). Essa conclusão afeta os dois mercados aqui analisados, distribuição e revenda, pois, como discutido, caso um agente entre apenas na distribuição (sem uma bandeira) ele terá dificuldades de alcançar escala viável para competir for do nível local. Por outro lado, a análise competitiva do mercado de revenda é complementar ao da distribuição, pois as distribuidoras entram na revenda com o embandeiramento, não com a aquisição de postos. Assim, se não houver uma nova entrada na distribuição, não haverá nova entrada minimamente efetiva na revenda. Ou seja, a entrada relevante para fins de análise é a entrada de novas bandeiras. Por isso, as etapas a seguir – probabilidade, tempestividade e suficiência – focam a análise da distribuição, embora suas conclusões estejam diretamente ligadas com a revenda. 6.4.2.1.2. Probabilidade Uma entrada é considerada provável quando as novas oportunidades de venda proporcionadas pelo crescimento do mercado são suficientes para acomodar um novo agente, tendo como referência a escala mínima viável (“EMV”) necessária para que a entrada seja suficientemente rentável. O Guia H explicita os passos para cálculo de probabilidade:

(i) primeiramente, deve-se obter uma estimativa do crescimento futuro do mercado (oportunidades de venda ou “OV”); (ii) segundo, deve-se conhecer a capacidade ociosa atualmente presente no mercado (“CO”); (iii) presume-se que as oportunidades de venda serão apropriadas primeiro pelas incumbentes com capacidade ociosa e depois por eventuais entrantes, de modo que as oportunidades de venda residuais (“OVR”) disponíveis a uma potencial entrante são representadas pela diferença entre as oportunidades totais de venda e a capacidade ociosa do mercado; (iv) deve-se obter a EMV; (v) por fim, subtrai-se a EMV das oportunidades de venda residuais. Ou seja, a equação que define a probabilidade de entrada (“PE”) é: PE = OV – CO – EMV. Se o valor da PE for positivo, a entrada é considerada provável. A seguir será aferida a probabilidade de entrada para o mercado nacional. Posteriormente, serão calculadas as probabilidades em cada unidade da federação com sobreposição que necessita de análise aprofundada. As estimativas de crescimento do mercado variam entre as opiniões oferecidas a esta SG pelas concorrentes.[189] Tabela 62:

Oportunidades de venda no cenário de competição nacional Empresa Estimativa 2017 2018 2019 Requerentes 1,1% 2,5% 3% Rejaile 2-4% 4% 4% BR Distribuidora 1% 1% 1% Raízen 2,2% 2,2% 2,2% SP 2% 1% 0,5% Dibrape 2% 2% 2% Total 3% 3% 3% YPetro 3% 3% 3% Média* 2,16% 2,34% 2,34% Oportunidades de venda (nacional)** 2.513.063 m³ 2.775.175 m³ 2.840.044 m³ * Para cálculo da média, a estimativa da Rejaile para 2017 foi considerada como 3%. ** Média das estimativas vezes o volume total comercializado. Devido à ausência de dados sobre 2016, foi utilizado o volume de combustíveis comercializado em 2015. Fonte: elaboração própria com base nas respostas de cada empresa e no formulário de notificação. Devido à variedade de perfis de distribuidora possíveis no mercado, as estimativas de EMV são bastante divergentes. Algumas respondentes ofereceram uma estimativa de EMV para distribuidoras de alcance estadual, enquanto outras estimaram a EMV para distribuidoras regionais de pequeno porte. A tabela abaixo apresenta as estimativas colhidas por esta SG.[190] Conforme será colocado na seção 6.4.2.2, esta SG não considera que a entrada de distribuidoras estaduais seja suficiente para oferecer rivalidade às Requerentes, motivo pelo qual será utilizada, como EMV, a média dos valores informados pelas concorrentes. Note-se que a Raízen informou duas estimativas, relativas ao tipo de base possuída pela entrante. A SG utilizará uma média das duas. Tabela 63:

Estimativa de volume de vendas mínimo viável Entrada com atuação estadual Entrada com atuação regional Empresa Volume (m³/ano) Empresa Volume (m³/ano) Dibrape 60.000 (com 50 postos bandeirados na revenda) BR Distribuidora (ACESSO RESTRITO CADE) YPetro 30.000 Raízen 480.000 (entrada com base primária) 240.000 (entrada com base secundária) Rejaile 5.000 Tabocão 120.000 Fan 60.000 (desde que com 50% de vendas à rede bandeirada) Média (regional) 283.330 Fonte: elaboração própria com base nas respostas de cada empresa e no formulário de notificação. Para proceder ao cálculo da capacidade ociosa no setor de distribuição de combustíveis, reproduz-se aqui o método utilizado no último grande Ato de Concentração do setor, entre Cosan e Shell,[191] em que se considerou a existência de capacidade ociosa de giro nos tanques das bases. Para tanto, estimou-se a capacidade de giro em 4 vezes ao mês, ou 48 vezes ao ano. Isto é, uma base com capacidade estática de tancagem igual a 1.000 m³, por exemplo, teria 48.000 m³ de capacidade anual de giro. Então, diminui-se da capacidade ociosa total o volume vendido no mercado. Naquele Ato de Concentração, a SEAE utilizou a capacidade de todas as bases. Porém, o Cade utilizou a capacidade apenas das bases primárias, por entender que todo o volume de combustíveis necessariamente passa pelas bases primárias.

Esta SG reconhece o entendimento do Cade, porém acentua que ao adotar essa linha de cálculo deve-se subtrair do volume total vendido no mercado o volume de etanol. Isso se deve ao fato de que, conforme explicado na seção 6.2.2, o etanol tem seu fluxo logístico invertido em relação aos derivados de petróleo, chegando antes nas bases secundárias. De todo modo, a SG apresenta abaixo as estimativas de capacidade considerando todas as bases e somente as primárias. Tabela 64: Estimativa da capacidade ociosa do mercado nacional de distribuição (m³) Todas as bases Somente bases primárias Tancagem total 3.560.883,39 Tancagem total 2.500.000,00 Capacidade total de giro 170.922.402,72 Capacidade total de giro 120.000.000,00 Volume vendido no mercado (2015) 116.211.011,45 Volume vendido no mercado (2015, exceto etanol) 98.355.656,44 Capacidade ociosa 54.711.391,27 Capacidade ociosa 21.644.343,56 Fonte: elaboração própria com base em dados da ANP.[192] A tabela a seguir registra os passos no cálculo da PE considerando os dois anos após a operação, conforme o Guia H: Tabela 65:

Análise de probabilidade de entrada (m³) Ano OV CO OVR (OV – CO) EMV PE (OVR – EMV) Somente bases primárias (exclui etanol) 2017 2.513.063 21.644.343 - 19.131.280 283.333 - 19.414.613 2018 2.775.175 19.131.280* - 16.356.105 283.333 - 16.639.438 Todas as bases (inclui etanol) 2017 2.513.063 54.711.391 - 52.198.328 283.333 - 52.481.661 2018 2.775.175 52.198.328* - 49.423.153 283.333 - 49.706.486 * A capacidade ociosa de 2018 já exclui as oportunidades de venda de 2017. Fonte: elaboração própria com base em dados da ANP. Em qualquer dos cenários, seja de bases primárias ou todas as bases, a conclusão do cálculo é igual: a entrada de uma distribuidora regional de pequeno porte é extremamente improvável. Na realidade, a OVR revela que a entrada é improvável em qualquer cenário de EMV. Isso ocorre porque um novo agente não vai entrar no mercado, por menor que seja a EMV, com uma alta CO – ou OVR negativa – detida pelos atuais incumbentes, já que as OV iriam primeiramente para essas empresas já instaladas. Esse cenário é agravado em mercados com alta fidelização e poder de negociação, como os mercados aqui analisados. 6.4.2.1.3. Tempestividade Novamente devido às diferenças de perfil entre as distribuidoras, existem variadas formas de ingresso no mercado, cada uma delas demandando um período de tempo diferente. As Requerentes elucidaram o custo de entrada para o que consideram ser os tipos básicos de entrada nesse mercado:

(i) entrada greenfield com construção de base própria (tempo: ) (ACESSO RESTRITO CADE E REQUERENTES); (ii) entrada greenfield com aquisição de fração em condomínio já existente (tempo: ) (ACESSO RESTRITO CADE E REQUERENTES); e (iii) entrada brownfield com possibilidade de atendimento a estados diferentes (tempo: (ACESSO RESTRITO CADE E REQUERENTES), depois de haver entrado em um estado inicial).[193] As respostas das concorrentes revelam um padrão semelhante. Como a regulação exige que toda distribuidora seja proprietária de tancagem mínima de 750m³,[194] a principal variável que separa os tipos de entrada é obtenção de tancagem. Se a entrante deseja se utilizar de tancagem previamente existente, seja pela aquisição de cota em um condomínio de outras distribuidoras, seja pela aquisição de uma base exclusiva, o tempo estimado pelas respondentes é de 6 meses a 1 ano. No entanto, se a entrante deseja construir sua própria tancagem, a entrada demora de 2 a 5 anos. Assim, a entrada de agentes em tancagem previamente existente seria tempestiva, enquanto a entrada de agentes com a construção de nova tancagem seria intempestiva. É de se observar, no entanto, conforme colocado na seção 6.2.2, que entrada em condomínio depende da existência de capacidade ociosa e da anuência de todas as condôminas.

Colocou-se, ainda, que a capacidade instalada das bases é razoavelmente flexível, visto que (i) a elevação do giro é sempre possível, mas o aumento de giro nos níveis maiores não reduz tanto os custos das distribuidoras e (ii) as distribuidoras necessitam dispor constantemente de certa capacidade estática de reserva para fazer frente aos riscos logísticos e aos picos e vales no fornecimento. Desse modo, a existência de capacidade ociosa pode não ser suficiente para predispor as incumbentes a aceitar a entrada de possíveis concorrentes. Por outro lado, a entrada via aquisição de base exclusiva depende da saída de uma distribuidora da localidade, o que pode significar que as condições locais de competitividade ou atratividade não seriam ideais. Isso faz com que as modalidades tempestivas de entrada sejam mais improváveis de acontecer, sobretudo na escala necessária para competir com as Requerentes. As barreiras mencionadas no item 6.4.2.1.1 acima também impõem a necessidade de tempo para uma entrada no nível de competição das Requerentes, em especial devido à necessidade de se fazer presente em uma série de localidades estratégicas pelo país e de construir uma marca forte com ampla rede de serviços e atendimento.[195] Nessa escala, a SG entende que qualquer entrada seria intempestiva. 6.4.2.1.4. Suficiência A análise de suficiência já foi em parte conduzida nos itens acima.

A entrada de distribuidoras de pequeno porte não enfrenta elevadas barreiras à entrada, porém estas não estarão capacitadas a contestar eventual exercício de poder de mercado das Requerentes. Devido à fragmentação das atividades de distribuição em diferentes perfis de distribuidoras e camadas de competição (v. item 6.3.1.1.2), apenas alguns tipos de distribuidora podem participar no nível das grandes, mais especificamente as distribuidoras regionais de maior porte, nos seus corredores de atuação, e as distribuidoras nacionais, nos fluxos inter-regionais. No mesmo sentido, a ANP afirma que há evidência de que a quantidade de distribuidores autorizados não se traduz em entrantes capazes de diluir o grau de concentração dos mercados em questão, nem tampouco as participações de mercado das empresas incumbentes, o que denota ser possível a ocorrência de barreiras à entrada em níveis suficientes para influenciar negativamente a dinâmica concorrencial no segmento. Tal fato pode ter suas raízes na assimetria da estratégia de atuação entre as grandes distribuidoras e as pequenas empresas que atuam na franja competitiva. (SEI nº 0295506, p. 10.) A única entrada tempestiva, via aquisição de tancagem pre-existente, não parece ser provável, conforme análise do item 6.4.2.1.2. Mesmo que fosse, na avaliação desta SG, uma entrada assim não seria suficiente, tendo em vista todas as barreiras identificadas nos itens 6.4.2.1.1 e 6.4.2.1.3. A Fecombustíveis comunga desta avaliação.

Quando indagada se “uma nova fornecedora de combustíveis líquidos seria capaz de capturar parcela suficientemente alta (pelo menos 5%) da demanda de clientes em algum estado onde as suas associadas atuam neste segmento”, a entidade respondeu que Estimamos que no modelo atual a chance seria remota e lenta. Isso porque exigiria alta capitalização para fornecer recursos para os postos, além da exigência de uma marca forte para rivalizar com o oligopólio (marketing ostensivo para consolidar a marca e torna-la conhecida do consumidor). Além disso é necessário acesso às bases, desenvolvimento de logística, celebração de contratos com postos. O arranjo para a entrada não é trivial e o tempo para entrada efetiva nos parece ser longo. (SEI nº 0282989, p. 15.) Note-se que a pergunta se referiu à entrada em apenas um estado. Considerando todo o exposto, no entender desta SG os indícios são robustos no sentido de que as potenciais entradas não seriam suficientes para contestar eventual exercício de poder de mercado por parte das Requerentes nos mercados relevantes de distribuição, em qualquer cenário, ou nos mercados relevantes de revenda, considerando a entrada de uma bandeira nos cenários nacionais e o agregado dos mercados com sobreposição. Tendo em vista a recomendação final desta SG e o princípio da economia processual, não será empreendida aqui a análise individualizada de cada mercado. 6.4.2.2.

Condições de rivalidade A análise de rivalidade objetiva averiguar se já existem atualmente empresas que poderiam efetivamente absorver o desvio de demanda causado por eventual tentativa de exercício de poder de mercado, unilateral ou coordenado, decorrente da operação. No presente tópico, serão analisados primeiramente os cenários de competição nacional e o agregado de mercados relevantes com sobreposição na revenda, junto com considerações gerais sobre as condições de rivalidade em todos os mercados de distribuição e revenda (item 6.4.2.2.1). Posteriormente, serão endereçados de modo individual os mercados estaduais e distrital de distribuição (item 6.4.2.2.2). 6.4.2.2.1. Considerações gerais e cenários nacionais Conforme revelado na análise de possibilidade de exercício de poder de mercado (seção 6.3.1), os mercados de distribuição e de bandeiras de revenda podem ser classificados como oligopólios com franja. Assim, existe um número razoável de agentes nesses mercados, embora o market share seja bastante concentrado em poucas distribuidoras regionais e nacionais. As Requerentes invocam o número bruto de distribuidoras registradas da ANP como argumento de que haveria elevada rivalidade na distribuição, enfrentando competição de 179 distribuidoras. Contudo, esta SG entente que tal dado é um indicador de pouco significado para avaliar a rivalidade no mercado, pelos motivos que se passa a expor.

Primeiramente, os dados de registro da ANP dependem da atualização cadastral pelas próprias empresas, o que acarreta uma relativa desatualização na base de dados. Além disso, esses registros não levam em consideração os grupos econômicos, por vezes compostos de mais de uma distribuidora. Tais dificuldades são superadas quando se olha para os dados de volume efetivamente distribuídos por cada grupo econômico independente. Em 2015, o número de agentes de fato atuantes no mercado foi de 157. Em segundo lugar, a visão estática do dado mais recente esconde a tendência de consolidação dos maiores agentes e de saída de distribuidoras do mercado. As Requerentes colocam que o crescimento do número de distribuidoras seria um fator de rivalidade nesse mercado, reconhecido pela jurisprudência. De fato, a jurisprudência reunida pelas Requerentes se posicionou nesse sentido. Entretanto, os dados mais recentes contradizem o suposto crescimento. Na seção 6.2.4, colocou-se que o mercado de distribuição de combustíveis passou por um intenso período de concentração na segunda metade da década de 2000 até mais ou menos 2012, estabilizando-se desde então. A tabela abaixo apresenta a evolução do número de distribuidoras ativas no mercado nos últimos cinco anos. É possível perceber que, após um ponto alto em 2012, esse número vem decaindo.

Considerando que boa parte desse número representa a grande franja de mercado, abarcando distribuidoras locais pequenas que são dependentes das distribuidoras maiores, o reposicionamento da Petrobras, conforme explicado na seção 6.2.4, poderá exercer um impacto significativo no sentido de aprofundar a queda do número de agentes. Gráfico 6: Evolução do número de agentes de distribuição atuantes no Brasil (2011-2015) Elaboração: Sindicom.[196] Fonte: ANP. Em terceiro lugar, por todas as considerações tecidas nas seções anteriores do presente parecer, é descabido entender que toda a franja desse mercado é rival efetiva das Requerentes, sobretudo quando se considera os cenários mais amplos de competição. Tal entendimento é corroborado pela ANP em resposta a questionamentos desta SG.[197] Na realidade, conforme se introduziu na seção 6.2.2, existem pelo menos três perfis distintos de distribuidoras: locais, regionais e nacionais. Os perfis se desdobram em diferentes estratégias competitivas disponíveis às distribuidoras. Refletindo essa classificação, há níveis diferentes de interface competitiva na distribuição cujo acesso não é igual entre as empresas, sendo que somente as distribuidoras nacionais conseguem competir em todos os níveis. Também na seção 6.2.2 e na seção 6.2.3 foi colocado que as principais variáveis competitivas e de custo nesse mercado são:

escala, acesso a infraestrutura, marca, preço, qualidade, capacidade financeira e posicionamento logístico para gerenciamento de fluxo/estoque. As distribuidoras locais têm perfil muito aquém em praticamente todos esses quesitos, pela própria natureza de seu nicho de atuação. Apesar de qualquer distribuidora poder comercializar combustível à bandeira branca e a grandes consumidoras, a garantia mínima de escala conferida pelos postos bandeirados via contratos de exclusividade é muito relevante para que uma distribuidora tenha capacidade de competir em maior escala, planejando seus fluxos e estoques com mais previsibilidade e atenuando o efeito da competição pelo preço. No entanto, segundo dados do sistema de postos da ANP,[198] 73 distribuidoras nem mesmo possuem uma bandeira de revenda. Das 84 que possuem bandeiras de revenda, a grande maioria tem apenas poucos postos embandeirados: 29 distribuidoras possuem mais de 50 bandeirados, 17 distribuidoras possuem mais de 100 postos bandeirados e somente 9 distribuidoras possuem mais de 215 bandeirados (patamar considerado pela Petrobras como uma distribuidora regional de “pequeno porte”[199]). Lembre-se que a Alesat, menor das distribuidoras nacionais, possui quase 1.500 postos bandeirados. A construção de uma rede robusta de revenda implica custos e riscos significativos, além de tempo, conforme colocado em seções anteriores.

Na realidade, o que se observa em relação às distribuidoras locais é que seu foco reside no etanol e na venda à bandeira branca, muitas vezes em última milha e regiões de menor densidade de demanda. Sua atuação é não raro complementar à das distribuidoras maiores, cujos esforços se centram nas regiões de maior atratividade. Dado o baixo acesso a bases primárias e terminais aquaviários, as distribuidoras locais tendem a depender mais acentuadamente das maiores distribuidoras para a própria obtenção de fornecimento de gasolina e diesel, o que reduz fortemente sua capacidade de oferecer rivalidade. Ainda, a reduzida propriedade sobre infraestrutura tolhe o poder de barganha no momento de negociar contratos de cessão de espaço com outras distribuidoras.[200] Nesse cenário, as distribuidoras regionais de maior porte são as que mais se aproximam de rivalizar com as nacionais. As regionais representam uma posição intermediária na capacidade de acessar as interfaces de competição do setor. Apesar de enfrentarem as dificuldades das distribuidoras locais, elas detêm maior acesso a infraestrutura e operam em maior escala, alcançando vantagens de custo, melhor capacidade financeira para investimento em bandeira e maior poder de barganha ao negociar contratos de cessão de espaço.

Por conta disso, conseguem alcançar mais competitividade nos seus corredores logísticos de atuação, por vezes oferecendo rivalidade relevante às maiores distribuidoras nos mercados estaduais.[201] Diferentes estratégias são viáveis entre distribuidoras regionais: algumas focam em uma ou poucas regiões específicas, comercializando todos os combustíveis automotivos líquidos para um mix de bandeira branca e bandeirados; outras se espalham por um número maior de regiões ou no interior e se especializam na competição pelo preço, focando no etanol e na venda a bandeira branca. Não obstante a capacidade relativamente maior de competição, a maioria das distribuidoras regionais oficiadas por esta SG se manifestou no sentido de que as vantagens de custo permanecem com as distribuidoras maiores.[202] Assim, apesar da existência de rivalidade por parte de algumas distribuidoras regionais em determinados corredores logísticos locais, as regionais ainda não se comparam às distribuidoras nacionais em capacidade de competição nos fluxos inter-regionais e nas bandeiras de revenda, que concentram as regiões mais atrativas. Sua escala é significativamente menor: conforme observado no item 6.4.1.1, apenas duas distribuidoras alcançaram mais de 1% de share no cenário nacional de distribuição (Total Distribuidora e Ciapetro), e outras duas alcançaram mais de 1% no cenário nacional de bandeiras de revenda (SP e Zema).

A Alesat é pelo menos mais de duas vezes maior que a distribuidora regional de maior escala, seja em volume vendido, seja em número de postos bandeirados. Ainda, em muitos corredores logísticos a contestação que pode ser oferecida pela existência de capacidade ociosa é bastante limitada por uma série de fatores já explicitados: gargalos de infraestrutura que limitam severamente a ampliação de fornecimento ou de transporte eficiente, existência de vantagens logísticas exclusivas às grandes distribuidoras, alta fidelização das localidades mais atrativas, barreiras reputacionais, acesso a crédito e capacidade financeira para elevação substantiva de giro e capacidade de estoque, custos com baixa taxa de variação negativa nos níveis de giro mais elevados, necessidade de ter uma garantia de abastecimento mais robusta e necessidade de bom posicionamento logístico e capacidade estática dedicada para fazer frente a riscos logísticos. A Fecombustíveis, quando indagada sobre as distribuidoras regionais, estaduais e locais como alternativas às grandes distribuidoras, coloca que As distribuidoras menores, que integram a franja, não têm como rivalizar com as quatro maiores: pouquíssimas têm contratos de embandeiramento, além disso essas pequenas distribuidoras têm limitação de opções de armazenagem, não são conhecidas do consumidor final, não têm como oferecer recursos financeiros ou equipamentos em comodato para os postos (não conseguem capitalizar os revendedores).

Assim, as distribuidoras menores são irrelevantes concorrencialmente. (SEI nº 0282989, p. 7.) Quanto à rivalidade oferecida por regionais com bandeira, a Fecombustíveis adiciona que É notória a impossibilidade de competir. Tais distribuidoras não conseguem investir em embandeiramento, somente vendem à vista, não fornecem equipamentos, não dão garantia de fornecimento por terem limitações de tancagem e logística. Como exemplo, se falta produto em Betim/MG, uma grande distribuidora que tem tancagem no Rio de Janeiro/RJ transfere produto com agilidade, o que não pode ser feito por uma distribuidora pequena/regional que só tem estoque em Betim. Assim, generalizadamente a área de atuação destas distribuidoras é regional com uma ínfima quantidade de postos ostentando suas bandeiras (...) (ibid.) É importante registrar que as Requerentes não consideram a Alesat como uma distribuidora de porte nacional, mas antes uma regional grande, ou a maior das regionais. Neste sentido, apontam que a participação de mercado da Alesat (3,7% na distribuição e 6% revenda bandeirada) é significativamente menor que a participação da Raízen (a menor das três grandes distribuidoras, com share de 19,3% na distribuição e 20,6% na revenda bandeirada). Além disso, segundo as Requerentes, o perfil da Alesat seria mais típico de distribuidoras de médio porte ao dispor de um percentual elevado de vendas a bandeira branca se comparada às três maiores, conforme exposto na seção 6.2.3.

Ainda, a Alesat possui um volume de tancagem própria menor em relação aos contratos de cessão de espaço no total de sua capacidade de tancagem. A partir desta linha de argumentação, as Requerentes entendem que a presente operação se trata apenas de mais uma aquisição de distribuidora regional por parte de uma distribuidora nacional, não tendo, portanto, o condão de causar maiores rupturas no ambiente concorrencial.[203] Esta SG não endossa a classificação das Requerentes. Por um lado, é certo que não existe um critério objetivo para classificar cada distribuidora. Por outro, é possível investigar as variáveis competitivas mais relevantes para entender o posicionamento estratégico das principais rivais e, com isso, verificar em quais níveis de competição cada uma é capaz de rivalizar. A tabela a seguir resume alguns indicadores de presença e acesso a infraestrutura de algumas das maiores distribuidoras do país. As distribuidoras da tabela são aquelas que comercializaram 18.000 m³ de combustível em pelo menos 3 unidades da federação no ano de 2015. O patamar de 18.000 m³ é obtido estimando-se uma distribuidora que se utiliza de pelo menos metade da capacidade de tancagem mínima exigida pela regulação[204] e foi escolhido porque esta SG notou que muitas distribuidoras possuem presença muito baixa em várias unidades da federação, como no mencionado exemplo da Alesat em MS, onde a Requerente comercializou apenas 55 m³.

Utilizando-se um patamar de volume mínimo, é possível verificar onde a distribuidora possui presença mais efetiva. Tabela 66: Perfil das distribuidoras por presença no território nacional Distribuidora UFs UFs > 18.000 m³/ano Regiões Regiões > 18.000 m³/ano Bases* UFs com tancagem Regiões com tancagem Regiões com terminais marítimos Petrobras 27 27 5 5 99 26 5 4 Ipiranga 27 27 5 5 93 24 5 3 Raízen 26 25 5 5 84 23 5 4 Alesat 22 20 5 5 67 20 5 3 Total 17 12 5 4 17 10 4 2 SP 21 8 5 3 23 11 3 1 Ciapetro 9 7 4 3 28 9 3 1 Tobras 8 7 3 3 21 6 3 2 Federal 11 6 4 3 12 5 3 1 Royal Fic 12 6 5 3 25 7 3 2 Dislub 9 5 2 1 7 7 2 1 Petrox 10 5 3 1 6 4 1 1 Potencial 5 5 2 2 13 5 2 0 Setta 9 5 2 1 8 5 1 1 Temape 9 5 2 1 7 5 1 1 Zema 8 5 3 2 18 6 2 0 Atem's 8 4 3 2 5 5 3 0 Idaza 7 4 4 2 13 5 3 0 Petrobahia 13 4 5 2 8 3 1 1 Simarelli 9 4 4 2 7 4 3 0 Small 7 4 5 3 8 4 3 0 Tabocão 4 3 4 3 7 5 4 0 Fan 5 3 1 1 5 3 1 1 Petromais 3 3 2 2 15 2 2 0 Rodoil 3 3 1 1 11 3 1 1 * Inclui bases em que a distribuidora possui presença, seja por propriedade exclusiva, propriedade compartilhada ou contratos de cessão de espaço. Fonte: elaboração própria com base em dados da ANP[205] e da Raízen.[206] Observa-se que algumas distribuidoras, como a Total e a SP, se aproximam da Alesat quando se contabiliza o número de unidades da federação e regiões em que atuam.

Porém, ao aplicar o filtro de volume de vendas maior que 18.000 m³, fica claro que a Alesat se distancia significativamente das demais distribuidoras em termos de presença geográfica. A diferença é ainda mais marcante quando se olha para os indicadores de presença em bases terrestres e terminais marítimos: excluindo as três líderes, somente a Alesat tem capacidade em bases de todas as regiões e contratos de tancagem em terminais marítimos de três regiões. A tabela abaixo apresenta uma estimativa da tancagem nacional das principais distribuidoras, feita a partir da propriedade exclusiva sobre bases e dos contratos de cessão:[207] Tabela 67: Estimativa de tancagem de posse das distribuidoras (saldo dos contratos de cessão e das bases exclusivas) Distribuidora Tancagem (m³) Petrobras 1.328.266,33 Raízen 541.938,30 Ipiranga 536.353,42 Alesat 187.378,61 Total 72.152,00 Rodoil 50.415,00 Royal Fic 45.632,16 SP 35.421,53 Atem's 28.071,93 Tobras 24.860,95 Petrobahia 24.775,89 Torrão 21.065,82 Ruff CJ 20.737,71 Setta 18.134,00 Dislub 16.209,00 Larco 15.861,34 Simarelli 15.431,22 Federal 14.574,00 Taurus 14.128,82 Zema 12.924,07 Fonte: elaboração própria com base em dados da ANP.[208] As tabelas acima não deixam dúvidas a respeito da distância da Alesat em relação às demais distribuidoras, mesmo as maiores distribuidoras regionais.

De fato, algumas dessas mesmas regionais, em resposta a consulta desta SG, afirmaram nos presentes autos que a Alesat tem plenas condições de competir em pé de igualdade no nível nacional.[209] Ainda, os sindicatos representantes de produtores de etanol do Nordeste constatam que o mercado tem a estrutura de um oligopsônio formado pelas 4 grandes, incluindo a Alesat, refletindo a estrutura de venda a jusante. (ACESSO RESTRITO CADE)[210] Aliás, é comum ver nas manifestações sobre este mercado referências às “4 grandes distribuidoras”, em alusão justamente às três líderes e à Alesat, o que pode ser verificado inclusive em julgados do Cade.[211] Com efeito, a Alesat pode ser classificada como uma “nacional de menor porte”, enquanto as distribuidoras regionais mais próximas em tamanho são, de fato, “regionais de maior porte”, que podem abarcar mais de uma região, mas ainda sem acesso ao nível de competição nacional. Frise-se, ainda, que a diferença de perfil da Alesat em relação às outras nacionais não é tão grande quanto a de várias regionais, cujo engajamento nos segmentos de competição pelo preço (em oposição à rede bandeirada) é muito mais marcante.

A título de exemplo, têm-se as distribuidoras Total, Ciapetro, Royal Fic, Tobras e Ruff CJ, cuja fatia de vendas para bandeira branca é bem mais acentuada (entre 75% e 100%) se comparada à proporção da Alesat (ACESSO RESTRITO CADE E ALESAT).[212] Lembre-se que existe certa complementariedade entre os mercados bandeirados e de maior atratividade e os mercados de franja e bandeira branca, o que indica que mesmo as regionais maiores oferecem uma rivalidade atenuada. Do exposto, conclui-se que a Alesat é uma das quatro competidoras de nível nacional e que a presente operação representa uma redução do número de marcas nacionais de quatro para três.[213] Conclui-se, ainda, que no cenário nacional de competição entre distribuidoras, não existem rivais efetivas das Requerentes exceto a BR Distribuidora e a Raízen (que opera com a marca Shell). A presença desses dois agentes, no entanto, não traz alívio no presente caso. Isso porque se, por um lado, essas empresas poderiam ter capacidade de absorver eventual desvio de demanda proveniente de exercício unilateral de poder de mercado, por outro, a presente operação gera altíssimos níveis de concentração segundo os indicadores C3 e C4. Dado o histórico de colusão no setor, esta SG entende que a presença de apenas duas rivais de grande porte restantes é preocupante e eleva a probabilidade de colusão. Esse ponto será aprofundado na seção 6.5 adiante.

Outro fator a ser considerado é a possibilidade de a operação retirar do mercado não só uma concorrente efetiva, mas também um agente cujo perfil diferenciado o coloca como possível disciplinador, dotado de incentivos nem sempre alinhados aos das três líderes. As terceiras interessadas Fecombustíveis e Refinaria Manguinhos enfatizam esse ponto. A partir do perfil misto da Alesat em número de vendas a bandeira branca, a Refinaria coloca que a saída da Alesat pode representar a diminuição das alternativas dos postos que adquirem da Alesat, aumentando o poder de barganha pela Ipiranga e sua chance de embandeirar tais postos. A Fecombustíveis, por sua vez, encomendou parecer econômico feito por consultoria econômica, cuja conclusão é de que a Alesat seria um maverick.[214] Segundo o parecer, isso se daria devido aos seguintes fatores: (i) a Alesat pratica preços de gasolina (seu principal produto) menores que os da Ipiranga, exceto no RN, onde a Alesat tem posição dominante; (ii) a Alesat é mais dependente da bandeira branca, o que faz com que ela busque uma competição mais forte pelo preço e opere com padrões mais flexíveis de relacionamento com a revenda; (iii) a Alesat compartilha mais infraestrutura com as distribuidoras menores, aumentando a eficiência destas e facilitando sua entrada;

(iv) maior foco da Ipiranga em portfólio de serviços agregados à revenda, evidenciando bundling ou viés de seleção, o que destoa da prática da Alesat e pode vir a prejudicar os postos que não se encaixam no perfil da rede da Ipiranga, devido ao alto custo de rompimento da fidelização; (v) a Alesat oferece em maior proporção contratos mais flexíveis com os postos de revenda, de menor duração, grau de inter-relação reduzido e regras menos restritivas de saída. A Fecombustíveis ressalta, ainda, que a aquisição da Alesat pode resultar na eliminação de bases de distribuição em que a empresa cede espaço para distribuidoras menores, sobretudo no Nordeste, reduzindo o acesso de distribuidoras regionais a infraestrutura e resultando em potenciais prejuízos à concorrência no mercado. No mesmo sentido, as empresas e sindicatos de produtoras de etanol consultados por esta SG manifestaram uma preocupação com o aprofundamento do poder de compra das líderes do mercado. Em especial, a empresa Biosev explica que “a Alesat detinha um papel importante de contrapor o poder das três grandes distribuidoras, com negociações comerciais mais vantajosas” na venda de diesel e na compra de etanol, “ainda que de maneira limitada, dada a sua baixa participação de mercado”. Ainda, “O único receio da Biosev é que não restem no mercado outras distribuidoras com tração suficiente para exercer esse papel com abrangência nacional.” (SEI nº 0288644, p.

3.) As Requerentes contestam o método empregado pelo parecer da LCA para averiguação de maverick, dizendo, em síntese, que só foi considerada a precificação da Ipiranga e da Alesat, sem incluir outros agentes de mercado. Protestam, ainda, contra as conclusões do parecer da Fecombustíveis, apresentando parecer próprio, no qual se argumenta que a Alesat não tem condições de dirigir a inovação neste mercado e tem um comportamento de precificação alinhado, sendo as regionais e a bandeira branca as verdadeiras mavericks do mercado. Acentuam que a Alesat é um player cujo posicionamento é frágil, sem uma proporção sadia de vendas cativas e com dificuldades de se manter no mercado. Indicam, por fim, a opinião de duas concorrentes que se manifestaram nos autos com a mesma linha. A argumentação das Requerentes neste sentido é contraditória, na medida em que ora saúdam as distribuidoras regionais pela sua suposta capacidade efetiva de rivalizar e atribuem à Alesat uma capacidade de contestação seriamente limitada, ora opinam que a Alesat é uma das próprias distribuidoras regionais. Ao mesmo tempo, as Requerentes não introduzem nenhum argumento de failing firm. Pela argumentação, a Alesat parece figurar em um limbo concorrencial. Porém, a arguição é contrária a tudo que se expôs até aqui, incluindo as inúmeras referências a manifestações, jurisprudência e estudos que se referem à Alesat como um agente nacional dotado de robusta capacidade de competir no mercado.

Os dados de evolução do setor apresentados na seção 6.2.4 apontam para a estabilidade da participação de mercado da Alesat na distribuição nos últimos cinco anos, em volume vendido, e seu crescimento na revenda, em número de postos. Aliás, importa aqui relembrar a estratégia-padrão de crescimento orgânico de uma distribuidora exposta anteriormente na seção 6.2.3: há uma ausência de sinergia entre a estratégia de vendas no mercado spot e a estratégia de vendas cativas, porém as distribuidoras com bandeira praticam ambas porque a aproximação comercial com postos bandeira branca é o melhor jeito de embandeirar novos postos e com isso alcançar maiores escalas (ou seja, atuar como regional ou nacional). As três distribuidoras de maior porte estão em posição de manter um percentual muito elevado de vendas cativas (80% a 95%), bastando um percentual reduzido de vendas spot para viabilizar uma taxa de crescimento absoluto que pareia com o restante do mercado. Porém, as distribuidoras que desejam alcançar a escala das três maiores têm necessariamente de passar por um intervalo de transição no espectro que vai desde 100% vendas spot até 100% de vendas cativas na revenda. A Alesat é certamente a distribuidora que mais tem chance de atingir o patamar das nacionais, em escala e em proporção de vendas cativas. O que as Requerentes estão afirmando, e que preocupa esta SG, é que esse intervalo de transição não seria viável concorrencialmente. É um território de baixa sinergia, insustentável.

Ora, então as Requerentes estão levando a crer que: (i) todas as regionais de maior porte com perfil semelhante ao da Alesat não são concorrentes efetivas;[215] e (ii) a transição para a posição das Requerentes é impossível ou muito difícil, o que implicaria que a presente operação é ainda mais preocupante que se vislumbra aqui. No entender desta SG, não está claro se a Alesat atua como um maverick, especialmente quando se considera que os incentivos para coordenação são estruturais nesse mercado e alinham boa parte das marcas de revenda. No entanto, não se pode desconsiderar que existem indícios de que a Alesat desempenha um papel ainda diferenciado no mercado, o que se deve sobretudo ao seu perfil intermediário de “menor entre as grandes”. É de se notar que agentes tanto a jusante como a montante do segmento de distribuição expressam essa percepção. Adicionalmente, a diferença de perfil entre a Alesat e as demais dominantes quanto à proporção de vendas à bandeira branca pode acentuar o incentivo da Alesat de buscar embandeirar mais postos bandeira branca com os quais ela se relaciona, mesmo que isso implique utilizar práticas comerciais diferenciadas: maior flexibilidade contratual, preços menores, maior investimento em marca, entre outros. Além disso, implica maior dependência da Alesat com relação a esses postos. A Fecombustíveis detalha algumas das condições mais flexíveis ofertadas pela Alesat:

(i) menor incidência de obrigatoriedade para a abertura de serviços agregados e menores royalties por eles exigidos; (ii) preços de custo mais competitivos; (iii) melhor canal de relacionamento com os postos; (iv) desnecessidade de incorrer em custos obrigatórios de marketing e de padrão de atendimento; (v) multas menos leoninas; e (vi) modelos de gestão mais simples, com menos detenção de propriedade sobre os terrenos onde se localizam os postos. Com efeito, menos de (ACESSO RESTRITO CADE E REQUERENTES) por parte da Alesat, contra cerca de (ACESSO RESTRITO CADE E REQUERENTES) por parte da Ipiranga, considerando locações e sublocações. Esse ponto merece destaque tendo em vista que o modelo de locação e sublocação é disparado aquele que possibilita maior exercício de autoridade por parte da distribuidora. Ainda segundo a Fecombustíveis, “a Ale[sat] é uma das poucas distribuidoras que negocia contratos apenas de uso de imagem, sem promessa de compra e venda de volumes elevados pré-definidos, com possibilidade de rescisão sem multa a critério do revendedor, fato que não encontra paralelo nas demais grandes distribuidoras.” (SEI nº 0282989, p. 9.) Um último indício nessa linha, trazido pelas Requerentes, é que o fluxo de embandeiramento e desembandeiramento é proporcionalmente maior na Alesat em relação às outras três grandes distribuidoras. Depreende-se que o controle da Alesat sobre sua rede de revenda é mais frágil e bem menos estruturado que o da Ipiranga.

Isso é disruptivo para a concorrência ao empoderar os postos e minar a possibilidade controle por parte da distribuidora: a fragilidade de postos frente às distribuidoras é justamente um dos principais fatores que dão margem à cartelização na revenda, prática que representa relevante preocupação advinda da presente operação. Vale destacar que a Alesat é a única distribuidora de alcance nacional com esse perfil – ou seja, a operação retira dos postos bandeira branca de várias localidades do país a possibilidade de procurar a Alesat como fornecedora capaz de contestar eventuais práticas comerciais mais agressivas ou menos flexíveis das distribuidoras maiores. Nesse sentido, a ANP e a Refinaria Manguinhos ressaltaram que a análise da operação deve levar em conta a participação conjunta relevante das Requerentes no abastecimento de bandeira branca.[216] É de se considerar também que a Alesat não detém atualmente uma posição de propriedade de infraestrutura tão consolidada quanto as três líderes. Os contratos de cessão de espaço constituem para ela uma importante fonte de garantia de presença e de capacidade de tancagem. Além disso, as outras distribuidoras são titulares de propriedade sobre terminais marítimos por meio de seus respectivos grupos controladores, enquanto a Alesat possui apenas contratos de cessão.

Isso faz com que a Alesat dependa em maior medida de todas as outras distribuidoras, o que eleva o poder de barganha das distribuidoras de menor porte frente à Alesat em relação às outras grandes distribuidoras. De fato, 56% dos contratos em que a Alesat é cedente constituem cessão de espaço para distribuidoras menores, contra 42% da Raízen e apenas 26% da Ipiranga.[217] E, das 3 bases em que a Alesat participa em condomínio, 2 são compartilhadas com distribuidoras menores. Em comparação, das 23 bases que a Ipiranga participa em condomínio, todas são compartilhadas com as quatro distribuidoras nacionais. Das 26 bases compartilhadas da Raízen, apenas uma é compartilhada com uma distribuidora menor (SP, regional de maior porte). Das 23 da Petrobras, uma é compartilhada com distribuidora menor (Petrobahia, regional de menor porte). Observa-se nitidamente que as nacionais tendem a cooperar entre si, o que pode se dever à sua dependência recíproca ocasionada pela paridade de seus posicionamentos logísticos. Por outro lado, com menos propriedade de infraestrutura e, portanto, menor poder de barganha, a Alesat se encontra em posição intermediária, sendo compelida a procurar as distribuidoras menores nos arranjos de espaço. Em resumo, esta SG entende que há indícios preocupantes de que a presente operação acarrete a supressão de um agente cujos incentivos não alinhados aos das líderes o fazem exercer uma pressão benéfica sobre a competição.

As condições de rivalidade nos cenários nacionais e agregados de revenda não diferem daquelas da distribuição. Conforme enfatizado ao longo do presente parecer, a distribuição e a revenda bandeirada são extremamente interdependentes, sendo possível falar em uma concorrência entre bandeiras. Isso porque as vantagens de custo e logística atingidas pelas distribuidoras a montante são utilizadas para alavancar sua posição na revenda, dada a importância da escala na distribuição e da garantia mínima de consumo cativo que a rede bandeirada consegue oferecer. Em reunião havida com as Requerentes, foi dito inclusive que a rede bandeirada seria o principal ativo adquirido na operação, tendo em vista a posição ainda não tão consolidada da Alesat na propriedade de infraestrutura.[218] Apenas as distribuidoras de nicho, que competem na franja do mercado pelos pontos menos atrativos, em certa complementariedade com as demais distribuidoras, é que evitam incorrer em custos de marca para operar com estrutura de custos mais enxuta. As Requerentes colocam que a rivalidade na revenda seria ainda mais intensa que na distribuição. Em seu entender, baseando-se em jurisprudência antiga do Cade, os seguintes fatores contribuiriam para uma rivalidade mais acentuada: (i) as distribuidoras competem pelo embandeiramento e os postos poderiam escolher a cada ano migrar de bandeira ou virar bandeira branca; (ii) postos concorrentes podem ampliar sua oferta com facilidade mediante elevação de giro;

(iii) nos mercados de maior concentração na presente operação, haveria a presença de postos concorrentes em mercados limítrofes; e (iv) o mercado seria caracterizado pela presença de uma concorrência intramarca. As Requerentes colocam, ainda, que a presença de postos bandeira branca em grande número na revenda seria um forte fator indutor de competição na distribuição, ao forçar uma concorrência disciplinadora de preços. Quanto à presença de bandeira branca e a possibilidade de elevação de giro, foi oferecida anteriormente no item 6.3.1.2.1 uma revisão de alguns julgados do Cade mais recentes em casos de conduta revisando os entendimentos apresentados pelas Requerentes. Naquele item, concluiu-se que a elevação de giro é uma opção teórica relevante, porém raramente possível ou observada na prática, sobretudo devido à elevada fragilidade e dependência dos postos em relação às distribuidoras. Conclui-se ademais que os postos bandeira branca são em parte complementares à atuação bandeirada. Neste sentido, ao contrário do que colocam as Requerentes, o Cade efetivamente relativizou a capacidade da bandeira branca de disciplinar o mercado de distribuição e de rivalizar com os postos bandeirados no julgamento do último grande ato de concentração do setor.

Ao notar que a participação da bandeira branca em termos de volume vendido é significativamente inferior à sua participação em número de postos, o então Conselheiro-Relator Ricardo Machado Ruiz colocou que Por ora, é suficiente a conclusão de que, embora os estabelecimentos sem marca sejam relevantes para a preservação de um ambiente mais competitivo no mercado de postos revendedores, a capacidade de contestação desses agentes ainda é limitada, o que reverbera na incapacidade das distribuidoras bandeira branca de arbitrar preços no mercado upstream. (Voto do Conselheiro Relator Ricardo Machado Ruiz no Ato de Concentração nº 08012.001656/2010-01, fl. 2726, grifo adicionado.) É de se notar que naquele julgamento um dos principais motivos pelos quais o Cade manteve o entendimento de que postos bandeira branca poderiam ter algum efeito disciplinador sobre o mercado foi a informação de que o número de postos da categoria vinha crescendo com vigor. O Cade, então, tinha acesso aos dados até 2010, que, conforme apresentados na seção 6.2.4, realmente demonstraram um crescimento expressivo durante toda a década de 2000. Por essa razão, o então Relator utilizou a expressão “ainda” ao se referir ao fato de que a capacidade de contestação dos bandeiras branca era limitada, mas tinha o potencial de crescer no cenário pós-operação que se projetava à época.

Os motivos daquele crescimento não estão inteiramente elucidados, embora seja certo que a abertura do setor concluída no início daquela década contribuiu enormemente para a abrupta reconfiguração da estrutura de mercado.[219] Também é possível que a maior desconcentração no mercado a montante (distribuição) fortalecesse os postos sem bandeira, variável que se deteriora com a presente operação. Seja como for, os dados mais recentes revelam que aquele movimento se descontinuou. O gráfico abaixo mostra a evolução de share da bandeira branca nos últimos 7 anos, em volume e em número de postos. Observa-se que após a década de 2000 o share em volume vendido se estagnou e o share em número de postos decaiu. Gráfico 7: Evolução da participação nacional de mercado dos postos sem bandeira (2009-2015) Fonte: ANP.[220] Ao ser consultada sobre as teses das Requerentes, a ANP também se manifestou pela necessidade de relativização da capacidade de contestação oferecida pelos postos sem marca. Em suas palavras:

(...) em que pese o percentual elevado do número de postos de bandeira branca no País e um quantitativo expressivo de distribuidores autorizados pela ANP, não se verifica a ocorrência de pulverização das participações de mercado no segmento de distribuição de combustíveis líquidos, o que exige cautela e avaliação dos dados disponibilizados para que se possa concluir acerca da efetividade da competição gerada a partir da quantidade de distribuidoras e postos de bandeira branca em operação (SEI nº 0295506, p. 39.) (...) postos bandeira branca, via de regra, têm posição desvantajosa na negociação com as distribuidoras e não constituem elementos mitigadores de seu poder de mercado. A mera presença de posto de bandeira branca não parece afetar, a priori, a concorrência entre distribuidores, uma vez que tais postos não constituem um grande agente com poder de monopsônio, mas compõem uma grande franja com padrão de comportamento reativo ao comportamento dos grandes agentes da distribuição e das grandes redes de revenda. A possibilidade de adquirir combustível de qualquer distribuidor não garante aos postos de bandeira branca maior competitividade no mercado de revenda. Há outros aspectos concorrenciais inerentes ao segmento de distribuição que favorecem a atuação das distribuidoras de maior porte e, consequentemente, de sua rede bandeirada de postos. Esses aspectos estão relacionados basicamente a fatores como:

capacidade de armazenamento, localização das bases, volume comercializado e condições logísticas de distribuição. Isto porque os custos incorridos pelas empresas na atividade de distribuição dependem, fundamentalmente, da escala de comercialização, do modo de transporte utilizado e das distâncias existentes entre as bases e as localidades atendidas. Portanto, embora os postos de bandeira branca possam favorecer a entrada no mercado de distribuição e, em geral, promovam maior competição no mercado de revenda, sua presença deve ser avaliada em cada mercado relevante em que haja sobreposição. Além disso, deve-se considerar que, diferentemente dos postos bandeirados, que estão vinculados a um único agente distribuidor, os postos de bandeira branca são agentes independentes, atomizados, via de regra, com baixa participação de mercado. Concluindo, a concorrência no mercado de distribuição vai muito além da variável preço e do número de postos de bandeira branca e de distribuidoras existentes no mercado. As vantagens absolutas de custos e a maior capacidade de investimento por parte das incumbentes de maior porte constituem-se em importantes barreiras à entrada de empresas que possam com elas competir de forma efetiva.

Essas variáveis podem permitir a essas companhias a oferta de melhores condições comerciais aos postos de sua rede bandeirada vis-à-vis as obtidas pelos postos de bandeira branca, que têm como grande vantagem a liberdade de poder adquirir o combustível de qualquer distribuidora. (SEI nº 0295506, pp. 11-12.) Destaca-se, aqui, a percepção da Agência de que os agentes bandeira branca apresentam um “comportamento reativo”. No mesmo sentido vai a experiência do Cade em casos de cartel, nos quais se observa uma extrema sensibilidade por parte dos postos às variáveis de preço e volume, que são detidas pelas distribuidoras. Não se pode descartar, ainda, as situações de falta de abastecimento, em que as grandes distribuidoras privilegiam a rede bandeirada e os postos sem bandeira acabam sendo os últimos na fila de prioridade.[221] Em resumo, esta SG entende que a capacidade de contestação de postos sem bandeira tende a ser bastante reduzida – quando não inexistente, dada a complementariedade de atuação destes em relação à rede bandeirada por força da marca (rejeição por parcela significativa da demanda) e da organização territorial (localização intramunicipal nos pontos de menor atratividade e acesso).

Quanto ao argumento das Requerentes de possibilidade de migração de postos para outras bandeiras, é preciso primeiramente relembrar que cerca de 7,4% de todos os postos das grandes bandeiras (1.672 postos) operavam em 2015 em terreno de propriedade da própria distribuidora ou eram por elas sublocados. Tais postos tendem a se localizar nas zonas mais atrativas e de melhor acesso e podem ser efetivamente considerados como postos “das distribuidoras”, tendo em vista a verticalização que só não está completa pela falta de vínculo societário formal. Assim, apenas os demais postos têm a opção de migrar. Apesar da existência da possibilidade formal de migração, a realidade é bastante diferente do que alegam as Requerentes. Primeiramente, esta SG apurou junto ao mercado e à ANP que os contratos de bandeira duram, em regra, de 4 a 5 anos, podendo chegar a até 10 anos.[222] Durante esse período, os postos respondentes afirmaram que a troca de bandeira é inviável, devido às elevadas penalizações contratuais. Apenas ao final do contrato é que o posto pode decidir trocar sua bandeira. Mesmo assim, restam algumas limitações. Caso o posto tenha débitos com a distribuidora, seja em volume ou em pagamento diferido, a escolha envolve esse custo adicional temporário, o que pode incentivar a renovação do contrato.

Outro custo que pode ser relevante mencionado pela Fecombustíveis é o fato de que “por ser detentora dos equipamentos, a distribuidora costuma dificultar ou procrastinar os procedimentos de devolução desses equipamentos, atrasando o posto de contratar com outra companhia ou passar a operar sem bandeira.”[223] Nas áreas com possibilidade de escassez de combustível, a troca para bandeira branca ou uma bandeira fraca é menos atraente, visto que o abastecimento não resta garantido. Aliás, a troca para bandeira branca costuma ser menos atraente em razão da própria condição fragilizada e/ou complementar desta categoria no mercado, explicitada ao longo do presente parecer. Ainda, os contratos envolvem o aporte de recursos próprios da bandeira, em geral relativos a imagem, o que se traduz em um custo extra que deve ser suportado pela revendedora caso deseje operar sem bandeira. Adicionalmente, a ANP apontou que “não existe transparência quanto ao término de cada contrato”. Ou seja, de todo o exposto, conclui-se que o cenário mais otimista de competição pelos pontos de revenda é mais ou menos o seguinte: a cada período desconhecido que varia entre 4 a 10 anos, existe uma pequena janela de oportunidade para um posto trocar de bandeira. Se o posto em questão estiver insatisfeito e tiver condições efetivas de migrar (presença de distribuidoras rivais efetivas, ausência de débito com a bandeira atual, propriedade sobre o terreno), pode procurar outra distribuidora.

Caso contrário, a janela de oportunidade é uma informação indisponível às distribuidoras concorrentes e a tendência é a renovação do contrato. Ademais dessas limitações, vale repisar que todas as vantagens competitivas alcançadas pelas bandeiras maiores no segmento de distribuição são utilizadas na competição a jusante, sendo que na revenda os aspectos mais marcantes, além de preço e qualidade, são os pesados investimento em marketing, programas de fidelização e vendas diretas à clientela final, crédito e investimentos diretos nos postos, serviços agregados e capacidade de garantir o abastecimento. Conforme exposto na seção 6.2.3, fatores como o tempo de atuação da marca e a sua presença nacional também são elementos considerados importantes pelo mercado, o que favorece ainda mais as quatro grandes distribuidoras. O cenário descrito até aqui se encaixa nos dados de migração de bandeiras, que revelam um saldo migratório relativamente estável, com pequeno crescimento das maiores bandeiras nos últimos anos, conforme mostrado na tabela abaixo. Cumpre observar que os dados de migração também podem se referir a postos que a distribuidora não tem mais interesse em manter, caso em que o custo de rescisão é reduzido. Assim, a conclusão aqui é simétrica ao que vem se colocando: do ponto de vista de uma revendedora, as grandes distribuidoras são as que têm condições de oferecer as vantagens mais atraentes. Tabela 68: Migração de postos entre bandeiras (2012-2015) Elaboração:

Requerentes. Fonte: sistema de postos da ANP. Importa repisar que a operação vem em um momento que acentua as preocupações, por dois motivos já mencionados na seção 6.2.4. O primeiro motivo é que se observa uma tendência nos últimos anos de consolidação das grandes bandeiras no mercado nacional, em prejuízo da bandeira branca e das demais bandeiras. Essa tendência é ainda mais visível nos mercados com sobreposição, o que pode ser visualizado no gráfico abaixo. Vale ressaltar que houve uma leve inflexão em tal tendência de 2015 para 2016, embora não suficiente para reverter o acumulado de 2010 a 2015. As Requerentes apontam esse movimento como um indício de que enfrentariam elevada rivalidade por parte das regionais. Porém, o movimento é uma exceção na evolução recente do mercado e pode ser em parte atribuído à situação da Petrobras (piora no desempenho da BR Distribuidora) e ao ápice da recessão econômica (que de acordo com as Requerentes favorece a competição pelo preço em detrimento da marca). O segundo motivo é o reposicionamento da Petrobras, que poderá acentuar a perda de share da franja do mercado também no segmento de revenda, ao desfavorecer as distribuidoras de menor porte e deixar de garantir o abastecimento. Gráfico 8: Evolução da participação agregada nos mercados relevantes com sobreposição na revenda (município e bairro) Elaboração: Departamento de Estudos Econômicos do Cade.[224] Fonte: sistema de postos da ANP.

Quanto à potencial rivalidade fornecida por mercados limítrofes, as Requerentes reforçam sua tese apresentando estudo de raio para os mercados com sobreposição acima de 60%.[225] Esta SG já colocou acima no item 6.3.1.2.2 os motivos pelos quais considera frágil o método de análise de raio, em virtude do elevado caráter restritivo de suas hipóteses. A ANP provê fundamento para essa percepção, afirmando que “[a] rivalidade com postos de cidades limítrofes, por sua vez, nem sempre é verdade, pois depende das distâncias entre as zonas urbanas de cada município e de dinâmicas locais muito específicas ligadas a ocorrência de cidades-dormitório, conurbações e áreas metropolitanas.” Ainda, as Requerentes tomam como ponto de partida para sua análise os pressupostos da jurisprudência menos recente em atos de concentração – isto é, de alta capacidade de contestação pela elevação de giro e de preocupações somente acima de 60% de share –, estando, no entender desta SG, desatualizadas com relação aos entendimentos mais recentes do Cade em condutas (v. item 6.4.1.2.2) e à experiência prática deste Conselho com os carteis na revenda. Os casos de cartel demonstram a fragilidade dos postos perante as distribuidoras e o alinhamento estrutural de seus incentivos no sentido do comportamento colusivo, de modo que um share de 20% já pode ser considerado potencialmente preocupante. Lembre-se ainda que a preocupação de exercício de poder coordenado nos mercados locais é elevada:

no cenário com bandeira branca, o número de mercados com indicador C4 acima de 75% após a operação é de 311; já no cenário sem bandeira branca, esse número abrange todos os 470 mercados com sobreposição. Não se descarta aqui que possa haver mercados em que há contestação por postos de localidades limítrofes. Nesse sentido, vale repisar as considerações do item 6.3.1.2.2 de que a definição de mercado geográfico como municipal ou por bairro utilizada pelo Cade não é perfeita e pode também esconder uma série de variáveis locais. Entretanto, tais variáveis são de difícil acesso e só podem ser conhecidas a partir de estudo aprofundado de cada localidade. Tendo em vista que a operação enseja preocupações em 445 mercados no pior cenário, tal estudo demandaria vultosos recursos e tempo. No entanto, por economia processual, esta SG entende que o estudo não é determinante para as conclusões do presente parecer, pois as mais relevantes preocupações geradas pela presente operação advêm dos cenários nacionais e agregados. Além disso, os postos em localidades limítrofes poderiam resultar em novas sobreposições ou aumentos de concentração, já que podem ser postos das próprias requerentes. Por fim, a possibilidade de concorrência intramarca foi endereçada acima no item 6.4.1.2.2.

Relembrando as conclusões daquele trecho, embora a possibilidade de competição intramarca permaneça um quesito a ser considerado nos mercados de menor concentração e/ou no caso das menores bandeiras, a realidade dos mercados concentrados com a presença de grandes distribuidoras é a de fragilidade dos postos e efetiva capacidade de autoridade e controle por parte da bandeira, num esquema de verticalização de fato. Nos mercados que operam nessas condições – frise-se, a grande maioria dos municípios e bairros com sobreposição –, os postos ou as redes que eventualmente tentem reduzir os ganhos da distribuidora por meio da concorrência intramarca são mais provavelmente realinhados via política comercial ou cooptados no sentido da cartelização. A Fecombustíveis descreve precisamente o mecanismo de supressão da concorrência intramarca através da política comercial que é utilizado pelas distribuidoras, ameaçando a guerra de preços sobre postos não alinhados: Como a companhia [distribuidora] modula o preço de fornecimento conforme a margem/preço final, o revendedor não mais tem incentivo para competir no mercado, já que a companhia sempre controla seus preços. Eliminar a concorrência no setor, pois os postos passam a ter margem fixa.

A competição passa a existir somente a montante, entre as distribuidoras, ou seja, a concorrência ficaria restrita ao oligopólio de distribuição e o setor de varejo se tornaria inexpressivo do ponto de vista concorrencial já que está perdendo boa parte de sua autonomia para o oligopólio de distribuição. (SEI nº 0282989, p. 14 do arquivo.) As Requerentes também colocam que as grandes redes de revenda teriam postos operando com múltiplas bandeiras, o que comprovaria sua capacidade de efetivamente negociar com as distribuidoras e forçar os preços para baixo. No seu entender, a distribuição é um agente espremido entre, de um lado, o monopólio da Petrobras a montante e, de outro, a força das redes de revenda a jusante. Com efeito, esse pode ser o caso de determinados mercados de menor concentração entre bandeiras, o que só pode ser comprovado por meio de análise pormenorizada da localidade. Porém, conforme será detalhado na seção 6.5 à frente, o que se observa na experiência do Cade com carteis na revenda é que as grandes redes de revenda têm um incentivo alinhado ao das maiores distribuidoras no sentido de uniformizar os preços de fornecimento entre seus postos e eliminar a concorrência intramarca na revenda. Como bônus dessa prática, levanta-se a assimetria de informação sobre o preço de fornecimento e a indução de preços ou a cartelização acabam ainda mais facilitadas. Ou seja, todos os agentes buscam inviabilizar a concorrência intramarca:

a distribuidora, porque com isso reduz a pressão de preço de fornecimento por parte da revenda e permite maior captura de margem a jusante; a rede de revenda, porque inibe a competição entre seus próprios postos e facilita a indução dos demais agentes a adotar preços finais uniformes, seja pela cartelização, seja pela referência de preços causada pela posição dominante; e o posto individualmente considerado, porque a concorrência pelo preço – ou “guerra de preços”, no jargão dos postos – lhe é extremamente nociva e arriscada dada sua elevada sensibilidade às condições de fornecimento e giro. Em conclusão ao exposto neste item, depreende-se que apenas a BR e a Raízen são únicas rivais efetivas restantes nos mercados nacionais de distribuição e revenda bandeirada e no agregado dos mercados com sobreposição na revenda. Depreende-se, ainda, que isso é preocupante na medida em que acentua a probabilidade de exercício de poder coordenado. 6.4.2.2.2. Cenários estaduais e distrital Antes de adentrar na análise do mercado de cada unidade da federação, cumpre repisar que nos mercados de todas as unidades da federação foi verificada a presença das outras duas distribuidoras nacionais, que poderiam contestar eventual tentativa de exercício unilateral de poder de mercado. Entretanto, essa rivalidade é limitada por dois fatores:

(i) quanto à relação com os postos e capacidade de controle por parte da distribuidora, a rivalidade só afeta no curto prazo os postos não bandeirados e (ii) a probabilidade de exercício de poder de mercado é muito elevada, conforme será aprofundado na próxima seção, sendo que o C4 pós-operação ultrapassa 75% nesses mercados e o fornecimento ficará altamente concentrado das mãos de três distribuidoras. Assim, faz-se necessário averiguar a presença de distribuidoras regionais robustas em cada localidade. Entretanto, como colocado acima, a capacidade de rivalizar das distribuidoras regionais é assimétrica em relação às distribuidoras nacionais, sendo que somente as regionais de maior porte e bem posicionadas no respectivo corredor logístico conseguem se aproximar de uma capacidade de contestação efetiva. Visto que a operação concentra duas das distribuidoras nacionais, a presença de distribuidoras regionais só poderá servir de alívio às preocupações concorrenciais quando seu share for relevante na região.

A BR Distribuidora traz um parâmetro que esta SG considera um ponto de partida razoável, segundo o qual uma regional consegue competir com as nacionais “contanto que seu market-share nos mercados em que atua seja significativo, ou seja, que sua escala regional seja comparável à escala da empresa de atuação nacional naquele(s) estado(s), de forma que ela tenha um custo unitário competitivo.”[226] Assim, tal parâmetro será empregado para avaliar o cenário pós-operação de cada mercado. Será considerado, ainda, o conjunto das regionais com share acima de 5%. Retomando as conclusões do item 6.4.1.2.1, a operação exigiu o aprofundamento da análise em 15 unidades da federação. São elas: AL, CE, DF, ES, GO, MA, MG, PA, PB, PI, RJ, RN, SC, SP e TO. Em 6 dessas localidades, não há nenhuma distribuidora com participação acima de 5%: AL, DF, MG, PA, SC e SP. Em outras 5 unidades da federação, há a presença de apenas uma regional com mais de 5% do mercado. Porém, suas participações são sempre muito abaixo da nacional mais próxima, em patamar próximo à metade ou inferior. São elas: ES (regional: Atlântica, com 10-20% (ACESSO RESTRITO CADE) do mercado; contra a nacional: Raízen, com 20-30% (ACESSO RESTRITO CADE)), CE (regional: SP Distribuidora, com 10-20% (ACESSO RESTRITO CADE) do mercado; contra a nacional: conjunto das Requerentes, com 20-30% (ACESSO RESTRITO CADE)), RJ (regional: Rodopetro, com 0-10% (ACESSO RESTRITO CADE) do mercado; contra a nacional:

Raízen, com 20-30% (ACESSO RESTRITO CADE)), TO (regional: Total Distribuidora, majoritariamente voltada para a venda à bandeira branca, com 10-20% (ACESSO RESTRITO CADE) do mercado; contra a nacional: Raízen, com 20-30% (ACESSO RESTRITO CADE)), e GO (regional: Max, com 0-10% (ACESSO RESTRITO CADE) do mercado; contra Raízen, com 10-20% (ACESSO RESTRITO CADE)). As outras 4 unidades da federação, MA, PB, PI e RN, têm distribuidoras regionais com share acima de 5% dotadas de porte, em conjunto ou individualmente, que emula com a nacional mais próxima. Por isso, as preocupações com rivalidade nesses mercados são atenuadas. Ou seja, em apenas 4 das 15 unidades da federação aqui analisadas há a presença de regionais que poderiam, em tese, apresentar alguma rivalidade às requerentes pós-operação naquelas localidades. 6.4.2.3. Importações As importações se localizam a montante da distribuição e, por isso, teoricamente não competem com as distribuidoras, mas sim com o monopólio de fornecimento da Petrobras. Não obstante, o acesso direto a terminais e/ou importações pode trazer vantagem competitiva na distribuição. Portanto, é relevante analisar uma eventual rivalidade indireta advinda desse canal. No Brasil, a capacidade instalada de produção de derivados (refinarias) é insuficiente para atender toda a demanda interna. Segundo dados da Secex compilados pela ANP,[227] as importações representaram 8,5% do volume comercializado pelas distribuidoras em 2015.

De acordo com a ANP e a Raízen, abriu-se uma janela de importações independentes da Petrobras em 2015 e 2016, visto que a Petrobras manteve seus preços de fornecimento superiores ao preço internacional já desembaraçado. Assim, houve um movimento positivo para a concorrência de aproveitamento das oportunidades por parte do mercado. Ainda, os agentes podem contratar certos traders especializados na importação, o que pode facilitar o acesso por parte de distribuidoras menores. A terceira interessada Raízen adiciona que estão sendo feitos investimentos relevantes de aumento de capacidade de importação em certos locais, alguns deles por agentes menores. Porém, as importações têm várias limitações para servir como via de contestação. Em primeiro lugar, as importações estarão no médio prazo limitadas pelo déficit produtivo nacional, o que constrange enormemente seu possível impacto disciplinador. Além disso, os mesmos problemas já acentuados nas seções anteriores se fazem presentes: concentração da infraestrutura e do acesso à infraestrutura nas mãos das maiores distribuidoras, gargalos regulatórios, de investimento ou de geografia local (ex.: em Belém existe um gargalo devido ao calado do navio), falta de espaço físico para novos investimentos em tancagem, entre outros.

Somente a Petrobras é dona de 62% da capacidade de importação de derivados.[228] Aliás, a posição da Petrobras nesse mercado é um forte elemento de desincentivo a novos investimentos, na medida em que ela pode tempestivamente entregar um volume de combustíveis em qualquer que seja o porto a preços mais baixos – e ainda acima do custo, como se infere de sua nova política de paridade com o preço da origem. Assim, todo volume de importação, com seu comprometimento intertemporal, está sujeito a entregas surpresa ainda mais competitivas pela Petrobras. A própria janela de importações que se abriu nos últimos dois anos ainda é incerta e pode se fechar a depender do preço praticado pela Petrobras. O Grupo Ultra, da Requerente Ipiranga, detém, por meio da Tequimar, 9% da capacidade de importações, contabilizando-se os terminais autorizados. A Raízen, por sua vez, faz parte do Grupo Cosan, que detém vários ativos de exportação e também um terminal autorizado de importação. As quatro nacionais ainda detêm, conjuntamente, 3,2% do volume arrendado em terminais de outros grupos econômicos. Por fim, lembre-se que somente as quatro nacionais têm presença em 3 ou mais regiões com capacidade em terminais (própria e arrendada). Embora algumas distribuidoras regionais possuam ativos,[229] recai-se no óbice de que isso lhes confere vantagem somente no corredor logístico local.

A Total Distribuidora e a Refinaria Manguinhos, empresas que se pronunciaram nos autos sobre a questão das importações e acesso a terminais, foram enfáticas ao mencionar as dificuldades de ter acesso a vários portos para competir em escala suficiente.[230] As reuniões desta SG com o MME revelaram também (ACESSO RESTRITO CADE). Do exposto, esta SG conclui que, à exceção de corredores logísticos específicos[231] e de conjunturas de preço favoráveis, as importações não são suficientes para contestar eventual exercício de poder de mercado por parte das Requerentes. Ao contrário, dada sua capacidade em terminais e seu posicionamento logístico e financeiro, as importações refletem – e reforçam – as preocupações encontradas na presente análise quanto à baixa capacidade das distribuidoras regionais de oferecer rivalidade e à alta concentração do mercado em quatro players, favorecendo a coordenação. 6.4.2.4. Síntese dos resultados da análise de probabilidade de exercício de poder de mercado Em resumo dos resultados da presente seção, as preocupações de exercício de poder de mercado não foram afastadas pela análise de probabilidade para os seguintes mercados: Distribuição de combustíveis automotivos líquidos: Cenário nacional, considerando todas as distribuidoras; Cenário nacional, considerando somente as distribuidoras de alcance nacional; e Cenário estadual em 11 unidades da federação: AL, CE, DF, ES, GO, MG, PA, RJ, SC, SP e TO. Revenda de combustíveis automotivos líquidos:

Cenário nacional, considerando todas as bandeiras; Cenário nacional, considerando somente as bandeiras de alcance nacional; e Cenário local (município ou bairro): o agregado dos 445 mercados que revelaram preocupações na análise de possibilidade de exercício de poder de mercado. Tendo em vista as preocupações apontadas, será dado prosseguimento à análise mais adiante, na seção 6.6.1, que endereçará as eficiências e justificativas para a operação. Antes disso, passa-se à análise de poder coordenado a seguir. 6.5. Análise coordenada Na análise coordenada restará clara novamente a necessidade de considerar os mercados de distribuição e revenda de maneira integrada. Como mencionado acima, no entender desta SG, a capacidade da operação de incrementar de maneira relevante a probabilidade de exercício coordenado de poder de mercado é uma grande preocupação no presente caso. Para a análise, serão adotados os critérios do Guia H combinados com a experiência do Cade nos casos de carteis de combustíveis e a instrução colhida no presente processo. A seção 6.5.1 abaixo revisa os elementos estruturais presentes na revenda de combustíveis que atuam como facilitadores à coordenação. Em seguida, a seção 6.5.2 explica como os agentes da distribuição se relacionam com a colusão na revenda e demonstra o risco concorrencial que, no entender desta SG, a operação representa. 6.5.1.

Fatores estruturais para a coordenação na revenda de combustíveis automotivos líquidos O mercado de revenda de combustíveis líquidos é de longe o mercado com maior histórico de investigações e condenações por infrações coordenadas contra a ordem econômica em todo o registro do SBDC.[232] Segundo Real e Behr (2015, p. 17), “[a]pesar de ilegal, o cartel é a forma comum de estabelecer os preços aos quais os combustíveis serão ofertados.”[233] Naturalmente, o mercado local de cada região tem especificidades com relação a agentes, instituições, padrões de trânsito e demanda, entre outras, que ora ajudam, ora dificultam a formação de carteis. Não obstante, é certo que existem fatores estruturais na configuração da revenda que transcendem o nível local e condicionam a existência transversal de fortes condições e incentivos no sentido da cartelização. Neste sentido, a literatura especializada e a jurisprudência do Cade já encontraram as seguintes características:[234] Relativa homogeneidade do produto: Os combustíveis fornecidos pelas distribuidoras são padronizados pela regulação. A adição de aditivos ao produto por parte da distribuidora e de outros serviços e imagem ao posto por parte da bandeira é sem dúvida relevante, como vem se colocando na presente análise. Mas essa tentativa de diferenciação não elimina a elevada homogeneidade do ponto de vista técnico.

A diferenciação pela marca é mais relevante para distinguir as grandes bandeiras das bandeiras menores ou bandeira branca, associadas ao produto adulterado (v. seção 6.2.3 acima). Já a diferenciação por agregação de serviços serve para atrair pessoas a abastecerem na localidade por conveniência, resolvendo várias coisas em um só lugar. Mas os produtos básicos, isto é, sem diferenciação técnica (ex.: gasolina comum) representam a maior parte do mercado: em 2015, 88% do volume vendido foi comum, em oposição aos produtos aditivados ou premium.[235] Estrutura de custos semelhante: Conforme se colocou na seção 6.2.3, os postos de combustíveis são extremamente sensíveis ao preço de fornecimento e ao volume vendido. Isso porque o custo do produto é uma rubrica relativamente grande dentro da estrutura de custos e a revenda é justamente a principal atividade do posto, o que também embute a necessidade de capital de giro. Os serviços acessórios proporcionados pelas bandeiras em geral são geridos pela marca em questão (ex.: loja de conveniência) e, por isso, não alteram de maneira relevante a estrutura de custos. Quanto às demais rubricas, os postos tendem a ser parecidos em porte da infraestrutura, quantidade de bombas e tanques subterrâneos e outros equipamentos. O custo do trabalho tende a ser uniformizado por negociações com sindicatos de frentistas.

A estrutura de custos semelhante diminui os custos de transação para a colusão, pois implica baixa assimetria de informação sobre os custos incorridos pelas concorrentes e mais facilidade para cada posto implementar preços alinhados. Existência de barreiras à entrada, conforme expostas no item 6.4.2.1.1, das quais se destacam: a escassez de espaço nos locais mais atrativos das zonas urbanas, em especial devido às regras municipais de uso do solo, e a acentuada lealdade à marca em favor das marcas dominantes, causada em parte pelo medo do combustível adulterado. Baixa elasticidade-preço da demanda e inexistência de bens substitutos próximos: Os veículos da frota regular devem necessariamente ser abastecidos por postos de revenda, não havendo alternativas à clientela final. Aliado a isso, a demanda por combustíveis é bastante inelástica em relação ao preço. Com a introdução dos carros flex na frota nacional, a gasolina e o etanol passaram a ser em grande medida substitutos. Porém, isso pode ser mais bem aproveitado a montante pelas distribuidoras, na sua negociação com fornecedoras de combustíveis. Uma vez que os três combustíveis são reunidos na etapa de distribuição para processamento e entrega conjunta, a pessoa consumidora se depara com o mesmo grupo de agentes ofertantes dos três produtos, ou seja, a cesta de combustíveis automotivos líquidos (v. definições de dimensão produto nos itens 6.3.1.1.1 e 6.3.1.2.1 acima).

Isso impede o deslocamento da demanda em casos de exercício de poder coordenado e faz com que a redução de volume vendido em razão da fixação de um preço supracompetitivo seja pequena ou inexistente, cortando significativamente os custos incorridos pelos postos ao aderirem à prática colusiva. Demanda atomizada: A base de consumo da revenda de combustíveis é a frota regular de veículos nas ruas e estradas. A pulverização dos agentes de consumo inibe a detenção de poder de compra nesse mercado. Transparência de preços: Conforme colocado acima, a regulação determina que os preços sejam afixados nos estabelecimentos, nas bombas e em placas visíveis às pessoas transeuntes e condutoras. Isso faz com que o custo e o tempo de monitoramento da colusão sejam bastante reduzidos. Presença de sindicatos de revendedoras: Sabe-se que os sindicatos patronais podem ser um veículo de colusão. A organização em sindicatos permite mais uma redução nos custos de transação para a colusão ao institucionalizar um espaço de reunião e articulação conjunta das pessoas responsáveis pela condução dos negócios. No caso de postos revendedores, a jurisprudência do Cade é abundante em condenações de Sindicatos. Em alguns processos, a coordenação foi deliberada em assembleia e registrada em ata, o que foi apreciado como uma das provas da conduta. Presença de redes de revenda: A existência de sócias em comum a diversos postos de uma mesma região de influência constitui um elemento facilitador de carteis.

Quando se fala de redes de revenda, o primeiro incentivo desse tipo de grupo é eliminar a concorrência entre seus postos controlados. As redes frequentemente se posicionam com menos fragilidade perante as distribuidoras, buscando negocias preços mais uniformes e mais baratos para seus postos. Além disso, a detenção de uma gama de postos pode ser suficiente para que aquele conjunto passe a ser a referência de precificação no mercado local, tendo em vista a sensibilidade dos demais postos ao quesito preço e o comportamento reativo dos postos independentes. É possível registrar, ainda, a existência dos demais fatores que constam no Guia H como facilitadores de coordenação: concentração do mercado nos mercados relevantes analisados, conforme indicadores apresentados na seção 6.4.1.2.2; capacidade de expansão da oferta limitada pela vontade da distribuidora, pela rejeição de parcela da base consumidora aos postos de bandeiras menores ou sem bandeira e pela região de influência do posto, que é determinada por condições locais; estabilidade tecnológica dos produtos (v. discussão sobre a existência desse fator na próxima seção); maturidade do mercado e previsibilidade da demanda (v. seção 6.4.2.1); relativa complementariedade e/ou fragilidade da bandeira branca e das bandeiras menores, bem como vantagens absolutas de custo obtidas às distribuidoras nacionais, o que implica uma ausência de formas de precificação mais agressiva;

elevada sensibilidade a preços e fortes incentivos à adoção de um comportamento reativo nesse quesito nos mercados mais concentrados, tornando difícil a atuação de mavericks; presença de relações societárias entre postos da mesma rede de revenda, restringindo a rivalidade; e baixo custo de capital. Ou seja, quase todos os fatores listados pelo Guia H são constatados nesse mercado, à exceção da “interação em vários mercados”. A presença desses elementos faz com que mesmo nos mercados com muitos agentes econômicos a coordenação seja viável. Num primeiro momento do mercado, os processos de conduta anticompetitiva coordenada no setor foram mais atinentes à atividade de revenda. No entanto, com a gradual concentração a montante, o SBDC passou a investigar mais condutas que também envolvem a distribuição. Como este é o foco da presente análise, passa-se a discutir de que modo a distribuição pode contribuir para ou participar da coordenação na revenda. 6.5.2. O alinhamento de incentivos entre distribuição e revenda e o reforço da probabilidade de exercício de poder coordenado decorrente da operação É natural que as distribuidoras, ao encontrar o ambiente supra relatado na revenda, lidem com isso estrategicamente, de maneira a aumentar seus ganhos. Mas, ao contrário do que seria ideal para a concorrência, as distribuidoras não são negativamente afetadas pela presença de coordenação de preços na revenda, sobretudo as grandes distribuidoras.

Primeiro porque a baixa elasticidade-preço da demanda faz com que suas vendas quase não sejam afetadas pela conduta. Segundo porque as distribuidoras maiores são liberadas para concorrer pelos atributos nos quais elas têm vantagem competitiva: marca, serviços agregados, dentre outros fatores ligados à bandeira. Terceiro porque podem se aproveitar do aumento da margem da revenda causado pela coordenação para comercializar um combustível mais caro e, com isso, capturar margem da revenda e reduzir as perdas com dupla marginalização. Quarto porque a coordenação de preços na revenda reduz a pressão competitiva que os postos colocam sobre o preço de fornecimento das distribuidoras. Por último, porque evitar a chamada “guerra de preços” (isto é, competição sem colusão) já é uma prática estabelecida do mercado, o que pode tornar muito custoso às distribuidoras tentar causar uma mudança institucional abrupta em vez de simplesmente aderir aos incentivos preexistentes da revenda e incorporar a prática vigente. Nesse sentido, como explicou o então Conselheiro Alessandro Octaviani em voto no Processo Administrativo nº 08012.011042/2005-61 (julgado em 2014): A racionalidade econômica desse alinhamento da [distribuidora] Shell no mercado downstream pode ser depreendida da constatação de que a guerra de preços entre os revendedores gera pressão nos distribuidores, para que estes abaixem o preço do combustível, para urna possível prática de preços mais competitivos no mercado.

Essa racionalidade mostra-se inclusive materialmente comprovada nos autos, com base no e-mail anteriormente colacionado. Assim, garantir que o revendedor consiga manter o volume de vendas a preço mais alto permite que a distribuidora aumente a sua própria margem. (Fl. 1305 daqueles autos.) Ainda, Nunes e Gomes (2005): minimizando o risco da relação agente-principal e operando o varejo de forma a maximizar o seu lucro, o conjunto distribuidora/revendedor atua, na prática, como uma empresa verticalmente integrada, de forma a evitar a dupla marginalização. (Nunes e Gomes, 2005, p. 4.)[236] Ou seja, na realidade, a cartelização na revenda pode ser benéfica para as distribuidoras. Assim, constata-se a existência de um alinhamento de incentivos pré-constituído entre a distribuição e a revenda para que haja uma maior uniformização dos preços no mercado, em especial no segmento a jusante. Uma distribuidora que queira ver um mercado local cartelizado tem basicamente duas ferramentas à sua disposição: Manipular e majorar as condições estruturais descritas acima que induzem o mercado de revenda em direção à coordenação, controlando seletivamente variáveis como preço de fornecimento, volume vendido, crédito e outros mecanismos de alívio aos postos; ou Gerir o acordo colusivo de maneira direta, por meio de gerentes interagindo na ponta com as revendedoras e fixando o preço final.

Antes de pormenorizar cada uma dessas estratégias, vale observar que elas não são fruto de mera especulação teórica: ambas já foram observadas empiricamente na jurisprudência deste Cade.[237] Ainda, ambas se aproveitam da fragilidade dos postos frente às distribuidoras e de sua extrema dependência das condições de preço e de volume, que são causadas por uma série de fatores já comentados anteriormente (v. seção 6.2.3 e item 6.4.2.2.1).[238] A primeira estratégia descrita pode funcionar porque a sensibilidade ao preço é decisiva para a disposição dos agentes em não concorrer por essa variável competitiva, preferindo estabelecer a competição por outra via.[239] Por esse motivo, a distribuidora consegue se utilizar de um conjunto relativamente pequeno de postos para estabelecer uma referência de preços no mercado (price lead), o que foi justamente o que a Shell conseguiu fazer no caso citado, mesmo com pouco mais de 20% de participação de mercado na revenda. Tendo em vista que evitar a guerra de preços é lucrativo tanto para a revenda quanto para a distribuição, um agente a montante pode esperar inclusive uma colusão tácita por parte das concorrentes. No exemplo da Shell, explicou-se no julgamento do caso que, “Mantendo seus preços fixados em valores mais altos, a Shell esperava que os concorrentes ‘revisassem seu posicionamento’, voltando a elevar seus preços” (fl. 1314 daqueles autos).

A Fecombustíveis opina no mesmo sentido e explica como funcionam as diferentes táticas da distribuidora para, de um lado, aumentar sua margem e, de outro, punir de maneira discriminatória postos não alinhados. Segundo a Fecombustíveis, isso é uma prática das distribuidoras maiores. (...) conforme percepção de revendedores associados aos Sindicatos, aparentemente a Ipiranga tenta induzir aumento uniforme no mercado, o que seria favorável para ela. A manipulação do preço pode ocorrer tanto para aumentá-lo quanto para diminuí-lo. No caso da manipulação para aumentar o preço, a distribuidora buscaria obter um aumento generalizado no mercado, pois por simples paralelismo as demais distribuidoras seguiriam o aumento, já que a Ipiranga tem uma das marcas mais valiosas no mercado bandeirado. Assim, a companhia conseguiria aumentar sua margem. (...) Outra linha de pensamento seria no caso da manipulação para abaixar os preços. Nesse caso a distribuidora buscaria fomentar/subsidiar uma guerra de preços para afetar postos bandeira branca ou postos bandeirados que seriam incômodos concorrenciais ou que dificultariam o aumento generalizado nos preços. Veja-se que a questão não é contratual, mas sim comercial. O contrato reforça a dominação da distribuidora, mas é a formulação de preços unilateralmente pela companhia que causa maiores problemas. (Petição SEI nº 0282989, pp.

12-13 do arquivo.) Outro exemplo de como os agentes de revenda se utilizam dos demais elementos indutores da cartelização (no caso, sindicatos e facilidade de monitoramento) para arrefecer a competição pelo preço pode ser encontrado no voto do Conselheiro Roberto Augusto Castellanos Pfeiffer no Processo Administrativo nº 08012.004712/2000-89: em muitas localidades, como Goiânia, o Sindicato dos revendedores foi acionado por aqueles postos que viam suas margens de lucro erodidas, e, operando em condições de “baixa” lucratividade. No caso de Goiânia, o Sindicato [do Comércio Varejista de Derivados de Petróleo no Estado de Goiás (“Sindiposto”)], então, investiu-se da função de atuar na linha de frente, no corpo a corpo com os diversos operadores de postos, com a finalidade de diminuir as diferenças de preço de bomba, e às vezes, na abordagem às próprias distribuidoras para que estas tomassem os preços dos concorrentes menos díspares. (...) Assim, tudo leva a crer que o Sindiposto assumiu um papel central na tentativa de, em meio a uma guerra de preços que vinha ocorrendo há mais de ano no mercado, garantir um “preço mínimo” ou “margem mínima” de remuneração que atendesse aos interesses dos operadores dos postos, especialmente aqueles mais vulneráveis financeiramente ou menos apoiados pelas Distribuidoras. (Fls. 839-840 daqueles autos.) Note-se o registro, na passagem, da interação entre revenda e distribuição:

não só os postos têm um incentivo de se reunir para tentar negociar preços mais uniformes com as distribuidoras, como também alguns postos são mais apoiados pelas distribuidoras. Com efeito, conforme mencionado no item 6.4.2.2.1, pode ser bastante vantajoso para uma distribuidora que queira a cartelização a jusante empoderar uma ou algumas redes de revenda com posição dominante na região. Isso porque, dada a sensibilidade da revenda ao preço, basta que uma rede tenha share suficiente para se tornar uma price lead. Evidentemente, uma rede que caiu nos favores das grandes distribuidoras pode lançar uma ameaça de guerra de preços bastante crível para controlar os postos não alinhados – e ela terá toda a capacidade de monitoramento necessária, dados os fatores estruturais da revenda para a cartelização. Desse modo, o comportamento reativo da franja do mercado é não raro obtido com facilidade. Para a rede de postos favorecida, a vantagem é que ela consegue uniformizar seus preços e condições de fornecimento, obter condições favorecidas junto às distribuidoras e eliminar a concorrência entre seus próprios postos na variável preço. Mais um exemplo dessa situação são os indícios preliminares coletados no Inquérito Administrativo nº 08012.008859/2009-86 e adotados pelo Plenário do Cade em sede de Recurso Voluntário: A [rede de revenda] Cascol opera 92 postos em universo de 323, de acordo com dados da ANP.

Resulta em market share próximo a 30% em termos de unidades de pontos de venda, fazendo do grupo disparadamente o maior do DF. (...) a Cascol opera em fina sintonia com a Petrobrás Distribuidora S/A por meio de acordo de exclusividade de vendas em 2/3 (dois terços) de sua rede (cerca de 60 postos). Há indícios relevantes de que tal acordo concede privilégios à Cascol que não são concedidos a outras redes de postos do DF. (...) Além disso, tanto as condições privilegiadas de que a Cascol dispõe em seu relacionamento com a BR Distribuidora como a influência que exerce sobre o Sindicato da categoria fazem com que a entrada de novos concorrentes se torne mais difícil. Há evidências, encontradas durante a Operação Dubai, de que a Cascol mantém postos deficitários apenas com a intenção de evitar que novos concorrentes participem do mercado. Esta estratégia faz com que a Cascol, mantenha não só sua posição dominante, mas “controle” o conluio, impedindo que novos entrantes “não alinhados”, ou seja, que não desejam aderir ao cartel, passem a exercer competição com ela e com seus parceiros, os concorrentes “alinhados”. Dessa forma, garante benefício próprio, além de garantir aos demais que também não sofram concorrência e possam assim manter suas elevadas margens de lucro. Todos os “alinhados” ganham, em prejuízo direto ao consumidor e à concorrência. (SEI nº 0158657, pp.

3 e 27.) Além disso, em razão da estreita interdependência entre distribuição e revenda bandeirada – sendo possível falar-se em uma competição entre bandeiras (v. item 6.2.3) –, a fragilidade perante as grandes bandeiras não se aplica somente a agentes da revenda, mas também às distribuidoras menores. A relativa complementariedade das distribuidoras menores em relação à atuação das grandes e a incapacidade das primeiras de contestar o poder de mercado das segundas, como já colocado ao longo do presente parecer, também se materializa na projeção do maior grau de controle e autoridade das maiores distribuidoras sobre a revenda. As distribuidoras menores herdam a sensibilidade ao preço ao encontrar na comercialização para a revenda uma fonte importante, porém mais instável, de receita. Tal instabilidade advém do fato de que, devido ao seu perfil mais enxuto, as vendas à sua própria bandeira (garantia mínima de escala via consumo cativo) são menores ou inexistentes na composição de suas vendas totais. Masson e Alvine (1976),[240] ao estudar o mercado estadunidense de distribuição/fornecimento e revenda de gasolina, concluem que as distribuidoras menores (independents) (i) podem ser fontes de lucro para as maiores (majors) quando atuam na franja do mercado ao adquirir combustível destas, abrir mercado e atuar de forma complementar, mas (ii) passam a ser incômodas quando atuam perto dos pontos de entrega mais atrativos, controlados pelas distribuidoras maiores.

De acordo com os autores, a segunda situação causa uma tensão na indústria porque as distribuidoras maiores podem ter um custo unitário maior em razão de sua estratégia de diferenciação pela marca. Para enfrentar esse problema, relatam os autores que as distribuidoras maiores impuseram disciplina por meio do uso da guerra de preço ou pela ameaça de usá-la nas regiões de tensão. Buscando melhor efetivar sua capacidade de induzir a coordenação na revenda, as grandes distribuidoras podem se valer do controle propiciado por seus contratos de embandeiramento para reforçar substancialmente o alinhamento de incentivos já previamente existente entre a distribuição e a revenda no sentido da cartelização do mercado. A fidelização e a verticalização de fato causadas pelo embandeiramento permitem também aumentar a fragilização dos postos e, com isso, a capacidade da distribuidora de capturar margem a jusante. Nas seções anteriores do presente parecer, já se ressaltaram algumas características dos contratos de embandeiramento que majoram a elevada assimetria que caracteriza a relação entre distribuidora e posto. Com multas de rescisão proibitivas aos postos, os contratos duram, em média, de quatro a cinco anos, havendo casos em que duram até dez anos, e incluem cláusulas de exclusividade e de volume mínimo a ser vendido pelo posto.

Mas o preço é livre – ou seja, o posto se vê obrigado a negociar preço diuturnamente com a distribuidora sem nenhuma possibilidade de recorrer a fornecimento alternativo no mercado, mesmo estando obrigado a dar vazão a um volume mínimo. Com isso, a distribuidora pode favorecer seus postos mais “comportados” e retaliar os postos desviantes de uma mesma região. Aliás, dados os incentivos para a captura de margem e a colusão tácita, uma distribuidora pode contar também com a ajuda tácita ou explícita de outras distribuidoras com embandeirados na região ao tentar disciplinar seus próprios postos nos mercados mais concentrados. Ao comentar sobre a possibilidade de usar bonificações seletivas para lidar com os postos no mercado argentino, Serebrisky (2000) conclui que “A concorrência em preço ao nível do varejo está determinada, em grande medida, pelos atacadistas, e mesmo quando as companhias insistem que os operadores independentes podem fixar livremente o preço, a magnitude dos ajustes de preços que os operadores podem fazer são muito reduzidas se não contam com a assistência ou o acordo dos atacadistas.”[241] Ainda, nos mercados em que as distribuidoras atingem um domínio suficiente a montante, elas conseguem estabelecer preços de fornecimento mais uniformes, o que pode ser obtido com o auxílio ou até mesmo a demanda por parte das redes de revenda.

Nesse estágio, a assimetria de informação sobre custos enfrentados pelos postos é drasticamente reduzida, facilitando o monitoramento do cartel e a ação das distribuidoras. Como coloca Marvel (1978) sobre o mercado estadunidense: Geralmente ocorre que os fornecedores (distribuidora) sugerem markups que ligam postos individuais aos preços de atacado das suas aquisições de gasolina. Na extensão de que operadores de postos acreditam que seus fornecedores (no caso, as majors) possuem uma visão mais acurada de todo o mercado de varejo do que eles próprios são capazes de ter, esses operadores são tendentes a adotar os markups sugeridos. Estes mark-ups sugeridos, quando adotados, provêem os fornecedores rivais (major) com um teste pronto do cumprimento de um acordo colusivo. Se os postos de uma distribuidora (major-brand supplier) em alguma área está fixando preços abaixo de outro posto suprido por outra distribuidora, isto pode ser tido como uma evidência de descontos no nível de preço ao atacado. (Marvel, 1978, apud SEI nº 0180977, tradução livre.) Foi observado na seção 6.2.3 que há diferentes modelos de gestão e propriedade dos postos embandeirados, o que varia de distribuidora para distribuidora. Naturalmente, os contratos de embandeiramento mais rígidos e que entrelaçam em maior grau a atividade da distribuição e da revenda conferem à distribuidora mais autoridade sobre seus postos.

Ainda, as distribuidoras maiores são aquelas que conseguem investir mais na revenda e oferecer preços mais baixos, assegurando, em contrapartida, um maior grau de integração e controle junto a seus bandeirados. À medida em que a distribuidora assume indiretamente as rédeas do negócio a jusante, sua capacidade de efetivamente fixar o preço de sua rede bandeirada aumenta e ela começa a ter mais incentivos para adotar a segunda estratégia descrita acima: a fixação direta de preços na revenda. Esse foi o caso do já mencionado processo que envolveu a Shell, no qual o gerente da distribuidora simplesmente ditava o preço final que os postos deveriam praticar e garantia, em troca, que o mercado conseguiria ser controlado pela distribuidora, não acarretando perda de competitividade. Lembre-se que o share da revenda Shell no município era de 23% (etanol) e 25% (gasolina) em volume vendido. Naquele mesmo caso, a própria Shell argumentou que a fixação de preços de revenda é uma prática comum e eficiente nesse mercado, sendo útil à distribuidora para controlar a qualidade do combustível e outras diretrizes dadas aos postos. Vale mencionar que outros casos muito semelhantes se encontram ainda em investigação neste Cade: Processo Administrativo nº 08700.002821/2014-09, em que a BR Distribuidora está sendo investigada por supostamente coordenar um cartel na revenda de combustíveis no município de São Luís/MA;

Processo Administrativo nº 08700.009879/2015-64, em que a Ipiranga está sendo investigada por supostamente coordenar um cartel na revenda de combustíveis no município de Joinville/SC; e Processo Administrativo nº 08700.010769/2014-64, em que todas as quatro distribuidoras nacionais estão sendo investigadas por cartel na revenda de Belo Horizonte/MG. Importa mencionar que as Requerentes encomendaram parecer para argumentar que a presente operação não levantaria preocupações de exercício coordenado de poder de mercado.[242] O parecer argumenta, em síntese, que existem fatores que mitigam a possibilidade de coordenação entre as distribuidoras, tais como uma suposta ausência de transparência na formação do preço, a suposta força das inovações e incrementos de diferenciação entre as empresas, a suposta capacidade das distribuidoras sem bandeira de rivalizar com as grandes e o suposto papel irrelevante da Alesat na concorrência, dada sua dimensão reduzida e sua suposta incapacidade de disciplinar preços no mercado. O parecer argumenta, ainda, que deveria ser introduzida, nas análises de poder coordenado, uma averiguação de “nexo de causalidade” entre a operação e o aumento da probabilidade de exercício de poder de mercado.

Primeiramente, cumpre repisar que, ao contrário do que afirmam as Requerentes, foi possível constatar na análise de rivalidade do presente parecer (item 6.4.2.2.1 acima) que a Alesat é, sim, um player importante no mercado brasileiro, sendo uma das quatro únicas distribuidoras que atuam em alcance nacional e detendo uma participação de mercado mais de duas vezes maior que o próximo player, seja no mercado de revenda, seja no de distribuição. A operação retira do mercado uma marca nacional, representando uma redução de quatro para três agentes no nível nacional de competição. Além disso, o mercado mostra sinais de estabilidade nos últimos cinco anos, com crescimento das Requerentes e das suas rivais nacionais na revenda, não sendo possível constatar a alegada incapacidade da Alesat de competir, nem a suposta disrupção do mercado através da introdução de alguma inovação relevante que não consista simplesmente na já conhecida diferenciação por marca – da qual ambas as Requerentes já participam há algum tempo – ou na introdução de opções de venda por aplicativo – que no total ainda remontam a uma parcela muito pouco representativa do faturamento da Ipiranga. Na verdade, o mercado nacional apresenta preocupações de exercício coordenado de poder de mercado. Todos os fatores do Guia H para análise de efeitos coordenados de Atos de Concentração está presente no mercado analisado: “Reduzido número de empresas e/ou concentração de grande parcela da oferta em poucas empresas”:

o C4 será acima de 75% no cenário com todas as marcas e o C3 será de 100% no cenário contendo somente marcas nacionais. Nos estados com preocupações, todos os C4 passam de 75%, exceto em GO. “Interação em vários mercados”: as distribuidoras nacionais interagem em vários mercados locais ao mesmo tempo, bem como nos mercados de outros produtos (a depender do grupo econômico: movimentação e armazenagem, lubrificantes e derivados de petróleo, GNV, gás liquefeito de petróleo, produção de combustíveis, outros setores de logística e energia). Ainda, as nacionais têm uma taxa muito grande de compartilhamento recíproco de bases de distribuição, em exclusão às regionais, assim como de contratos de cessão de espaço no caso de Raízen e Ipiranga. “Reduzida capacidade de rivais em expandir a oferta no curto prazo”: ocorre com frequência nas localidades com gargalos de infraestrutura. Além disso, as distribuidoras regionais não podem ofertar para postos bandeirados e dependem muitas vezes das distribuidoras maiores para aumentar significativamente sua oferta, tendo em vista sua menor capacidade de acesso a bases primárias e alternativas logísticas. Em algumas bases, há falta de capacidade ociosa. “Simetria produtiva entre firmas ou homogeneidade tecnológica”: Embora os custos logísticos variem conforme o posicionamento das empresas, as nacionais possuem perfil bastante semelhante, estando presentes nas mesmas localidades e compartilhando infraestrutura quase que exclusivamente entre si.

Isso pode aumentar seu conhecimento recíproco sobre os custos da atividade, o que é agravado pelo fato de que o fornecimento de derivados tem preço isonômico em cada polo, conforme política de preços da Petrobras. A ANP reforça esse ponto: “a aquisição junto a um mesmo produtor pode induzir certo grau de uniformidade dos preços, facilitando eventual atuação colusiva a jusante.” (SEI nº 0295506, p. 4.) A homogeneidade tecnológica é evidenciada no acesso aos mesmos modais. “Homogeneidade de produto e sem necessidade de customização”: como colocado na , há uma relativa homogeneidade conferida pela própria natureza regulada e comodificada do produto, sendo que os produtos não diferenciados representam a maior parte do mercado. “Reduzido poder de compra de clientes”: conforme vem se colocando ao longo do presente parecer, os postos de revenda são notadamente frágeis perante as distribuidoras. “Ordens frequentes e pequenas”: ocorre quanto aos postos bandeira branca. Quanto aos revendedores bandeirados, há toda a dinâmica explicada acima. Existe uma garantia mínima de volume, mas a maioria dos contratos estipulam um prazo de cinco anos ou mais para que ela seja cumprida. Como o preço é livre, até mesmo os bandeirados estão sujeitos a uma forma peculiar de negociação constante com a distribuidora. “Baixa elasticidade da demanda do mercado”: a cesta de combustíveis tem demanda reconhecidamente inelástica, como colocado na .

“Transparência nos preços, operação de capacidade, base de clientes, e de outras informações relevantes sobre os competidores e seus comportamentos”: o preço na revenda é transparente, conforme . Na distribuição, mencionou-se que as redes de revenda e as distribuidoras têm o incentivo de uniformizar os preços de fornecimento. Assim, quanto mais concentrado o mercado local, maior o incentivo para abolir a assimetria de informação sobre o preço de fornecimento. “Estabilidade tecnológica de produtos e processos”: as Requerentes colocam que o mercado seria caracterizado por inovações. Porém as inovações são largamente confinadas ao desenvolvimento de acessórios, tais como formas de venda direta ou por aplicativo, programas de benefícios e serviços agregados ao posto. Quanto aos combustíveis, a inovação se limita ao desenvolvimento de modalidades aditivadas. Não há informações nos autos sobre a dinâmica desse segmento, mas, como mencionado na , ele representa uma pequena minoria do mercado. Os processos produtivos são marcadamente estáveis. “Maturidade do mercado e previsibilidade da demanda”: o mercado se encontra em estágio de maturidade e as oportunidades de vendas nos próximos anos são reduzidas. “Ausência de formas de conduta de precificação mais agressiva e não comprometidas com a cooperação (mavericks)”:

embora existam incentivos diferenciados de embandeiramento por parte das distribuidoras regionais e da Alesat, em razão de seu perfil de vendas, bem como uma estrutura de custos mais enxuta por parte das distribuidoras locais, a SG entende que todas estão submetidas a fortes incentivos no sentido de aderir a carteis na revenda. Apenas nas localidades menos concentradas e/ou complementares à atuação das grandes distribuidoras é que tais estratégias de precificação diferenciadas podem ser implementadas com sucesso. A operação acaba deteriorando ainda mais o contexto atual ao retirar do mercado a Alesat, o único dos 4 players de atuação nacional que possui uma estratégia de atuação menos alinhada aos interesses dessas grandes empresas, como o compartilhamento de bases com agentes regionais e maior fornecimento aos postos de bandeira branca. “Histórico de coordenação no MR em questão, ou em mercados de produtos ou de dimensões geográficas comparáveis”: trata-se do mercado com maior histórico de coordenação na história do SBDC. “Relações societárias, empresariais ou comerciais que possam restringir a rivalidade ou aumentar a transparência de informações das empresas no mercado”:

para além do compartilhamento de infraestrutura, dos contratos de cessão e das informações disponibilizadas pela regulação, as grandes distribuidoras possuem também um sindicato próprio (Sindicom) e, pelo que este Cade aduziu junto ao mercado, muitas vezes são referidas coletivamente como “as distribuidoras do Sindicom”, o que frequentemente esteve atrelado à sua capacidade de se articular com sucesso para obter conquistas em conjunto. A regulação é intensa nesse setor e as empresas necessitam de união para avançar pretensões normativas. “Baixo custo de capital”: aplicável às distribuidoras locais e aos postos revendedores. Além dos indícios acima, não é de se descartar a posição de oligopsônio das distribuidoras nacionais, o que pode ser equilibrado pelo monopólio da Petrobras no fornecimento de derivados, mas não é compensado no fornecimento pulverizado de etanol. Dada a homogeneidade dos produtos adquiridos pelas distribuidoras, que antes da distribuição não recebem nenhuma diferenciação de marca, a coordenação para exercício de poder de compra é facilitada. Por esses motivos, a SG entende que há indícios relevantes de que a presente operação enseja aumento da probabilidade de exercício coordenado de poder de mercado na distribuição.

Porém, é necessário enfatizar que as principais preocupações do presente caso residem na capacidade das grandes distribuidoras de utilizarem seu aumento de poder a montante para incrementar as formas de coordenação latentes ou já existentes na revenda. Nesse quesito, as conclusões do parecer encomendado pelas Requerentes não são aplicáveis. A peça se foca na probabilidade de coordenação entre as distribuidoras no mercado a montante, desconsiderando por inteiro toda a dinâmica que se acabou de descrever, que consiste essencialmente na tentativa de induzir a coordenação na revenda a jusante. Com efeito, o fato de que haverá redução de quatro marcas nacionais para três no cenário nacional e de que rivais regionais efetivas estão ausentes em 11 dos 15 mercados estaduais analisados é uma preocupação cuja relevância principal reside na constatação de que a concentração a montante facilita o controle das distribuidoras sobre os mercados locais da revenda. E é evidente que esse controle será ainda mais viável se o mercado local estiver concentrado nas mãos das poucas distribuidoras que conseguem auferir todas as substanciais vantagens competitivas da escala de operação nacional – sobretudo se a presença dessas distribuidoras no nível local se reduz de quatro para três, de três para duas ou mesmo de duas para uma nos mercados municipais.

Esse foi, aliás, um dos eixos em que se deu o debate do Plenário do Cade no julgamento do já mencionado caso de fixação de preços de revenda por parte da distribuidora Shell, em que o Conselho reconheceu que a probabilidade de ocorrência da prática é mais elevada – e seus efeitos “mais perniciosos” – quando é pequeno o número de firmas a montante com capacidade assimétrica de rivalizar (i.e. distribuidoras nacionais ou regionais de grande participação estadual, em oposição aos outros perfis de distribuidora). Assim, seria necessário proceder a considerações sobre o impacto da presente operação na dinâmica dos mercados locais. Nesse sentido, ao contrário do que afirmam as Requerentes, os indicadores são preocupantes. Como colocado no item 6.4.1.2.2, no cenário considerando bandeira branca, o C4 pós-operação é superior a 75% em 311 dos 470 mercados com sobreposição, o que representa dois terços de todas as sobreposições. Já no cenário desconsiderando bandeira branca, todos os mercados relevantes apresentam C4 pós-operação acima de 75%. Vale lembrar que as Requerentes não concordam com o cenário segmentado entre bandeira branca e bandeirados. Ao contrário, argumentam que haveria rivalidade acentuada por postos bandeira branca e pela substitutibilidade entre gasolina e etanol.

Primeiramente, cumpre lembrar que a presente análise já está considerando toda a cesta de combustíveis e que, mesmo os considerando separadamente, as quatro nacionais também são líderes no etanol, representando 64,9% do volume vendido deste combustível. Após a operação, o C4 nacional passará para 70,3%. Ainda, os postos bandeira branca tendem a ser rivais bastante enfraquecidos perante as grandes bandeiras, como já colocado ao longo do presente parecer. Nesse cenário, é preocupante que todos os mercados com sobreposição passarão a ter apenas quatro bandeiras com 75% do mercado ou mais. Para se ter uma ideia de como isso se reflete na revenda, alude-se aqui novamente ao exemplo do caso de fixação de preços de revenda por parte da Shell:[243] com apenas pouco mais de 20% de share no volume revendido local, a Shell conseguiu enfrentar e controlar os postos bandeira branca que adquiriam por vezes ilegalmente o etanol e ameaçavam não participar do cartel, o que foi reconhecido pelo próprio gerente da distribuidora: Entenda que não é preço da Shell que é caro e sim o dos Bandeiras Brancas e postos despejadores (que compram direto de usinas, não recolhem impostos, etc.) é que é barato; quanto à gasolina, não precisamos ter o mesmo preço dos Bandeiras Brancas para ganharmos volume, já que nossos postos são de longe muito melhor equipados do que a maioria dos postos de Marília (Bandeira Branca ou não).

(...) Com as minhas ações no final da semana passada passamos, claramente, a ditar preço; hoje mesmo todos os postos da cidade subiram seus de álcool com medo que nós abaixássemos o preço da gasolina. (Fl. 1313 daqueles autos, grifos adicionados.) As Requerentes também aludem ao fato de que a Alesat representa pouco menos de 4% do volume distribuído nacionalmente. Para além de todas as considerações tecidas acima sobre a capacidade de rivalidade efetiva por parte da Alesat, este é novamente um dado incompleto para a compreensão da probabilidade de exercício de poder coordenado na revenda local porque a Alesat está presente em menos localidades que as demais distribuidoras dominantes, o que dilui sua participação no agregado. Se considerados somente os mercados locais de revenda com sobreposição, a Alesat representa 10,8% dos postos e a Ipiranga, 18%, incluindo postos bandeira branca, o que evidencia que a Alesat é muito relevante para o conjunto dos mercados de revenda afetados pela operação. Some-se a isso o fato mencionado na análise de rivalidade (item 6.4.2.2.1 acima) de que a Alesat tem incentivos para atuar de maneira não alinhada às três líderes do mercado junto à revenda porque seu perfil ainda é intermediário na composição de vendas à rede varejista, de modo que ela é mais dependente dos postos e das distribuidoras menores. O que é especialmente importante, a Alesat apresenta um modelo de contrato de embandeiramento bem mais flexível que a Requerente Ipiranga.

Aliás, as Requerentes foram enfáticas ao afirmar que, com a operação, a Ipiranga pretende estender o seu modelo de embandeiramento para os bandeirados Alesat. Isso inclui contratos mais rígidos, dependência e integração aprofundadas do posto com a bandeira e, consequentemente, maior capacidade de exercício de controle e autoridade por parte da distribuidora. Não por acaso, a taxa de saída e entrada de postos na rede da Alesat é maior que a das outras três nacionais, conforme comprovado pelas Requerentes. Nessa linha, constatou-se também que o percentual de postos da Ipiranga sob o modelo de locação/sublocação é (ACESSO RESTRITO CADE E REQUERENTES) maior que o da Alesat. Lembre-se que, nesse modelo, a capacidade da distribuidora de controlar o preço final de revenda é quase total, visto que ela controla também o aluguel sobre o imóvel do posto e pode facilmente retaliar a revendedora em caso de indisciplina. Por fim, a Fecombustíveis repassou a esta SG as reclamações de seus associados (sindicatos de postos revendedores) de que a Ipiranga forma seu preço a partir do preço final de revenda para capturar margem dos seus bandeirados e uniformizar os preços de fornecimento, ameaçando guerra de preços em caso de alguma indisciplina.

Porém, ao ser indagada se a Alesat procede da mesma forma, a Fecombustíveis disse não ter recebido nenhuma reclamação de seus associados nesse sentido.[244] Ou seja, a operação acarreta não só a eliminação de uma das quatro rivais nacionais de grande porte, como também elimina justamente a única que tem um modelo de atuação potencialmente disruptivo junto à revenda. Deve-se considerar, ainda, que há vários mercados com sobreposição nos quais a presença de bandeiras nacionais é reduzida. Em 41 mercados, não há nenhuma bandeira nacional além das Requerentes. Em outros 85 há apenas a BR e em 24 apenas a Raízen. Ou seja, em 150 dos mercados relevantes locais de revenda – quase um terço do total –, as Requerentes enfrentarão apenas uma ou nenhuma outra rival nacional. Tendo em vista que as distribuidoras regionais e os postos bandeira branca tendem a oferecer uma rivalidade bastante atenuada, com comportamento em geral reativo, as Requerentes provavelmente terão facilidade em promover a coordenação de preços finais na revenda desses mercados. Para complementar a análise qualitativa exposta acima, esta SG procedeu à solicitação de simulação quantitativa por parte do Departamento de Estudos Econômicos do Cade (“DEE”),[245] o que resultou na elaboração da Nota Técnica nº 5/2017/DEE/CADE.

O DEE implementou o teste CPPI de efeitos coordenados, que busca averiguar a racionalidade econômica de haver aumento conjunto e tácito de preços por parte das duas firmas dominantes em cada mercado relevante analisado, nos cenários pré e pós-operação.[246] Ou seja, na prática, isso significou a análise da interação estratégica entre a Requerente Ipiranga e a BR ou a Raízen, pois estas são as maiores firmas em quase todos os mercados analisados. A amostra utilizada considerou 307 mercados relevantes de revenda, todos dentre os mercados com sobreposição. Adotou-se o pressuposto de que as elasticidades e as margens de revenda são iguais entre essas empresas, o que esta SG considera plausível pelos seguintes motivos: (i) há semelhança da estrutura de custos na revenda (v. item 6.5.1); (ii) as empresas consideradas possuem semelhantes perfis de vendas; e (iii) a diferenciação por marca nesse mercado é eficaz principalmente para separar, aos olhos da clientela, as distribuidoras dominantes das demais empresas, sendo reduzida a diferenciação entre empresas dominantes, cujo portfólio de serviços é semelhante (v. seção 6.2.3). Adotou-se como indicador de participação de mercado o número de postos, o que pode acarretar resultado subestimado do incentivo à coordenação, visto que o uso do dado de volume evidenciaria concentrações maiores. Os resultados do teste CPPI apontam para um incremento do incentivo de colusão tácita em 168 mercados, o que corresponde a 54,7% da amostra.

Ou seja, em mais da metade da amostra utilizada haveria um aumento da probabilidade de coordenação entre as empresas atuantes no mercado. A conclusão do DEE reforça as preocupações apresentadas acima. Frente ao exposto, a SG conclui que há indícios robustos de que a presente operação acarreta aumento da probabilidade de exercício coordenado de poder de mercado, tanto no mercado a montante de distribuição quanto, em maior medida, nos mercados relevantes locais de revenda. 6.6. Da avaliação sobre a viabilidade ou inviabilidade de remédios ao Ato de Concentração 6.6.1. Análise de eficiências e justificativas para a operação Ao declarar a complexidade do presente caso,[247] esta SG facultou às Requerentes a apresentação de estudo de eficiências geradas pela operação. Entretanto, as Requerentes não exerceram essa prerrogativa, afirmando apenas que a operação iria otimizar o uso de infraestrutura. Visto que não há especificação da suposta eficiência, esta SG conclui que por ora ela é apenas especulativa. Além disso, se ela implicar no fechamento de bases da Alesat, é de se cogitar que acarrete prejuízo à concorrência ao impossibilitar ou enfraquecer certas alternativas de fornecimento de etanol, recrudescendo o poder de oligopsônio das distribuidoras nacionais, como colocam a Fecombustíveis[248] (ACESSO RESTRITO CADE). [249] Além disso, esta SG considera improvável que eventuais eficiências sejam repassadas à clientela final.

Primeiramente por causa da facilidade e racionalidade das distribuidoras de induzir a coordenação dos preços na revenda, o que será efetivamente agravado com a presente operação (v. seção 6.5.2 acima). Em segundo lugar porque as distribuidoras nacionais são oligopsonistas na compra de combustível das fornecedoras e por isso conseguem, sozinhas, controlar a maior parte da oferta na distribuição, o que aumenta sua indisposição em concorrer pelo preço. Um indício nesse sentido é o fato público e notório de que a recente redução no preço da refinaria demorou a ser repassada pelas distribuidoras – e, quando finalmente chegou às bombas, constatou-se que o repasse não foi integral, sendo em parte apropriado pelas distribuidoras.[250] As Requerentes oferecem como justificativa para a operação a existência de uma suposta complementariedade geográfica de atuação entre a Ipiranga e a Alesat: a última seria mais forte no Nordeste, enquanto a Ipiranga seria ainda pouco presente nesses estados. Ademais, o modelo de “posto completo” da Ipiranga, com mais serviços e programas de benefícios, será estendido aos postos da Alesat, o que faria com que o maior valor agregado desse modelo fosse levado à clientela final em regiões nas quais a Ipiranga supostamente não está presente. Porém, os dados contradizem tais alegações.

Na análise de possibilidade de exercício de poder de mercado (seção 6.4.1), verificou-se que a Ipiranga está presente em todos os estados que a Alesat está presente e que, em quase todos, tem participação de mercado substancial: acima de 8% em 2 estados, acima de 10% em 9 estados e igual ou acima de 20% em 9 estados. Apenas em SE isso não é verdade: a Ipiranga tem 0-10% (ACESSO RESTRITO CADE E IPIRANGA), mas a Alesat tem ainda menos, 0-10% (ACESSO RESTRITO CADE E ALESAT). Na verdade, a Alesat só é maior que a Ipiranga no mercado do RN – o que é natural, pois é a sede da antiga distribuidora Satélite, com a qual a Ale se fundiu no passado. Naquele estado, a Ipiranga é a terceira colocada, com 0-10% (ACESSO RESTRITO CADE E IPIRANGA) de share. Os números também não denotam complementariedade relevante entre as Requerentes quanto à presença ao nível do município. A Alesat possui postos bandeirados em um total de 843 municípios. Desses, a Ipiranga está presente em 425 e ausente nos outros 418. Ou seja, a Ipiranga está presente em metade dos municípios em que a Alesat está. A complementariedade é reduzida quando se olha para o número total de postos: dos 1.461 postos da Alesat, apenas um terço (434) se localiza em município sem posto Ipiranga. Ainda, os municípios em que a Ipiranga ainda não está presente são marginais em comparação aos municípios com sobreposição, como se vê abaixo: Gráfico 9:

Frequência absoluta de municípios com a presença da Alesat por densidade de postos (agosto 2016)* * Os intervalos de densidade de postos (postos/município, eixo horizontal) foram apresentados como desiguais para facilitar a visualização. A distribuição de frequência do número de postos por municípios é acentuadamente desigual, com um núcleo de poucos municípios muito densos em postos e um entorno de muitos municípios menos densos em postos. Isso se deve em parte à própria distribuição desigual de população entre os municípios. Fonte: elaboração própria com base em dados do sistema de postos da ANP. O gráfico mostra a frequência absoluta de municípios em que a Alesat está presente, separados por faixas de acordo com o número total de postos de combustíveis no município. As barras azuis mostram o número de municípios de cada categoria com a presença da Alesat, mas sem a presença da Ipiranga. Já as barras com padrão mostram o número de municípios com sobreposição, por categoria. Observa-se que os municípios com Alesat e sem Ipiranga são mercados majoritariamente pequenos. De fato, 94% são municípios com 10 postos ou menos no total, e nenhum deles tem mais de 30 postos. Na média, eles têm 4,5 postos. Muitos desses mercados possivelmente não têm pontos atrativos o suficiente para comportar todas as distribuidoras nacionais. Por outro lado, os municípios em que ambas as Requerentes atuam têm perfil muito diferente, desde pequenos até as maiores cidades do país.

Apenas 34% deles têm 10 postos ou menos e, na média, eles têm 36,8 postos. A tabela abaixo traz os dados do gráfico. Tabela 69: Frequência absoluta de municípios com a presença da Alesat por densidade de postos (agosto 2016) Nº de postos por município Municípios com Alesat e sem Ipiranga Municípios com presença de Alesat e Ipiranga Nº de municípios Acumulado Acumulado em % Nº de municípios Acumulado Acumulado em % 1 54 54 12,9% 0 0 0,0% 2 a 3 161 215 51,4% 11 11 2,6% 4 a 5 92 307 73,4% 42 53 12,5% 6 a 7 46 353 84,4% 38 91 21,4% 8 a 10 39 392 93,8% 54 145 34,1% 11 a 15 20 412 98,6% 65 210 49,4% 16 a 20 2 414 99,0% 48 258 60,7% 21 a 30 4 418 100,0% 46 304 71,5% 31 a 40 0 418 100,0% 37 341 80,2% 41 a 50 0 418 100,0% 20 361 84,9% 51 a 100 0 418 100,0% 36 397 93,4% Mais de 100 0 418 100,0% 28 425 100,0% Média 4,5 36,8 Mediana 3 16 Fonte: elaboração própria com base em dados do sistema de postos da ANP. Conclui-se, portanto, que a complementariedade proporcionada pela operação é marginal, sendo inexistente no nível estadual e englobando, no nível municipal, apenas localidades muito pequenas e periféricas do ponto de vista da competição entre grandes distribuidoras. Ademais, o modelo de “posto completo”, além de não ser uma eficiência específica à operação, pode ser prejudicial à concorrência por acarretar um nível de controle maior da distribuidora sobre seus embandeirados, aumentando a possibilidade de influência à coordenação na revenda (v. seção 6.5.2 acima).

Do exposto, esta SG entende que não foram demonstradas eficiências ou justificativas da operação que pudessem atenuar as preocupações levantadas ao longo da presente análise. 6.6.2. Das dificuldades de aplicação de um remédio concorrencial adequado ao caso (ACESSO RESTRITO AO CADE E REQUERENTES) 6.6.3. Considerações finais A presente operação revelou preocupações concorrenciais nos mercados de distribuição e revenda de combustíveis automotivos líquidos. Tais preocupações não foram afastadas pela análise e, no entender da SG, à primeira vista não comportam a aplicação de remédios adequados, o que enseja uma (ACESSO RESTRITO AO CADE E REQUERENTES). A seguir será feita uma breve consolidação dos fundamentos desta recomendação. Os dois mercados reclamam cautela na análise em razão do seu longo e sistemático histórico de condutas anticompetitivas colusivas investigadas pelo SBDC. Sabe-se que a interação entre esses dois mercados é íntima. Apesar da vedação à verticalização societária, por força de norma regulatória, existe uma verticalização de fato entre as duas atividades, materializada por meio das bandeiras. Nas análises passadas de Atos de Concentração do setor, este Cade costumava considerar como fonte de alívio o papel concorrencial até então desempenhado pelos postos e distribuidoras sem bandeira. De fato, tais agentes foram projetados para atuar como mavericks nesse setor, oferecendo uma vigorosa competição pelo preço e ajudando a disciplinar o mercado.

O fluxo invertido do etanol seria um importante reforço. As bandeiras ficariam com o desafio de incorrer nos custos impostos pela diferenciação por marca e, ainda assim, fazer frente à rivalidade dos agentes sem bandeira. Entretanto, aquela configuração ideal não se realizou. Nos últimos estágios da evolução recente desses mercados, instaurou-se na realidade um cenário radicalmente oposto. O estigma do combustível adulterado se impôs como severa barreira à entrada para novas bandeiras e como empecilho a uma rivalidade efetiva por parte dos agentes de bandeira menor ou sem bandeira. As bandeiras maiores, por sua vez, foram beneficiadas: as vantagens absolutas de custo que só são disponíveis a distribuidoras privilegiadas em escala e posicionamento logístico ajudaram a consolidar um seleto grupo de quatro marcas que conseguem interagir numa interface competitiva de abrangência nacional. A dependência apresentada pelas pequenas e entrantes em relação ao rol das quatro nacionais se acentuou. As diferenças de perfil entre as empresas também se acirraram e a ausência de sinergias entre as duas estratégias (bandeira e mercado spot) condicionaram uma relativa complementariedade de atuação, em vez da forte rivalidade idealizada. As regiões atrativas são disputadas pelas grandes distribuidoras, enquanto as localidades da franja são repartidas entre bandeiras menores e agentes sem bandeira.

A fragilidade dos postos perante as distribuidoras é notável, sendo que mais recentemente o SBDC tem recebido denúncias de carteis não somente confinados à revenda, mas também impostos ou induzidos pela distribuição sobre a revenda. A autoridade exercida pelas grandes distribuidoras sobre seus postos é muito pronunciada, em oposição ao relacionamento mais flexível mantido nas menores bandeiras. Por fim, o etanol também se concentrou nas grandes bandeiras, embora em menor medida. A presente operação vem em um momento pouco oportuno para a concorrência. O crescimento das oportunidades de vendas se reduziu com a crise econômica. A bandeira branca, que até o julgamento do último grande Ato de Concentração do setor pelo Cade crescia com vigor, se estagnou, e as grandes bandeiras vêm aos poucos consolidando sua liderança na revenda. Ainda, o reposicionamento da Petrobras poderá dificultar as entradas e a já assimétrica rivalidade entre grandes e pequenas. As Requerentes não enxergam nada do que acabou de se descrever. Para elas, a Alesat representaria um agente menor, sendo sua absorção pela vice-líder incapaz de alterar a dinâmica competitiva do setor. O mercado estaria funcionando conforme o modelo idealizado pela regulação, recheado de mavericks regionais e sem bandeira. Sob essa ótica, a operação seria simples. Mas a SG discorda dessa leitura.

O mercado só pode funcionar conforme o modelo idealizado quando a concentração a montante é baixa, o que deixou de ocorrer nos últimos anos. Faz-se importante reconhecer que a configuração atual acentuadamente concentrada do mercado só foi obtida a partir de operações de fusão e aquisição. É de se perguntar, inclusive, se a transição de distribuidora regional para nacional ainda é possível de ser obtida organicamente, sobretudo frente às afirmações das Requerentes de que nem mesmo a Alesat conseguiria fazer a transição para o perfil completo de uma nacional. É verdade que o Cade já impôs restrições ou firmou acordos em várias operações passadas do setor frente às preocupações concorrenciais que lhes eram específicas. Mas, após um longo histórico de concentrações no setor, o presente Ato de Concentração torna-se, sem dúvidas, particularmente grave, eliminando a quarta marca do mercado, a única dentre as grandes com perfil de embandeiramento diferenciado e menos propício a cartelização. A pergunta que se coloca, portanto, é: num cenário de contínua deterioração das condições competitivas e de persistência e consolidação das práticas colusivas estruturais, qual é o limite que o Cade deve traçar com a finalidade de evitar uma concentração excessiva do mercado nas mãos dos grandes agentes?

Após aprovar (ainda que com várias restrições) sucessivos atos de concentração nesse mercado, em que momento a autoridade antitruste deve reconhecer a natureza irremediável da situação e ativamente intervir para evitar uma deterioração do ambiente concorrencial? Por todas as considerações acima, esta SG entende que esta intervenção não pode ser deixada para o próximo grande Ato de Concentração do setor. A operação é preocupante. Se ela for aprovada, a Ipiranga, a Raízen e a BR Distribuidora estarão em zona confortável para induzir ou impor a coordenação sobre centenas de mercados relevantes de revenda espalhados por todo o país, em grandes e pequenas cidades. Em 11 mercados estaduais de distribuição, não haverá rivalidade efetiva. No cenário nacional, muito menos. Em todos os mercados locais de revenda com sobreposição, há preocupação de exercício de poder coordenado. Importações sofrem sérias limitações, assim como entradas efetivas. O produto tem demanda inelástica e não há substitutos próximos. Não foram demonstrados benefícios advindos da operação. Agentes a montante sinalizam para o estreitamento do já forte oligopsônio, enquanto agentes a jusante apontam as práticas já corriqueiras de fixação de preço de revenda e de fragilização dos bandeirados. Com a operação, o potencial de resistência oferecido pelos agentes sem bandeira e de embandeiramento mais flexível será tolhido de maneira relevante.

Dados os severos gargalos logísticos do país e as vantagens exclusivas obtidas pelas grandes em razão de seu posicionamento privilegiado, a operação equivale a encerrar qualquer perspectiva de entrada relevante de uma nova rival efetiva no mercado, à exceção apenas de algum choque brutal sobre o setor. Assim, a partir das conclusões do presente parecer, esta SG entende que a operação (ACESSO RESTRITO AO CADE E REQUERENTES), devendo ser impugnada para análise pelo Tribunal do Cade. 6.7. Cláusula de não concorrência No contrato consta cláusula de não concorrência que está de acordo com a jurisprudência do Cade nos seus aspectos temporal (4 anos), produto (de atuação das requerentes) e geográfico (nacional).[251] 7. RECOMENDAÇÃO Por todo o exposto, nos termos dos arts. 13, inc. XII, e 57, inc. II, da Lei Federal nº 12.529/2011, c/c o art. 121, inc. II, do Regimento Interno do Cade, recomenda-se o oferecimento de impugnação desta operação ao Tribunal. Esta a conclusão. Encaminhe-se ao Superintendente-Geral. [1] A depender da classificação, pode ser inserido também um midstream entre a extração de petróleo e a distribuição de seus derivados, o que abrange as etapas de refino e transporte (v. parecer da SEAE/MF no Ato de Concentração 08012.002820/2007-93, fl. 4283). [2] ANP. Cartograma 2.1 – Unidades de refino e processamento – 2015. Disponível em: http://www.anp.gov.br/wwwanp/publicacoes/anuario-estatistico/2441-anuario-estatistico-2016. Acesso em: 12.12.2016. [3] ANP.

Diagnóstico da concorrência na distribuição e revenda de combustíveis automotivos. Rio de Janeiro: ANP, 2016. [4] ANP. Cartograma 4.1 – Infraestrutura de produção de biodiesel (B100) – 2015. Disponível em: http://www.anp.gov.br/wwwanp/publicacoes/anuario-estatistico/2441-anuario-estatistico-2016. Acesso em: 12.12.2016. [5] Em ANP (2016) op. cit., nota nº 3 acima, pp. 29-30, é possível encontrar uma lista das normas da ANP que afetam a atividade de distribuição de combustíveis líquidos automotivos. [6] Tendo em vista que o processo primário nas refinarias consiste em separar componentes, elas costumam produzir diesel, gasolina e outros derivados em uma proporção razoavelmente fixa, a qual depende apenas do tipo de petróleo a ser processado. Como a demanda não segue proporções fixas, cada refinaria é projetada para tipos específicos de petróleo, de modo que a oferta total do mercado tem mais flexibilidade para acompanhar as proporções variáveis da demanda. [7] V. ANP (2016) op. cit., nota nº 3 acima. Em consulta com a ANP, esta SG averiguou que apenas uma empresa além da Petrobras opera dutos de transporte: a Logum. Ainda assim, a Logum possui atividade reduzida e seu capital social é em parte detido pelo Sistema Petrobras. [8] V., p. ex., a Resolução ANP nº 40/2013, que regula as especificações técnicas da produção de gasolina automotiva. [9] Percentual que subirá para 10% a partir de 36 meses de promulgação da Lei Federal nº 13.033/2014, v. incisos de seu art. 1º.

[10] Percentuais fixados pela portaria MAPA nº 75/2015. [11] Op. cit., nota nº 3 acima, p. 24. [12] Para gasolina e etanol, a empresa ou pessoa compradora deve possuir ponto de abastecimento de acordo com a Resolução ANP nº 12/2007. Para diesel e biodiesel, deve possuir capacidade de armazenamento mínima de 15 m³ e outros equipamentos, conforme a Resolução ANP nº 34/2007. [13] Op. cit., nota nº 3 acima, p. 25. [14] Conforme o art. 14 da Resolução ANP nº 41/2013. [15] Sistema Petrobras, controlador da BR Distribuidora; Grupo Ultra, controlador da Requerente Ipiranga; e Grupos Shell e Cosan, controladores da distribuidora Raízen, que opera com a bandeira de revenda Shell. [16] Op. cit., nota nº 3 acima, p. 54. [17] FIGUEIREDO, R. Gargalos logísticos na distribuição de combustíveis brasileira. Revista Tecnologística, v. 11, n. 126, maio 2006, pp. 85-91. [18] Idem, ibid. [19] MALIGO, C. Modelo para Simulação da Operação de carregamento de Caminhões-Tanque em uma Base de Distribuição de Combustíveis Automotivos. Dissertação (Mestrado Profissional em Logística) –Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro, 2005a. [20] Ato de Concentração nº 08012.002820/2007-93, fl. 4292. [21] SOARES, A. Diagnóstico e modelagem da rede de distribuição de derivados de petróleo no Brasil. Dissertação (Mestrado em Engenharia Industrial) – Departamento de Engenharia Industrial, Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro. Rio de janeiro, 2003.

[22] Excluindo-se tributos e custos administrativos. A ANP (2016, p. 59) sistematiza esses custos da seguinte forma: “Os custos de movimentação de combustíveis referem-se à movimentação dos produtos, incluindo os fretes de transferência, entre refinarias, terminais e bases, e variam conforme a localização física das instalações de cada distribuidora (fazendo com que a opção ótima seja aproximar suas bases primárias dos pontos de entrega dos produtos e as secundárias dos principais centros de comercialização). Conforme observado, uma base primária pode ser atendida por várias refinarias ou terminais, mediante vários modos de transporte. O custo anual de transporte para abastecer uma base primária desde cada origem (seja refinaria ou terminal) é função da distância entre o ponto de fornecimento e a respectiva base, do modo de transporte adotado, do custo unitário de transporte em cada modo, da fração de volume movimentada, e da frequência de ocorrência da referida movimentação.” Op. cit., nota nº 3 acima. [23] Op. cit., nota nº 3 acima. [24] Especialmente tendo em vista a natureza logística do negócio. Sobre isso, v. BOWERSOX, D.; CLOSS, D.; COOPER, M. Gestão Logística de Cadeias de Suprimentos. Porto Alegre: Bookman, 2006. [25] Op. cit., nota nº 21. [26] MALIGO, C. Logística de distribuição de combustíveis automotivos: a influência da compartimentação dos caminhões-tanque nos custos logísticos. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. Anais..., 25, 2005, Porto Alegre.

Rio de Janeiro: Abepro, 2005b, pp. 874-881. Disponível em: . [27] ANP. Fluxos logísticos de produção, transporte e armazenagem de gasolina A e de óleo diesel A no Brasil: mapeamento, diagnóstico dos fatores de risco e ações de mitigação. Rio de Janeiro: ANP, 2015. [28] Op. cit., nota nº 17. [29] V. Atos de Concentração nº 08012.002820/2007-93 e nº 08012.001656/2010-01, assim como ANP (2016), op. cit., nota nº 3 e Soares et al. (2015). SOARES, S.; SAES, M.; PAULILLO, L. Formas plurais no setor de distribuição de combustível automotivo brasileiro: avaliação do perfil e estabilidade das governanças plurais no Estado de São Paulo. Gestão & Produção, v. 22, n. 4, 2015, pp. 861-872. [30] Op. cit., nota nº 17. [31] As Requerentes se manifestaram em sentido semelhante (anexo ao formulário de notificação, SEI nº 0243333, p. 5): (ACESSO RESTRITO CADE E REQUERENTES) [32] Sindicom. Mapa de Logística – Associadas do Sindicom. [S.d.] Disponível em: . Acesso em: 24.1.2017. [33] V., ainda, a seguinte afirmação da ANP: “De um modo geral, no mercado de distribuição, as empresas de menor porte e, em alguns casos, até mesmo as de médio porte não têm escala suficiente para transportar seus produtos pelos modos dutoviário e ferroviário (adequados para grandes volumes), o que eleva seus custos operacionais em comparação às distribuidoras de maior porte” ANP (2016, p. 88), op. cit., nota nº 3 acima.

[34] No mesmo sentido, a terceira interessada Fecombustíveis afirma nos autos do presente processo que “Existe no país uma deficiência acentuada de infraestrutura (tancagem) que impacta a logística e armazenagem em TODAS as bases e refinarias. Além disso, o modal ferroviário impossibilita, devido á escala, a construção de bases pelas pequenas distribuidoras” (Petição SEI nº 0282989, p. 1). [35] Apud ANP (2016), op. cit., nota nº 3, p. 88, nota de rodapé nº 122. [36] Op. cit., nota nº 17. [37] Para uma descrição mais detalhada dos corredores logísticos da distribuição de combustíveis no Brasil, v. ANP (2016), op. cit., nota nº 3, e julgamento do Cade no Ato de Concentração nº 08012.001656/2010-01. [38] Por exemplo, mercados de atacado em telefonia, onde o poder de barganha na negociação de acesso à infraestrutura e conectividade aumenta conforme o tamanho, a capilaridade e a posição da rede da operadora. V. Ato de Concentração nº 08700.009732/2014-93. [39] V. Resolução ANP nº 41/2013. A única exceção a essa regra são os chamados “postos-escola”, que são bastante residuais e se voltam primariamente para a capacitação de funcionárias e funcionários. [40] V. Resolução ANP nº 58/2014, art. 12. [41] V. Resolução ANP nº 41/2013, art. 25 e seus dispositivos. [42] V., p. ex., Atos de Concentração nº 08012.002820/2007-93 e nº 08012.001656/2010-01.

[43] Na mesma linha, De Araújo Neto (2010) faz uma análise jurídica dos contratos de embandeiramento e chega à conclusão de que existe uma “verticalização de fato” entre a distribuição e a revenda e que essa relação se aproxima de um contrato de franquia, em que a relação assimétrica entre franqueador e franqueado confere ao primeiro um poder contratual de “dirigismo” sobre a atividade do segundo. DE ARAÚJO NETO, H. A franquia empresarial: Nova óptica na revenda de combustíveis. In: BRASIL. Ministério da Fazenda. Secretaria de Acompanhamento Econômico (SEAE). IV Prêmio SEAE 2009: concurso de monografias sobre os temas: defesa da concorrência e regulação econômica. Brasília: SEAE, 2010. [44] Op. cit., nota nº 26 acima. [45] Op. cit., nota nº 26 acima. [46] V. ANP (2016) op. cit., nota nº 3. V. também resposta da Petrobras, que coloca que a duração média de seus contratos seria de (ACESSO RESTRITO CADE) (SEI nº 0261643). [47] Para uma explicação da função dessas cláusulas de volume mínimo, v. manifestação da terceira interessada Raízen SEI nº 0281160. [48] V. ANP (2016) op. cit., nota nº 3, e Ato de Concentração nº 08012.001656/2010-01, fl. 483. [49] Petição SEI nº 0282989. [50] V. Resolução ANP nº 41/2013, art. 18:

“O revendedor varejista deverá exibir os preços de todos os combustíveis automotivos comercializados no estabelecimento, para pagamento à vista, em painel de preços com dimensões adequadas, na entrada do estabelecimento, de modo destacado e de fácil visualização à distância, tanto ao dia quanto à noite (...)”. [51] A ANP (2016, pp. 90-92), op. cit., nota nº 3, detalha as estratégias de cada uma das distribuidoras nacionais e de algumas regionais: “A Ipiranga aposta na diversificação dos serviços prestados em sua rede de revenda para fidelizar o cliente (...). A distribuidora tem investido maciçamente no desenvolvimento de novos serviços/produtos e em campanhas publicitárias, procurando vincular os revendedores que utilizam sua bandeira à imagem de centros de serviços ao consumidor. “Destacam-se, entre as facilidades/benefícios oferecidos pela Ipiranga ao consumidor final, o programa de fidelidade (km de vantagens Ipiranga); o cartão Ipiranga; a aquisição de combustíveis com desconto pela internet; a presença de lojas de conveniência em postos de sua bandeira (rede AM/PM) e a possibilidade de remeter encomendas expressas por meio dessas lojas; e o sistema Conectcar. “A estratégia comercial da Raízen é mais focada na qualidade do combustível por ela oferecido, sendo a marca Shell sua grande vitrine.

O foco em excelência é palavra de ordem na empresa para manter clientes satisfeitos e fidelizados, mas a distribuidora não foge à tendência e investe para transformar sua rede de revenda em uma central de serviços. “A distribuidora firmou parceria com a empresa de refeições coletivas Sapore para criação da Sabor Raiz Alimentação S.A, que atuará no segmento de restaurantes e lojas de conveniência em postos localizados em rodovias. Está planejada a abertura de 100 dessas lojas no prazo de cinco anos. Na rede de revendedores situada em área urbana, a companhia investe na marca Select. Além disso, a Raízen adquiriu 10% da STP, empresa que é titular do Sem Parar, Via Fácil e Onda Livre, soluções de cobrança eletrônica de tarifas de pedágios em rodovias e de pagamento automático de estacionamento em shopping centers e aeroportos. “A BR Distribuidora apresenta seus postos como fornecedores de diversos tipos de serviços, entre eles destaca-se a rede BR mania, loja de conveniência presente em diversos postos de sua bandeira. Assim como a Ipiranga, desenvolveu um programa de fidelidade, o Petrobras Premmia, além do cartão Petrobras, que permite ao consumidor somar pontos no programa de fidelidade da empresa. (...) “A Alesat, com o slogan “o importante é estar ao seu lado”, busca se aproximar do consumidor final.

A distribuidora possui mais de 200 lojas de conveniência (lojas Entreposto) e tem uma academia corporativa destinada ao treinamento dos funcionários de sua rede de postos (frentistas, gerentes, revendedores e funcionários das lojas de conveniência), com o objetivo de garantir um bom atendimento ao consumidor. Ademais, desenvolveu programas voltados aos revendedores, como o Clube Ale e o Hora Marcada e busca associar sua marca a campanhas culturais, sociais e ambientais. “Finalmente, destacam-se as ações das distribuidoras Equador e Latina. A primeira, que atua na Região Norte do país, oferece, por meio do cartão Equador Petróleo Fidelize, bônus aos consumidores finais a cada litro de gasolina/diesel ou m³ de GNV adquirido. Os bônus podem ser trocados por produtos/serviços em sua rede bandeirada de postos. Já a Latina Distribuidora, com atuação na Região Sul, adota a estratégia de passar ao mercado a imagem da qualidade de seus produtos, com o slogan “Certeza de Combustível Puro”, e de sua rede de postos, classificada por ela como verdadeiros centros de serviços. Em abril de 2014, a Latina foi adquirida pela Raízen.” [52] SINDICOM. Pesquisa revela: 85% dos consumidores preferem postos com bandeira. Newsletter Sindicom, Abril/2016. Disponível em: . Acesso em: 16.12.2016. [53] SOARES, S.; PAULILLO, L. F. Economia dos custos de mensuração e a percepção do consumidor sobre postos de combustíveis no estado de São Paulo.

In Anais do XXXI Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 2011. Belo Horizonte: ENEGEP. [54] NASR, M.; DOS SANTOS, Z. A influência da marca nos postos de abastecimento de combustíveis. Cadernos UniFOA, v. 2, n. 5, dez. 2007, pp. 34-41. [55] Op. cit. nota nº 29 acima. [56] ANP (2016), op. cit., nota nº 3 acima, e Nasr e dos Santos (2007), op. cit., nota nº 54 acima. [57] Op. cit, nota nº 29. [58] De fato, segundo a SEAE/MF em parecer no caso BR/Ipiranga, “não se deve desprezar a importância da assessoria técnica das distribuidoras, o que envolve até mesmo sua experiência em aspectos mercadológicos da concorrência nos vários mercados relacionados a combustíveis” (fl. 4363 daqueles autos.) No mesmo sentido, v. matéria publicada pelo Sindicom, sindicatos que reúne as principais distribuidoras do país: “Na Raízen, Leonardo Pontes enumera cinco vantagens da parceria entre as associadas e os postos de suas redes. “Junto com a distribuidora, o revendedor realiza mais vendas de produtos e serviços diferenciados, tem garantia de qualidade, participa de treinamento e campanhas de incentivo para o melhor atendimento ao consumidor, se beneficia da consistência da oferta e ganha com os programas de fidelização”, diz. ‘Resguardada a competição e as diferenças entre as distribuidoras, tudo isso compõe um setor saudável que, unido, tem muito mais chances de ser bem sucedido do que desunido,’ acrescenta Leonardo.

“Além da confiabilidade que a marca transmite ao posto, por conta da padronização da oferta de produtos e serviços e do atendimento, outra vantagem da sinergia distribuição-revenda é realçada pelo vice presidente da ALE Combustíveis, Cyro Souza. ‘Esse benefício diz respeito ao fato de que, em rede, ocorre uma disseminação mais ágil e eficiente de boas práticas, de soluções”, comenta. “Nesse ambiente se encontra muito aprendizado reunido e isso permite que o negócio prospere de forma mais sustentável e menos traumática.’” SINDICOM. Marcas de preferência nacional: Bandeiras filiadas ao Sindicom são preferidas por 90% dos motoristas, atesta pesquisa Ibope. In: Notícias Sindicom, v. 10, n. 35, jun. 2016, p. 8. Disponível em: . Acesso em: 21.12.2016. [59] As Requerentes também reconhecem a importância desses investimentos: “[o] posicionamento da marca Ipiranga [é] fruto de campanhas de marketing bem sucedidas e investimentos relevantes em treinamento e caracterização de sua rede embandeirada, política que resulta em uma percepção diferenciada por parte do consumidor, que reage positivamente, preferindo adquirir combustível distribuído pela Ipiranga” (SEI nº 0285777, p. 4.) [60] De acordo com dados do sistema de postos da ANP e de seu anuário estatístico da ANP (disponível em: . Acesso em: 21.12.2016). A partir dos dados do sistema de postos da ANP, foram localizadas 84 bandeiras independentes, ou 53,5% do total de 157 distribuidoras independentes. [61] Op. cit., nota nº 54 acima.

[62] V. respostas SEI nº 0280260 e SEI nº 0275814. No mesmo sentido, v. Shepard (1993), que explica que no mercado estadunidense as distribuidoras escolhem, ainda, qual tipo de serviços agregados e qual modelo de posto desejam implementar conforme o perfil da localidade, apresentando aos postos contratos de adesão. SHEPARD, A. Contractual Form, Retail Price, and Asset Characteristics in Gasoline Retailing. The RAND Journal of Economics, v. 24, n. 1, 1993, pp. 58-77. De Araújo Neto (2010), op. cit., nota nº 43, também enfatiza a natureza praticamente “de adesão” do contrato de embandeiramento decorrente da assimetria de posições entre de um lado a distribuidora, que procura o posto e determina as condições mais importantes do contrato, e de outro a revendedora, que em geral tem pouca margem para modificar tais condições. É possível, também que postos revendedores se candidatem ao embandeiramento, caso em que as distribuidoras só aceitam se o ponto estiver de acordo com seus próprios critérios jurídicos e estratégicos (v. também respostas da SP e da Total Distribuidora, respectivamente SEI nº 0280256 e nº 0276929). Maligo (2005b, p. 876), op. cit., nota nº 26 acima, enfatiza o ponto de revenda: “Quanto à localização das instalações, sua importância para a atividade de distribuição de combustíveis automotivos é inequívoca, tanto no que se refere à localização das bases quanto à dos postos.” [63] V. ANP. Boletim Abastecimento em Números nº 52, 2016. Disponível em: . Acesso:

20.12.2016. [64] Op. cit., nota nº 3 acima. [65] Op. cit., nota nº 29. [66] Op. cit., nota nº 29. [67] Segundo respostas das próprias empresas. Raízen: SEI nº 0265815. Requerentes: SEI nº 0278607. [68] SP, Zema e Rejaile. [69] A exemplo das respostas da Dibrape (SEI nº 0256957), da YPetro (SEI nº 0259734), da Total Distribuidora (SEI nº 0261466), da BR Distribuidora (SEI nº 0261478) e da SP (SEI nº 0264358). [70] Op. cit., nota nº 29. [71] De acordo com autodescrição do grupo em seu site: “A Ultracargo é a maior provedora de armazenagem para granéis líquidos do Brasil, com seis terminais e capacidade de armazenagem de aproximadamente 630 mil metros cúbicos em 31 de dezembro de 2015.” Disponível em: . Acesso: 21.12.2016. [72] Sobre a ausência de entradas relevantes, v. ANP (2016) e as respostas de todas as distribuidoras oficiadas por esta SG. [73] Op. cit., nota nº 29. [74] ANP (2016), op. cit., nota nº 3. Pode-se mencionar, ainda, a aquisição das operações da Repsol pela Alesat e a aquisição das operações da Chevron pelo Grupo Ultra, ambas em 2008. [75] V. fato relevante publicado pela empresa em 14.10.2016, disponível em: . Acesso em: 14.12.2016. [76] V., p. ex., algumas operações recentes de retirada da Petrobras: Atos de Concentração nº 08700.010947/2015-38 (venda de participação na distribuição de gás natural), nº 08700.006656/2016-26 (venda de controle no transporte de gás natural), nº 0870.008044/2016-78 (retirada de blocos de exploração de petróleo e gás natural).

V., ainda, anúncios públicos da Petrobras sobre sua retirada dos setores de distribuição de combustíveis líquidos e de distribuição de gás liquefeito de petróleo (disponíveis, respectivamente, nos seguintes endereços: (i) ; e (ii) . Acesso em: 26.1.2017.) [77] V. apresentações SEI nº 0295311. [78] Os principais pontos com redução de volume confirmados até agora são São Luís/MA, Belém/PE, Paranaguá/PR e Fortaleza/CE. [79] Disponível em: . Acesso em: 21.12.2016. Veja-se, p. ex., o seguinte trecho do Guia: “O Cade irá considerar as atuais barreiras à entrada e as potenciais/futuras barreiras à entrada.” [80] Para um levantamento dos julgados do Cade nesse setor, v. CADE. Cadernos do Cade: Varejo de Gasolina: 2014. Brasília, 2014. Disponível em: . Acesso em: 7.12.2016. [81] Ato de Concentração nº 08012.001656/2010-01. [82] Existem, ainda, combustíveis de maior valor agregado que as distribuidoras podem comercializar de maneira opcional, de modo a diferenciar sua marca, a exemplo das gasolinas aditivadas. Porém, há uma dificuldade em analisar esses combustíveis, devido à escassez de dados e ao seu papel residual. Seguindo a jurisprudência do Cade, a SG considera que a cesta dos três combustíveis básicos é um bom indicador para os fins de análise concorrencial. [83] SEI nº 0295506. [84] V. também Maligo (2005a), op. cit., nota nº 19 acima, Maligo (2005b), op. cit., nota nº 26 acima, e ANP (2016), op. cit., nota nº 3 acima. [85] Para uma revisão dos precedentes, v.

Ato de Concentração nº 08012.001656/2010-01 (Requerentes: Cosan-Shell). [86] A exemplo de “(i) Maranhão + Tocantins para gasolina; (ii) Goiás + DF + Tocantins para etanol”. V. SEI nº 0295506. [87] ANP (2016), op. cit., nota nº 3 acima, e ANP (2015), op. cit., nota nº 27 acima. [88] V. pp. 32-33 do formulário de notificação SEI nº 0243320: “De acordo com a percepção das Requerentes, as dimensões geográficas da concorrência em distribuição de combustíveis não necessariamente estariam adstritas às fronteiras estaduais; sendo certo que, a depender do fluxo logístico de uma determinada base de tancagem (capilaridade de abastecimento), o atendimento pode ocorrer em Estados vizinhos, desde que se observem as diferenças na tributação do ICMS e a necessidade de registro de filiais ou inscrições substitutas entre os Estados. Não obstante, dada a disponibilidade de informações públicas de mercado com essa granularidade, as Requerentes apresentam as informações relativas a este segmento por Estado.” [89] ANP (2015, p. 29), op. cit., nota nº 27 acima. [90] ANP (2015, pp. 27-28), op. cit., nota nº 27 acima.. [91] ANP (2016, p. 57), op. cit., nota nº 3 acima. [92] ANP (2015, p. 38), op. cit., nota nº 27 acima. [93] SEI nº 0243321. [94] SEI nº 0265815. [95] SEI nº 0261643. [96] Op. cit., nota nº 52 acima. [97] Esse entendimento também foi esposado pela Petrobras nos autos do Ato de Concentração nº 08012.002820/2007-93. V. fls. 1301-1302 daqueles autos.

[98] Para uma revisão dos precedentes, v. Ato de Concentração nº 08012.001656/2010-01 (Requerentes: Cosan-Shell). [99] Adianta-se que o entendimento esposado pela linha de jurisprudência citada pelas Requerentes sobre a rivalidade oferecida por postos sem bandeira vem sendo sistematicamente revisado nos casos de conduta anticompetitiva coordenada. Esse ponto será abordado no item 6.4.1.2.2 deste parecer. [100] V. nota nº 51 acima. [101] As respostas que reconheceram uma substitutibilidade perfeita foram a do Auto Posto Verenka (SEI nº 0272166), do Posto Ael Pentágono (SEI nº 0261052), J.A.D. Araújo (SEI nº 0258031), Auto Posto Alvorada (SEI nº 0297047) e do B.O. Auto Posto (SEI nº 0297056). Posto Paulistão: “Sim, concorrem, porém são substitutos em um grau limitado. Existe parte da clientela que preferem postos bandeirados, ainda que estes, em função de sua estrutura e diversidade de produtos e serviços, possua um preço, levemente, acima dos praticados por postos sem bandeira” (SEI nº 0297018, p. 5). Posto Rudnick: “Temos identificado em nossos clientes preferência por abastecimento com bandeira, achamos que isto visa ter mais credibilidade ao consumidor” (SEI nº 0265101, p. 10). Posto Pratão: “Não[, não concorrem].” (SEI nº 0296233, p. 6.) Posto Aljig: “Sim, substitutos apenas em um grau pois o posto bandeirado passa uma confiabilidade ao consumidor.” (SEI nº 0273163, p. 12.) Rede Arara Azul:

“Em nossa opinião os postos bandeira branca e os postos embandeirados concorrem entre si apenas em grau limitado porque nem todos os clientes consomem combustíveis exclusivamente de postos embandeirados. Embora existam clientes que exigem bandeira para o consumo, outros priorizam o preço do combustível e, neste caso, se este for mais atrativo em postos de bandeira branca, tais consumidores não apresentam resistência em consumir de tais postos.” (SEI nº 0297027, p. 14.) Posto Pit Stop: “Concorrem entre si sim. São em grau limitado, pois os postos de bandeira branca trabalham com margem inferior aos demais, e além disso não há garantia na qualidade dos produtos revendidos.” (SEI nº 0297022, p. 14.) [102] V. SEI nº 0282989. [103] Op. cit., nota nº 29. [104] A partir da instrução desta SG, o volume vendido parece ser o melhor indicador disponível para aferir a atratividade. Tendo em vista o caráter eminentemente local – isto é, intramunicípio – desse julgamento de “atratividade”, é difícil encontrar indicadores quantitativos para mensurar o quão atrativo é um ponto. Em geral a menor granularidade dos indicadores que poderiam auxiliar nesse estudo é a fronteira municipal (ex. renda per capita, frota de veículos). Ainda assim, mesmo se disponíveis em menor agregação, tais indicadores não captam a complexidade da interação entre as variáveis que determinam a valorização de um ponto comercial.

No agregado, o volume vendido é o principal indicador do sucesso comercial de cada categoria de postos (v. seção 6.2.3). [105] V. Documento SEI nº 0272824. [106] A delimitação de uma região de influência adequada é tarefa complexa que deve requer estudo georreferenciado detalhado sobre a localidade em questão. A título de exemplo, v. FREITAS, T. A defesa da concorrência no mercado varejista de combustíveis líquidos: teoria, evidências e o uso de filtros para detectar cartéis. Tese (Doutorado em Economia) – Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Faculdade de Ciências Econômicas, Porto Alegre, 2010. [107] V. Atos de Concentração nº 08012.002245/2005-67 e nº 08012.003911/2008-27. [108] V. petição SEI nº 0276929. [109] V. petições SEI nº 0280256 (SP) e nº 0281160 (Raízen). [110] V. petição SEI nº 0275811. [111] V. petição SEI nº 0278078. [112] SEI nº 0295311. [113] V., p. ex., Atos de Concentração nº 08012.002245/2005-67, nº 08012.003911/2008-27 e nº 08700.005719/2014-65. [114] V., p. ex., Processo Administrativo nº 08012.011881/2007-41 e Ato de Concentração nº 08700.010947/2015-38. [115] V., p. ex., Atos de Concentração nº 08012.002820/2007-93 e n° 08012.001656/2010-01. [116] V. resposta da SCGás, concessionária de SC (SEI nº 0291203), e da Comgás, uma das concessionárias de SP (SEI nº 0281052). [117] Atos de Concentração nº 08700.007423/2013-06 e nº 08012.002820/2007-93. [118] Opina a Agência que:

“Como não há afirmativas pelas Requerentes acerca de uma provável distribuição de lubrificantes da Chevron pela Ipiranga, convém que essa questão seja esclarecida, uma vez que, somadas, Ipiranga e Chevron responderiam por cerca de 23% do mercado (2% abaixo da BR, líder no setor). Esta ressalva ganha relevância à medida que, em agosto de 2016, foi anunciada a formação de joint venture entre Ipiranga e Chevron no mercado de distribuição de lubrificantes.” (SEI nº 0295506, p. 14.) [119] Nota de método: as distribuidoras Raízen Mime e Petróleo Sabbá não são agregadas ao grupo econômico da Raízen nas publicações da ANP. Não obstante, esta SG as reuniu sob o mesmo agente (Raízen) porque elas de fato pertencem ao grupo econômico da Raízen, sendo por ela controladas em 76% e 80% de seu capital social, segundo a própria Raízen (v. GRUPO RAÍZEN. Demonstrações financeiras combinadas consolidadas em 31 de março de 2016 e relatório dos auditores independentes. 2016. Disponível em: . Acesso: 7.1.2017.). [120] SEI nº 0290460. [121] SEI nº 0290460. [122] SEI nº 0290460. [123] SEI nº 0290460. [124] SEI nº 0276482 e anexos. [125] SEI nº 0276482 e anexos. [126] SEI nº 0276482 e anexos. [127] SEI nº 0276482 e anexos. [128] SEI nº 0290460. [129] SEI nº 0290460. [130] SEI nº 0290460. [131] SEI nº 0290460. [132] SEI nº 0290460. [133] SEI nº 0290460. [134] SEI nº 0290460. [135] SEI nº 0290460. [136] SEI nº 0290460. [137] SEI nº 0290460. [138] SEI nº 0290460. [139] SEI nº 0290460.

[140] SEI nº 0290460. [141] SEI nº 0290460. [142] SEI nº 0290460. [143] SEI nº 0290460. [144] SEI nº 0290460. [145] SEI nº 0290460. [146] SEI nº 0290460. [147] SEI nº 0290460. [148] SEI nº 0290460. [149] SEI nº 0290460. [150] SEI nº 0290460. [151] SEI nº 0290460. [152] SEI nº 0290460. [153] SEI nº 0290460. [154] SEI nº 0290460. [155] SEI nº 0290460. [156] SEI nº 0290460. [157] SEI nº 0290460. [158] SEI nº 0290460. [159] SEI nº 0290460. [160] SEI nº 0290460. [161] SEI nº 0290460. [162] SEI nº 0290460. [163] SEI nº 0290460. [164] SEI nº 0290460. [165] SEI nº 0290460. [166] SEI nº 0290460. [167] SEI nº 0290460. [168] SEI nº 0290460. [169] SEI nº 0290460. [170] SEI nº 0290460. [171] SEI nº 0290460. [172] Disponíveis em: < http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/populacao/estimativa2015/estimativa_dou.shtm>. Acesso em: 21.11.2016. [173] SEI nº 0297676. [174] Das concentrações que atingem o patamar legal, 73 (15,5%) são maiores que 60% no cenário com bandeira branca e 155 (32,9%) no cenário de bandeirados. [175] Dados disponíveis em: . Acesso em: 20.12.2016. [176] Dados disponíveis em: . Acesso em: 20.12.2016. [177] V. petição SEI nº 0283702. [178] A estimativa foi construída da seguinte maneira: combinaram-se os dados de volume total comercializado em 2015 (gasolina, diesel e etanol automotivos, SEI nº 0290460) com os dados de produção de combustíveis das demonstrações financeiras da RPR de 2015 (disponíveis em: ; acesso em 23.1.2017).

Ressalte-se que os valores encontrados estão superestimados, pois a RPR também produz diesel marítimo (não automotivo), mas não foi possível obter informações suficientes para isolar esse produto. [179] V. resposta da SCGás (SEI nº 0291203) e da Comgás (SEI nº 0281052). [180] Outros requisitos menos custosos são: instalação de armazenagem e movimentação onde a distribuidora detém contratos de cessão ou carregamento; apresentação de estudos de logística comprovando a viabilidade do empreendimento; apresentação de projeto de instalação. [181] Op. cit., nota nº 29. [182] As economias de escala são mais acentuadas quando uma distribuidora acessa todas as interfaces competitivas do setor. Segundo a ANP, “no mercado de distribuição a concorrência vai muito além da variável preço e do número de postos de bandeira branca e de distribuidoras existentes no mercado. As vantagens absolutas de custos e a maior capacidade de investimento por parte das incumbentes de maior porte constituem-se em importantes barreiras à entrada de empresas que possam com elas competir de forma efetiva. Nesse sentido, destacam-se as barreiras decorrentes dos custos de investimento necessários para a entrada com escala mínima eficiente, merecendo atenção as atividades de movimentação e armazenagem de cargas líquidas.” (SEI nº 0295506, pp. 38-39.) [183] Segundo dados da ANP, 118 distribuidoras das 157 trabalham com toda a cesta, isto é, cerca de 75%.

[184] No Ato de Concentração nº 012.005539/2004-60 cogitou-se até mesmo a possibilidade de se aplicar a doutrina das essential facilities a algumas bases. V. também afirmação da ANP em estudo sobre a concorrência setorial: “A localização das bases pode se constituir, inclusive, em importante barreira à entrada no setor de distribuição em razão do impacto direto que exerce na estrutura de custos de transporte de combustíveis.” ANP (2016, p. 88), op. cit., nota nº 3 acima. [185] V. seção 6.2.4 acima. [186] SEI nº 0295506, pp. 20-21. [187] “O terreno e a instalação de armazenamento deverão ser próprios ou provenientes de fração-ideal própria em base compartilhada (diferentemente do que estabelecia a antiga Portaria ANP nº 202/1999 que admitia que a pessoa jurídica possuísse base arrendada com as instalações de armazenamento e distribuição).” ANP (2016, p. 21), op. cit., nota nº 3 acima. [188] Neste sentido, v. ainda manifestação da SEAE/MF no Ato de Concentração nº 08012.002820/2007-93 (BR-Ipiranga): “129. Dessa forma, as distribuidoras que eventualmente não detenham bases primárias teriam as seguintes opções: (i) comprar derivados de outra distribuidora incorrendo possivelmente em custos maiores de aquisição dos combustíveis; (ii) retirar os produtos da refinaria através de caminhões-tanque, opção economicamente desvantajosa na prática;

ou (iii) alugar espaço na base primária de outra distribuidora, opção na qual a distribuidora depende da existência de capacidade ociosa de outra distribuidora, como já mencionado. Observe-se que essa terceira opção apenas mitiga o problema pois, neste caso, as distribuidoras tendem a ter atuação menos abrangente, mais local, tendo em vista a importância das bases primárias.” (fls. 4295-4296 daqueles autos.) [189] As distribuidoras Fan, Tabocão e Zema não apresentaram estimativas em números. As distribuidoras Idaza, Direcional, Setta e Royal Fic não apresentaram resposta. [190] As distribuidoras SP, Total, Zema não apresentaram estimativas em números. As distribuidoras Idaza, Direcional, Setta e Royal Fic não apresentaram resposta. [191] Ato de Concentração nº 08012.001656/2010-01. [192] Capacidade total: dados disponíveis no site da ANP (. Acesso em: 12.12.2016). Tancagem das bases primárias: ANP (2015), op. cit., nota nº 27 acima. Volume vendido: dados do SIMP fornecidos pela ANP (SEI nº 0290460). [193] As Requerentes consideram, ainda, que seria possível a entrada brownfield por meio de contratos de cessão de espaço (tempo: ) (ACESSO RESTRITO CADE E REQUERENTES). Porém, conforme colocado acima no item 6.4.2.1.1, esta modalidade já não é mais possível deste 2014. [194] Resolução ANP nº 58/2014, art. 11, inc. I. [195] Conforme estudo de Soares e Paulillo (2011), op.

cit., nota nº 53, apresentado na seção 6.2.3, um dos fatores que pesam na preferência da base consumidora é o tempo que a marca está no mercado. Assim, mesmo desconsiderando a demora associada à ampliação e constituição de rede, a entrada de uma nova marca necessita de tempo para ser bem cotada na preferência de clientes. Entretanto, não há estimativas de quanto tempo seria necessário para a entrada efetiva quanto a esse fator. [196] Planilhas do Sindicom disponíveis em: . Acesso em: 12.1.2017. Foram contabilizados apenas os grupos econômicos independentes. [197] SEI nº 0295506. [198] Extração em 12.8.2016. [199] V. petição da empresa SEI nº 0275814. [200] A complementariedade é ainda maior quando se fala em distribuidoras sem bandeira. Neste sentido, a Fecombustíveis opina que “O principal mercado destas distribuidoras é a venda SPOT para Bandeiras Brancas. É notória a impossibilidade de competir. Tais distribuidoras não conseguem investir em embandeiramento e têm uma dificuldade imensa de expansão pois não conseguem compartilhar espaço para estocagem e ainda por ser baixíssima a disponibilidade inviável o custo para aquisição de terrenos/construção de bases no entorno das refinarias. “Na prática, é como se existissem dois mercados separados, um de distribuidoras com marcas, e um de distribuidoras sem marcas, contudo, em nosso entendimento estas não conseguem rivalizar efetivamente com aquelas.” (SEI nº 0282989, p.

7, grifos adicionados.) [201] Nesse sentido, ver ponderações nas respostas aos ofícios enviados por esta SG às distribuidoras, as quais enfatizam que algumas distribuidoras conseguem alcançar um patamar de rivalidade relevante nos cenários locais. [202] A SG formulou a seguinte pergunta: “Na opinião da sua empresa, uma distribuidora que atua em apenas um estado ou em um conjunto pequeno de estados tem condições plenas de competir com as distribuidoras que possuem atuação nacional? Por quê?”. A distribuidora Zema apresentou a seguinte resposta: “Não, pois quem atua nacionalmente tem maiores volumes, maior market share, maiores condições de investimentos, mais clientes, como consequência a competitividade fica bem maior e se distancia das empresas que atuam em um estado ou em um conjunto com pequenos estados.” Em outro quesito, respondeu, ainda, que “O Sindicom por exemplo [sindicato que reúne as maiores distribuidoras do país] tem um posicionamento estratégico competitivo bem superior às distribuidoras regionais.” (SEI nº 0297025, p. 19.) A distribuidora Total respondeu que “Distribuidoras que possuem atuação regional não possuem condições plena de competir com distribuidoras de atuação nacional devido ao poder econômico e logístico para oferecer produtos e serviços ao mercado. Exemplo: acesso limitado a terminais, acesso a crédito com fornecedor, capital de giro e restrição do mercado devido ao modelo de bandeira.” (SEI nº 0261466.) A distribuidora Dibrape respondeu:

“Sim, porém com certa desvantagem pelas razões explicadas na questão anterior [as distribuidoras nacionais possuem mais pontos de retirada de produto, trazendo mais segurança logística. Como os volumes são maiores, os custos de operação são mais diluídos, permitindo maior competitividade.]” (SEI nº 0256957.) A distribuidora SP, por sua vez, apresentou a seguinte resposta: “A Empresa de pequeno porte tem um grande risco, pois pode sofrer a ação comercial de sua área de atuação, o que pode inviabilizar sua permanência no mercado.” A resposta chama a atenção pelo fato de ter aludido a ações comerciais, o que indica o poder das grandes distribuidoras frente à sensibilidade das empresas menores ao preço e ao giro (volume) neste mercado. (SEI nº 0264358.) A distribuidora Rejaile respondeu: “Sim, se não houver a prática de preços abaixo dos custos, são estratégias e objetivos diferentes.” (SEI nº 0256813.) Por fim, a distribuidora Tabocão respondeu que: “Sim, pois a regional pode conhecer melhor o mercado local e suas características, o que lhe fornece uma vantagem para competir com as distribuidoras nacionais.” (SEI nº 0297032, p. 10.) É relevante relembrar também a resposta da BR Distribuidora a este item, ressaltando a especificidade das condições que favorecem certas regionais:

“Sim, contanto que seu market-share nos mercados em que atua seja significativo, ou seja, que sua escala regional seja comparável à escala da empresa de atuação nacional naquele(s) estado(s), de forma que ela tenha um custo unitário competitivo.” (SEI nº 0261478, p. 33.) [203] V., p. ex., o seguinte trecho da petição SEI nº 0285777, p. 3: “A Alesat nada mais é que mais uma das distribuidoras regionais, de maneira que, após a pretendida aquisição por Ipiranga, restarão ainda quase duas centenas de distribuidoras que manterão estratégia de atuação própria e independente.” [204] Conforme a estimativa da jurisprudência acerca do giro do tanque de uma base de combustíveis (48 vezes ao ano), reproduzida acima na análise das condições de entrada (tópico 6.4.2.1). Tendo em vista que a capacidade mínima exigida pela regulação é de 750 m³, tem-se 750 dividido por 2 vezes 48 igual a 18.000. [205] Planilhas de bases e de terminais disponíveis em: . Acesso em: 20.12.2016. [206] SEI nº 0281160. [207] Dentro do tempo de análise disponível a esta SG, não foi possível obter o dado de tancagem das bases compartilhadas, o que poderia afetar a tancagem de uma série de distribuidoras. Porém, as conclusões aqui expostas a respeito da posição da Alesat quanto à distância de sua tancagem em relação às distribuidoras regionais não se alterariam. [208] Planilhas de bases disponíveis em: . Acesso em: 20.12.2016.

[209] V., por exemplo, respostas das distribuidoras Tabocão, Zema, Total Distribuidora, SP, Rejaile e BR Distribuidora. [210] Salienta-se que as Requerentes protocolaram a petição SEI nº 0294340 contendo pedido de acesso aos trechos confidenciais da manifestação SEI nº 0292571, protocolada pelos sindicatos. Porém, o acesso não será conferido em razão de tais trechos estarem abarcados pelos arts. 50, inc. II, e 53 e ss. do Regimento Interno do Cade. [211] V. p. ex. voto do Conselheiro Ricardo Machado no Ato de Concentração nº 08012.001656/2010-01. V. também manifestação da Total Distribuidora (SEI nº 0261466), da Fecombustíveis (SEI nº 0282989) e ANP (2016), op. cit., nota nº 3 acima. [212] As distribuidoras regionais com menor proporção de vendas a bandeira branca que esta SG teve conhecimento, em posição de exceção, foram a Zema e a Fan, que reduzem esse percentual para quase 40%. [213] Posição expressa também pela Fecombustíveis, a Biosev (ACESSO RESTRITO CADE). [214] Segundo o guia de 2004 do Competition Bureau canadense, “a coordenação pré-operação efetiva pode ser restringida pela atuação de um competidor particularmente vigoroso e eficaz (um “maverick”).75 Uma aquisição de um maverick pode remover essa restrição à coordenação ao reduzir incentivos a se comportar de maneira agressiva. Tal aquisição aumenta a probabilidade de que comportamentos coordenados sejam eficazes. [Nota de rodapé 75 do documento:

Um maverick é uma empresa que tem um incentivo desproporcional a se desviar de comportamento coordenado. Por exemplo, tal empresa pode auferir ganhos maiores ao se desviar ou ser menos suscetível a mecanismos de punição se sua estrutura de custos é menor que a de seus rivais.]” (CANADA. Merger Enforcement Guidelines, set. 2004 apud ROSS, Thomas W. Merger Review in Canada and the Role of Economics. 2006, p. 30. Disponível em: < http://www.sauder.ubc.ca/Faculty/Research_Centres/Phelps_Centre_for_the_Study_of_Government_and_Business/~/media/Files/Faculty%20Research/Phelps%20Centre/Working%20Papers/2006_10_ross.ashx>. Acesso em: 12.2.2015.) [215] Exemplos dentre as respondentes: Zema, Rejaile, Fan. [216] Segundo a ANP, “Há de se notar, também, que as grandes distribuidoras têm participação não desprezível no atendimento dos postos bandeira branca – juntas, Ipiranga e Alesat forneceram 12,7% da gasolina C, 11,5% do óleo diesel B e cerca de 5% do etanol hidratado destinados a esse tipo de revenda, no primeiro semestre de 2016” (SEI nº 0295506, p. 10).

[217] A Petrobras, por sua vez, possui um índice de cessão a distribuidoras menores muito elevado, de 71%, mas isso pode ser em parte explicado pela posição excepcional da empresa na formulação de política pública do setor, atuando como garantidora de abastecimento e dispondo de infraestrutura desproporcional em relação a todas as demais distribuidoras (portanto, potencialmente mais capacidade ociosa e maior necessidade de alugar seu espaço). [218] SEI nº 0292809. [219] Neste sentido, v. ANP (2016), op. cit., nota nº 3 acima, e Soares et al. (2015) op. cit., nota nº 29. [220] Dados dos Boletins Abastecimento em Números e Anuários Estatísticos da ANP. Disponível em: . Acesso em: 20.12.2016. [221] V. respostas dos postos oficiados por esta SG. Em especial, o seguinte trecho do B.O. Auto Posto: “Sim, muitas bandeiras não vendem para os bandeiras branca. As distribuidores menores que atendem esse mercado. Quando existe restrição de produto por parte da refinaria, a ordem normalmente é assim: primeiro a revenda da BR, segundo Raizen, Ipiranga, etc.. Depois vem o atendimento as distribuidoras que atendem os postos de bandeira branca.” (SEI nº 0297056, p. 14.) [222] V. resposta do Posto AEL Pentágono (SEI nº 0261052), da Petrobras (SEI nº 0261478), da ANP (SEI nº 0295506) e da Fecombustíveis (SEI nº 0282989). V. também Soares et al., op. cit. nota nº 29. [223] SEI nº 0282989. [224] SEI nº 0297612 e anexo. [225] Petição SEI nº 0272824. [226] SEI nº 0261478, p. 33.

[227] Disponível em: >. Acesso em: 15.1.2017. [228] Segundo dados da ANP disponíveis em: . Acesso em: 20.12.2016. [229] Destacam-se os investimentos da Total Distribuidora em Ipojuca/PE, a Equador em Itacoatiara/AM e a Temape em Ipojuca/PE. [230] Total Distribuidora: SEI nº 0261466 e 0276929. Refinaria Manguinhos: SEI nº 0257076 e SEI nº 0278078. [231] Como é o caso de Paranaguá/PR e Ipojuca/PE. [232] Para estatísticas sobre o julgamento de casos do setor, v. Caderno do Cade sobre o Varejo de Gasolina, disponível em: . Acesso em: 20.12.2016. [233] REAL, E.; BEHR, A. Construção do preço de venda e análise custo-volume-lucro em um posto de combustíveis. 2015. Disponível em: . Acesso em: 12.1.2017. [234] V., p. ex.: voto do Conselheiro Márcio de Oliveira Júnior no Processo Administrativo nº 08012.008847/2006-17, SEI nº 0063294; voto do Conselheiro Roberto Augusto Castellanos Pfeiffer no Processo Administrativo nº 08012.004712/2000-89, SEI nº 0180977; voto do Conselheiro Afonso Arinos de Mello Franco Neto no Processo Administrativo n° 08012.002299/2000-18; Parecer da SEAE/MF no Processo Administrativo n° 08012.002748/1999-85; Nasr e dos Santos (2007), op. cit., nota nº 54 acima; Freitas, 2010, op. cit., nota nº 106 acima; LEVY, I. Uma análise da jurisprudência do cade acerca dos cartéis na revenda de combustíveis. Monografia (Graduação em Direito) – Escola de Direito da Fundação Getúlio Vargas. Rio de Janeiro, 2013; PEDRA, D.; PAIVA, R.

A Atuação Recente da Coordenadoria de Defesa da Concorrência da Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis na Detecção de Cartéis na Revenda Varejista de Combustíveis. Anais da Rio Oil & Gas Expo and Conference. VI Congresso Brasileiro de Regulação da ABAR, 2009, Rio de Janeiro. Rio de Janeiro, 2010; RAGAZZO, C.; DA SILVA, R. Aspectos econômicos e jurídicos sobre cartéis na revenda de combustíveis: uma agenda para investigações. Documento de Trabalho da Secretaria de Acompanhamento Econômico, n. 40, 2006. [235] Decompondo a cesta segundo dados da ANP (SEI nº 0276482): gasolina comum representou 78% em relação ao volume total de gasolina, diesel comum, 87%, e etanol comum, 99%. [236] NUNES, C.; GOMES, C. Aspectos concorrenciais do varejo de combustíveis no Brasil. Anais do Encontro Nacional de Economia – ANPEC, 2005. [237] V. Processo Administrativo nº 08012.011042/2005-61 e Inquérito Administrativo nº 08012.008859/2009-86. [238] Na realidade, Shepard (1993, op cit., nota nº 62) coloca que a tentativa, por parte da distribuidora, de influenciar o preço final da revenda é tão comum que pode nem mesmo ter a ver com um objetivo de cartelização, mas antes de estratégia de mercado. [239] V. também MASSON, R.; ALLVINE, F. Strategies and Structure: Majors, Independents, and Prices of Gasoline in Local Markets. In JUALLS (ed.), Essays on Industrial Organization in Honor of Joe S. Bain. Cambridge, MA, Estados Unidos: Ballinger Publishing Company, 1976, pp. 155-180.

[240] Op. cit., nota nº 239 acima. [241] Serebrisky (2000) apud SEI nº 0180977, fl. 835, tradução livre. [242] SEI nº 0282388. [243] Processo Administrativo nº 08012.011042/2005-61. [244] V. petição SEI nº 0282989. [245] Despacho SG nº 1585/2016, SEI nº 0278027. [246] Segundo o DEE, o CPPI simula um jogo que “basicamente considera o limite em que as firmas estão dispostas a realizar uma conduta do tipo PAC (Parallel Acomodating Conduct). Trata-se de um exemplo de coordenação em que uma empresa realiza um aumento de preços com a expectativa de que outras seguirão. 𝑆𝐴𝐼 representa o valor máximo que a firma A está disposta a iniciar e 𝑆𝐵𝑀 representa o valor máximo em que a firma B está disposta em aumentar preços, em virtude do aumento de A. Em (5) e (6) verificam-se os largest sustainable increase in price (LSIP), em (5) para o caso em que a firma A inicia o aumento de preços e em (6) para o caso em que a firma B inicia o aumento de preços. O resultado final é o CPPI, que considera o menor aumento das últimas 2 expressões.” O DEE se refere às seguintes equações: [247] Despacho SG nº 1585/2016, SEI nº 0278027. [248] SEI nº 0282989. [249] SEI nº 0292575. [250] Alude-se aqui às reduções feitas pela Petrobras em outubro e novembro de 2016. Veja-se, por exemplo, as seguintes notícias: (i) do portal G1, “Queda do preço de diesel e gasolina chega aos postos, aponta ANP” (disponível em:

http://g1.globo.com/economia/seu-dinheiro/noticia/2016/11/queda-do-preco-de-diesel-e-gasolina-chega-aos-postos-aponta-anp.html, acesso em: 20.1.2017), (ii) da Folha de S. Paulo, “Postos de combustível não baixaram preços de gasolina e diesel” (disponível em: http://www1.folha.uol.com.br/mercado/2016/11/1834012-reducao-no-preco-da-gasolina-nao-chega-ao-consumidor.shtml, acesso em 20.1.2017) [251] Cláusula 14, Capítulo XIV, do contrato SEI nº 0243328.